《管理学原理》配套教学课件

管理学为什么要学好“管理学”？做人

《孙子兵法·军争篇》曰：故用兵之法：高陵勿进，背丘勿进……归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫此用兵之法也。”

案例：遵循商业道德学会合理地调度和配置运筹帷幄之中，决胜千里之外案例：龟兔赛跑一名受雇于可口可乐公司总部的行政助理威廉丝(JoyaWilliams)涉嫌在未获上司批准的情况下，翻阅了公司的机密文件，并窃取最新产品的样本，企图以150万美元(约1200万港元)售予百事可乐公司。接到威廉丝的信函，百事可乐公司的管理层不为所动，并即时知会可口可乐公司及寻求联邦调查局的介入。调查局派出底探员假扮买家，与威廉丝接洽及进行交易，并即场拘捕疑犯。联邦检察官纳米亚斯(DavidNahmias)阐述此案件时清楚指出「盗取商业秘密的行径绝对不能容忍，这不单是司法部门的观点；竞争对手亦如是看。」百事可乐公司于1898年首度推出产品挑战比它早十二年打出名堂的可口可乐公司。多年来两者一直视对方为主要对手，近年彼此的竞争更趋白热化。面对这次千载难逢的机遇，百事可乐公司却不为所动。百事可乐公司发言人德斯高(DaveDeCecco)表示：「百事可乐公司只是尽了基本的责任。竞争纵然是激烈的，但必须在公平的情况下进行。」可口可乐公司主席兼行政总裁伊斯德(NevilleIsdell)对百事可乐公司的协助表达衷心的谢意。处事对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织内部运作方式。

案例：三个和尚挑水吃开阔思维案例：看看他是什么使自己生活的更幸福案例：(一个家庭就是一个组织)期许及要求提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻玉(为错)让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法课程网站/2007/5glx/正在建设中参考网站管理学理论研究网中国管理网中国管理咨询在线课程教科书商学院企业家中外管理导报21世纪经济导报课程参考期刊课程教科书专业性参考书籍二次阅读型参考书籍休闲型参考书籍知识普及型参考书籍

杰克·韦尔奇是通用电气（GE）董事长兼CEO。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业……本书是韦尔奇退休前的最后一个大动作，他将自己的成长岁月、成功经历及管理经验和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO的圣经”。该书更以700万美元“天价”稿酬，创下美国自传版权收入之最！管理原理课程体系

应用维度：从管理者的视角在以上内容穿插大量的案例分析、角色扮演、讨论等内容，并配合到企业的参观学习，使学生在应用中体验到管理既是科学又是艺术，更是实践。

一个原点：管理学的公理性概念，包括：管理定义、管理角色、管理决策、管理的基本原理等。通过公理性概念的导入，建立起管理学的基本概念，成为学习的基点。

教学内容：第一章绪论第三章现代管理原理

职能维度：从管理职能和管理活动内容的视角，建立起管理学的工作内容与工作方法的空间体系框架，使学生掌握各种职能的具体方法。

教学内容：第四章决策第五章计划第六章组织第七章领导第八章激励第九章沟通第十章控制第十一章创新

时间维度：从管理史严格的视角展开管理学的学习，从泰罗制一直到学习型组织理论，沿着时间轨迹鉴赏百年来现代管理学的主要理论和流派的观点、内容，产生的背景和现实意义，建立起“管理学的时间隧道”。

教学内容：第二章管理理论的形成和发展

第一章

绪论【重点难点】对管理及其职能的基本认识管理者的角色和应该具备的技能【学习目标】

掌握管理的涵义和职能；理解管理的重要性与性质；熟悉管理者的角色，了解不同层次管理者管理活动的区别；掌握管理者应具备的技能和管理方法；了解管理学的特性。1管理的定义

1.1管理两字的由来条理Management:Man+age+ment理管通过文化来达到条理化＋=土地之王竹官＋=文官管制有年纪的人可做官1.2管理的涵义泰勒管理是一门艺术，这种艺术是要知道要人们去做什么，并注意他们用最好、最经济的方法去做。美国著名的决策学派代表人赫伯特·A·西蒙（H.A.Simon）管理即决策，管理就是一个确定决策目标，拟定各种可行方案，选择最优方案以及实施方案的过程。法国管理学家亨利·法约尔（H.Fayol）管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。（美）孔茨（H.Koontz）管理是一种正式组织团体中通过别人，并同别人一道去完成工作的技能；一种在正式组织团体中创造一种环境，使得人们能达到团体目标，既作为个人又相互协作地完成工作的技能；一种消除完成工作障碍的技能；一种能创造最高效率切实达到目标的技能。1.2管理的涵义普伦基特和阿特纳巴管理就是一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币、人员）来制定并达到组织目标的活动。斯麦尔洪管理就是通过计划、组织、领导和控制等职能来协调所有资源，以便达到绩效目标的过程德芙特管理就是通过计划、组织、领导和控制组织的资源，有效率和有效果的实现组织目标。罗宾斯管理是指协调工作活动的过程，以便有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。我国学者徐国华等管理就是通过计划、组织、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程。本课程对“管理”的理解

管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行决策、计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。管理的载体：组织管理的本质：合理分配和协调各种资源的过程管理的对象：相关资源管理的职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的目的：实现既定目标。

管理的两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的社会属性。

管理的自然属性：同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质所决定的,因而它是管理的一般属性，体现了在任何社会制度中管理的共性。

管理的社会属性：同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定的，因而它是管理的特殊属性，在不同的社会生产关系条件下表现出管理的不同个性。2管理的性质管理二重性

2.1对管理属性的研究

管理的科学性和艺术性并不是相互对立、相互排斥的，而是相互补充、相互印证的。管理理论和管理艺术研究的都是管理实践。可见，两者的粘合剂是实践，实践能够把经验上升为理论，又反过来通过理论指导实践。所以说，管理的艺术可以上升为理论，同时，管理艺术也需要理论指导；而科学理论需要创造性的艺术来形成，同时，理论的运用也必须讲究艺术。从这个意义上讲，管理是科学性与艺术性的有机统一。2管理的性质管理二重性

2.2对管理本质的研究管理的科学性：管理作为一项活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律。管理的艺术性：管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用陈规或原理把它禁锢起来，它具有很强的实践性。3管理的职能与性质

管理的职能是指管理者为了有效地管理所必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。管理职能古典的提法常见的提法本课程的提法计划planning√√决策与计划组织organizing√√用人staffing

组织指导directing

指挥commanding√

领导领导leading

√协调coordinating√

沟通communicating

激励motivating

代表representing

监督supervising

控制检查checking

控制controlling√√创新innovating

创新管理职能关系

决策与计划职能是管理的首要职能，每一项管理工作一般都是从决策和计划开始，经过组织、领导到控制结束。控制的结果可能又导致新的计划，开始又一轮新的管理循环。如此循环不息，把管理工作不断向前推进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。决策与计划明确目标、研究条件制定决策、编制方案组织设计结构配备人员组织运行学习变革领导指导激励沟通协调解决冲突控制确立标准衡量绩效纠正偏差创新管理者的角色与技能3.1管理者角色

管理者：通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人。类别角色工作内容人际角色挂名首脑(figurehead)执行仪式或象征性的工作联络者(1iaison)建立内部和外部的信息网络领导者(1eader)指挥协调群体的工作信息角色监听者(monitor)搜寻、接收和筛选信息传播者(disseminator)传递信息给他人发言人(spokesperson)通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息决策角色企业家(entrepreneur)制定计划，建立秩序障碍处理者(disturbancehandler)解决员工或部门中的各种冲突问题谈判者(negotiator)在谈判中代表部门或公司资源分配者(resourceallocator)决定资源分配的对象和数量等明茨伯格的管理角色理论技术技能技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法、工作程序、技术和知识的能力。人际关系技能人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通的能力。概念技能概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，特别是对组织发展的远大目标、战略方向的把握及判断力。

处于不同层次的管理者应掌握和运用的技能是有一定差异的。3.2管理者应具备的技能管理者的角色与技能3.3管理者的层次

高层管理者：具有制定重大决策的权限。中层管理者：贯彻指令，把任务落到实处；检查、协调基层工作，保证任务的完成。基层管理者：组织中最下层的管理者，直接面向在第一线工作的组织成员。概念技能技术技能人际技能概念技能技术技能人际技能概念技能技术技能人际技能基层管理中层管理高层管理成功的管理者与有效的管理者弗雷德·卢森斯(FredLuthans)与其助手发现，不同类型的管理者在组织活动中所从事的管理活动的侧重点不同，并会影响管理者的工作绩效。传统管理沟通人力资源网络关系一般管理者32292019成功管理者13281148有效管理者19442611(资料来源：改编自[美]斯蒂分·P.罗宾斯.黄卫伟等译.管理学.第4版.北京：中国人民大学出版社，1997，12)不同管理者在每种活动上的时间分布表单位：%指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者指在组织中相对快速地获得提升的管理者4管理学的研究对象与研究方法4.1研究对象管理学：系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学的研究对象是那些普遍适用于任何具体领域管理实践的客观规律4.2研究方法

——归纳法归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。归纳法的应用相当广泛。

——演绎法演绎法指对某些复杂的问题，运用某些逻辑推理和统计分析方法，找出各种变量之间的相互关系，建立某种相关的数学和经济模型，反映管理活动简化了的事实，例如管理的投入产出模型、决策模型、预测模型、库存模型、现金流量模型等。

——试验法试验法就是人为地为某一试验创造条件，并观察试验结果，再与未给予这些试验条件（对照组）的对比试验的实际结果进行比较分析，从中寻求外加条件与试验结果之间的因果关系，找出其中某些普遍适用的规律性。例如，美国在1927－1932年所进行的霍桑试验，以后根据其试验结果所提出的人际关系理论就是一个典型例子。课堂练习你和你的伙伴决定在学校里面开一家饮料小店，主要提供各种果汁、汽水、奶茶、小吃等，营业时间为早8：00至晚24：00.在饮料小食点的出示投入中，李曼每人投资2000元，同时向银行贷款5万元。除了在餐饮店担负过服务生和常喝饮料以外，你和你的伙伴没有一点餐饮方面的管理经验。现在你们面临着如何管理这家餐饮店以及分配各自的管理角色的任务。请决定各自在饮料店中的管理角色。例如，你们分别负责那些必要的部门和特定的活动？你们的管理层级如何设置？为了成功的经营该小店需要建立什么样的竞争优势？你们将采取什么样的标准来衡量自己对饮料小食店的管理是否成功。思考题怎样理解管理的基本涵义?分析一个管理不善的例子分析一个管理成功的例子不同管理者角色的差别与作用是什么?为什么处于不同层次的管理者所具备的管理技能是不同的?怎样理解成功的管理者与有效管理者的差异?管理学具有哪些特性?怎样理解?我们应该怎样理解管理的含义?管理是科学还是艺术?为什么?管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么?管理者在组织中担任什么样的角色?第二章

管理理论的形成和发展【重点难点】

了解管理思想的形成与发展掌握主要管理先驱者对管理理论和实践的贡献。【学习目标】了解20世纪前的管理思想阐述泰勒科学管理理论要点概括科学管理运动对管理的贡献明确法约尔对管理的贡献说明霍桑实验对管理的贡献对比古典管理论与行为科学理论的不同了解现代管理理论丛林中最具有代表性的理论。

1西方早期的管理思想

1.1亚当.斯密：劳动分工观点和经济人观点A

劳动分工论劳动分工可以使工人重复的完成单项作业，从而可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率。劳动分工节省了从一项工作转换到另一项工作所需要的时间。分工使劳动简单化，因此有利于工作方法的简单化和程序化，新工具和新设备的研制成为了可能。B经济人观点经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的。

古典政治经济学家。１７７６年３月出版了《国家康富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）一书，此书出版后引起大众广泛的讨论，影响所及除了英国本地，连欧洲大陆和美洲也为之疯狂，因此世人尊称亚当·斯密为“现代经济学之父”和“自由企业的守护神”。1.2小瓦特和博尔顿：科学管理制度在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；

在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；

实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。1.3马萨诸塞车祸：所有权和管理权的分离独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。

1.4罗伯特.欧文：人事管理思想

罗伯特.欧文是空想社会主义者，英国杰出的企业改革家，他最早注意到企业内部人力资源的重要性，被称为“现代人事管理之父”。欧文认为，人是环境的产物，只有处于适宜的物资和道德环境下，人才能培养出好的品德；并指出了人的因素在工业生产中的重要性。欧文不仅在哲学上阐述了这一观点，还进一步在自己的工厂里进行里一系列管理方面的改革，试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。

一位英国的空想社会主义者，一位企业家、慈善家，现代人事管理之父，人本管理的先驱。

倡导在企业管理中要重视人的因素，反对将人视为机器或机器的附属物；提出要减轻工人的劳动强度，改善工厂的劳动条件；提高童工参加劳动的最佳年龄；缩短工人的劳动时间；为雇员提供厂内膳食、设立按成本向工人出售生活必需品的商店；修建住房和街道、建立学校、开设夜晚文娱中心等。他主张运用教育和感化的方法管理工人，否定惩罚的方法。1.5查理.巴贝奇：作业研究和报酬制度

A对劳动分工理论的进一步研究认同亚当.斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为亚当.斯密忽略了分工可以减少支付工资的好处，由此提出了报酬原则与利润分配制度。B对工作方法的研究一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。C对报酬制度的研究主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬；按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。发展了亚当·斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。1.6亨利.汤尼：收益分享制度提出采用收益分享制度而非利润分享制度，具体办法为：每个职工享有一种“保证工资”；每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半；

定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。1.7哈尔西：奖金方案A对不同劳动报酬方式的批判计时制（日工资制）：不是以刺激原则为依据的；计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。B劳动报酬的奖金方案以工人过去的通常业绩为依据；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人增加的产量付给奖金；奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/2到1/3。美国的机械工程师，但在工资和奖金制度上提出了重要的创见。他认为，当时美国存在的三种工资制，都有着较大的缺陷：第一种是日工资制，它对工人缺乏激励力。第二种是一般计价工资制，其缺陷是一当工人较明显地提高产量以后，雇主就会降低工资率。第三种是享利·汤于1889年提出的收益分享方案，其缺陷是没有反映出工人生产以外的收益增长因素，工人不分勤惰同样地分享收益，工人只分享收益而不分担损失，工资增加以后的受益时间过长。为了克服以上各种工资方案的缺点，哈尔西提出了一种新的工资和奖金方案，以工人目前的产量作为标准产量，工人如果提前完成了工作，则把节省时间而增加产量的收益按一定比率（约为正常工资率的1/3到1/2）发给工人作为奖金。2古典管理理论

2.1科学管理理论

创立者主要是美国人泰罗（1856--1915），1911年出版《科学管理原理》，泰罗被尊称为“科学管理之父”。

2.1.1泰罗的贡献

A主要观点科学管理的根本目的：提高工作效率；到最高工作效率的手段：运用科学管理方法；实施科学管理的实质：劳资双方的一次思想上的完全变革。B泰罗制的内容工作定额劳动方法标准化能力与工作相适应差别计件付酬制计划职能与执行职能相分离?如何理解泰罗制的实质C对泰罗制的评价

它冲破了一百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引入管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替凭个人经验进行作业和管理的旧方法。采用了科学的管理方法和科学的操作程序，推动了生产力的发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展需要。管理职能与执行职能分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，为管理理论创立和发展提供了实践基础。把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅处于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。2.1.2科学管理理论的其他代表人物A亨利.甘特代表作：1916年出版的《工业的领导》、1919年出版的《工作组织》。强调教育工作以及工人和管理人员双方增进对这些制度的理解的重要性，着重指出“在所有的管理问题中，人是最重要的因素”。设计了一种用线条表示的计划图表，称甘特图，用于编制进度计划。认为工资收入有保障，是一种工作动力，由此提出了“计划奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成订额部分再计件给以奖金；完不成订额的，只能拿到日工资。

人际关系理论的先驱者之一，科学管理运动的先驱者之一，甘特图(GanttChart)即生产计划进度图的发明者

在运用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且要了解他们的个性和需要。工人很多的不满，来源于管理人员对工人的关心不够。莉莲·吉尔布里思所关心的是工作中人的因素，而弗兰克所关心的是工作效率——寻求完成特定任务的最佳方法。B弗兰克(动作研究之父)和莉莲.吉尔布里思2.2.1一般管理理论

法约尔:被称为“管理过程理论之父”，代表著作是《工业管理与一般管理》（1916）。

A企业经营的六职能法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术、商业、财务、安全、会计、管理。

B管理活动五要素计划、组织、指挥、协调、控制

C管理的一般原则2.2古典组织理论亨利·法约尔（HenryFayol）法国科学管理专家。管理学先驱之一。1841年生于土耳其伊斯坦布尔，1925年卒于巴黎。早年曾为采矿师，是一位在理论上有特殊发现的地质学者。1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。在实践和大量调查研究的基础上，提出了管理功能理论。

一.专业分工（Specialization/DivisionofLabor）：能各适其职，快速上手熟练。若再佐以分段派工（第一段：完全照标准操作；第二段：依教战手册处理状况调整变化；第三段：凭经验解决异常），新手可快速变熟手。

二.权责对等（AuthoritywithCorrespondingResponsibility）：权力源于企业之组织、制度、标准、默契，而非个人；愿承担多大责任，即可拥有相对执行之权力。若再佐以三级授权（依标准执行80﹪、依职掌判行15﹪、依政策/目标决行5﹪），能加速、加大行动及反应力。

三.遵守纪律（Discipline）：不论约定俗成，还是共同决议，任何团队成员必须遵守，以免内耗及失控。其原则是让个人有最大自由发挥空间，但不干扰他人，且不脱轨，并非井然有序，而是乱（活力与创意）中有序。

四.统一指挥（UnityofCommand）：早期组织，原则上，由谁指挥，向谁报告，采单一对应。当今组织多元化，加上职掌明确，指挥报告体系由属人为主转为论事为主，以减少延宕及误传。

五.统一方向（UnityofDirection）：为避免各自为政，力量分散，宜由共同之高阶主管整合出一致的努力方向及目标。

六.牺牲小我（SubordinationofIndividualIntereststotheGeneralInterest）：个体目标不得妨碍整体目标，必要时，先牺牲小我短利，以成就大我之最大利益，而获取长期回馈之效益。

七.报酬对等（RemunerationofStaff）：「每个人只愿做可被衡量的事」、「当努力与报酬成正比，才能激发一个人的动力」、「公平合理，信赏必罚」、……。若再佐以「高薪资，高绩效」策略，当可大幅提升绩效，员工薪资奖金大幅增加，但薪资单位成本反而降低。

八.分权管理（Decentralization）：中央与地方均权，将决策权与执行权予以划分，凡有法规、标准可循者授权地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集权。企业要做大，发展为集团，且不致分崩离析，此为重要关键。

九.交流网络（Scalar/LineofAuthority）：早期交流需透过下行指挥、上行报告、平行协调体系，以确保组织稳定运作。如今，斜行（不同部门、层级）交流让事件相关当事人直接协商，且形成网络，不因任何人不在而中断交流。

十.常态管理（Order）：凡任何例行有规律、稳定无问题、状况可控制、简明无疑难、……之事务，皆订成标准，纳入日常管理。管理之道即是分辨正常/异常、常态/偶发、通案/个案、长期/短期、内部/外在、…...予以层别管理。

十一.三公一合（Equity）：公平（协议遵行）、公正（没有特权、例外）、公开（过程透明、交流管道畅通）、合理（理念交集，大家同意），这可避免内斗。再佐以全员参与，开发无尽之脑力及潜能。

十二.稳定维持（StabilityofTenure）：改善的成果需维持住，改善的经验需累积、扩散、传承，企业需保持稳定成长，方能畅通升迁管道，养成全方位人才。十三.自动自发（Initiative）：需激发员工内在之原动力，并促使其自动自发去改善、创新、勇于承担、向高标准挑战。

十四.团队合作（EspritdeCorps）：莫在内部争排名，宜携手挑战自己、标准、同业，以产生团队精神，同仇敌忾，争取业界领先。要形成团队，促进合作，没啥大道理，只需让每个成员感到「利害与共，同舟一命」即可。2.2.2行政管理理论韦伯：行政组织理论的创立者，德国人，古典组织理论之父。其专著是《社会和经济组织的理论》，建立了理想的行政组织体系理论。A对权力的认识

传统型权力个人魅力型权力法理型权力（合理——合法的权力）B行政组织理论的内容:（理想组织形式的特点）实行职责分工、人员的任用、遵守规则和纪律、组织中人与人之间的关系。马克斯·韦伯是德国著名古典管理理论学家、经济学家和社会学家，19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一，被尊称为“组织理论之父”。基础是先例与惯例基础是”对个人明确而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰……“基础是“法律”或“升上掌权地位的那些人……发布命令的权力在这三种权威中，只有理性----合法的权威才是理想组织形式的基础3行为科学理论行为科学：从管理的角度看，行为科学它利用许多学科知识是一门依据心理学、社会学、人类学、文化学、生态学等理论，用自然科学的方法，侧重研究人的心里、行为、环境及其相互关系对组织活动的影响，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的科学。

3.1

行为科学主要研究领域个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论。

3.2梅奥的人际关系学说

3.2.1霍桑试验

3.2梅奥的人际关系学说

照明试验：照明不是影响生产率的决定因素

继电器装配室试验[研究五种因素]：监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度。

大规模访谈[与2万名职工访谈]：员工成绩不仅取决于他们自身情况，还与小组的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。

绕线试验[对14名男工的3个生产小组进行6个月观察]：大部分成员都自行限产；工人对不同的上级持不同的态度；成员中存在小派系。当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。3.2.2人际关系理论的内容工人是“社会人”而非“经济人”。企业中除了存在“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。新型的管理方式是以提高职工满足程度来激励职工，提高劳动生产率。只强调重视人的行为，并未进一步去研究和讨论人的行为规律以及如何影响人的行为以达到组织的预定目标

系统管理理论：运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和人管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。4现代管理理论

4.1系统管理理论理论要点：组织是一个人们建立的系统，是由相互关联、相互依存的要素构成的。系统在环境中生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，是一个开放的系统。运用系统思想可以充分认识到组织中各个部分是互相关联、互相影响的，整个管理工作的各个职能和各个过程之间也是互相关联、互相影响的，这样有利于克服管理人员中只重视自己那部分的工作而忽视了组织中整体的作用和组织目标，提高运用全局观念来做好本职工作的自觉性。4.2权变管理理论

权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。4.3数量管理理论现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。其内容主要包括：运筹学、系统分析、决策科学化。全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持协助不断改善的管理理念。主要包括：关注顾客、关注持续改善、关注流程、精确测量。4.4全面质量管理理论5二次大战后的管理理论丛林管理过程学派人际关系学派群体行为学派经验学派社会协作学派社会技术系统系统学派决策理论学派管理科学学派权变学派经理角色派620世纪80年代后的新的管理理论丛林学习型组织理论知识管理理论信息管理理论冲突风险理论人本管理理论物流管理理论企业再造理论管理创新理论企业能力理论竞争合作理论集成管理理论项目管理理论6.1学习型组织学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。其建立的目的是在于消除组织智障。学习型组织与传统组织具有明显不同，具体表现在对变革的态度、对新观点的态度、关于谁对创新负责、关注问题的焦点、竞争优势的源泉以及管理者职责的确定六个方面。A学习型组织的特点组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断的学习“地方为主”的扁平式组织自主管理组织的边界将被改变员工家庭与事业的平衡领导者的新角色B建立学习型组织的技能

建立“学习-持续改进-建立持续性竞争优势”的发展模式自我超越（PersonalMastery）---实现心灵深处的渴望改善心智模式（ImprovingMentalModels）---用新眼睛看建立共同愿景（BuildingSharedVision）---打造生命共同体团体学习（TeamLeaning）---激发群体智慧系统思考（SystemsThinking）---见树又见林6.2组织的流程再造

组织的流程再造：为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基础，对工作流程进行根本性重新思考并彻底变革。6.2.1产生的背景：3C理论6.2.2改善的重点组织结构组织文化组织信息系统把顾客、竞争、变革看成影响市场竞争的最重要的三种力量，这三种力量中以变革最为重要。顺“道”重人人和守信利器求实对策节俭法治7中国早期的管理思想

7.1老子的管理思想关于道的理念关于人性的理念关于管理方法的理论关于“无权力型”组织理论“道可道，非常道；名可名，非常名；无名，天地之始；有名，万物之母”——道，不仅局限于人类社会的范围，即：“人道”，而且还指“天道”“地道”。老子的“道”的理念是“大自然法则支配一切”的概念，这就是著名的“道法自然”命题的由来。

今用：人与自然的可持续发展。“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽。驰骋畋（tian)猎，令人心发狂。难得之货，令人行妨。是以圣人为腹不为目，故去彼取此。”——老子认为：人的本性是有欲、有私、贪财货的，特别受不得外界物质享受，如：五色、五音、五味、田猎和难得之货的刺激，人类社会的一切矛盾和争斗都源于此。——人性本恶的假设“天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。故有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，先后相随。是以圣人处无为之事，行不言之教。万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而弗居。君唯弗居，是以不去。”

今用１：从管理方法论而言突出了矛盾对立统一法则的运用，有和无、生和死、刚和柔、美和丑、善和恶、为和不为、私和不私、取和予等相互对立的矛盾都存在着相互转化的必然性。

今用２：“无为而治”的理念，一定程度上表达了老子“要把有形的干预，更多地变成无形的手”的思想。今用：无权力性组织，是建立在一定的领导影响力基础上，因此对领导者的素质提出了要求。从沟通的角度看，与杰克·韦尔奇的“无边界管理”有一定类似之处。7.2孔子的管理思想和与中庸仁义利与礼举贤才和与中庸：管理理念与管理方法论

仁：人本主义的伦理管理

义利与礼：经济行为规范与制度管理

信：以信立业的形象管理

举贤才：任贤使能的人才管理

“中庸”既是一种伦理学说，同时也代表了一种思想方法，强调内心之“中”与外在之“节”的准确契合，以达到“和”的大功用；而“中”的基本原则是适度，无过不及，恰到好处。追求中常之道，内外协调，保持平衡，不走极端，这样一种思维方式使中华民族形成了一种稳健笃实的民族性格。对我们几千年的文明产生了深远的影响。7.3孟子的管理思想以“性善论”为自己的哲学基础以“仁政”思想为管理思想的核心义利统一的经管管理价值观高度总是管理者的人格修养以德服人的情感管理强调权变观念孟子以“性善论”作为自己的哲学基础；以“仁政”思想为管理思想的核心；义利统一的经营管理价值观；高度重视管理者的人格修养；“以德服人”的情感管理；强调权变观念

“不以仁政，不能平治天下”——现代企业管理应“以人为本”;

“民为贵，社稷次之，君为轻”——尊重被管理者是搞好管理的前提；

“得民心者的天下”——赢得消费者是企业占有市场的前提；

“天时不如地利，地利不如人和”的现代企业和谐管理的思想;

“以德服人，中心悦而诚服也”——感情投入，培养员工对企业的归属感；

“家必自毁，而后人毁之”——培养企业的团队精神；

“以佚道使民”——现代企业应实行弹性管理；

“隐恶而扬善”——实现正面激励的功用；

“先义后利”的现代企业经营价值观的借鉴;

“圣人治天下，使有菽粟如水火”—现代企业应为社会提供丰裕的物质产品；

“非其有而取之者，盗也”——市场竞争中的企业自律；

“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”——现代企业回报社会的情怀;

“斧斤以时入山林”——生态伦理观是现代企业经营的精神之一

;

通达权变——现代企业经营的智慧和艺术;

“举一而废百”——企业管理之大忌；

“此一时，彼一时也”——以时间地点为转移；

“可以久则久，可以速则速”——一切以条件为转移；

“嫂溺，援之以手，权也”——特殊情况下的特事特办；

“思则得之，不思则不得”——勤于思考，智慧生财。7.4墨子的管理思想“兼爱”思想“尚贤”思想“尚同”思想“察其志功”思想“兼爱”是墨子管理思想的核心所在。墨子认为，只有“兼相爱交相利”才有“诸侯相爱则不野战”。墨子的“兼爱”思想的实质是“以人为本”的管理思想。它通过人们之间的相亲相爱来改善人际关系，创造良好的社会环境，使人们既能‘自爱’又能‘爱人’，从而每个人的利益都能得到满足。墨子深刻地认识到于贤能人才对于一个国家的重要性，他认为贤能之士乃“国家之珍，社稷之佐也”，必须“富之、贵之、敬之、誉之”，“然后国之良士，亦将可得而众也”，由此看出，墨子十分重视人力资源的数量和质量。“尚同”思想的本质是建立组织自上而下的统一的思想行动体系，这一思想至今仍然具有较强的生命力。对于企业来说，作为汇集来自不同文化背景的人的组织，企业领导必须使全体员工高度认同企业的核心价值观和核心理念并转化每个员工自己的行动准则，才能形成一个企业强大的凝聚力。墨子认为人们从事必须要有正确的动机。做事的动机不应求名声；苦求名声，就是投机取巧，象盗贼一样。在现代管理学中，从管理绩效的评价方面的观点看，有四个重要的指标，即“一、目标与手段；二、时间；三、硬指标与软指标（如利润等财务指标等）；四、价值判断。”关于其一，无论是个人的目标还是组织的目标，其实就是相当于墨子所言的动机。思考题阐述管理实践、管理思想和管理理论三者之间关系科学管理理论的主要内容有那些，其实质是什么？梅奥的人际关系思想和泰勒的科学管理思想有什么区别？结合实际谈谈法约尔的14条原则那些原则在今天依然是有效的。行为科学研究的主要内容是什么？试比较你的父母在家庭管理中所持的管理思想？有人说说泰罗制过时了，也有人说要回到“原点”，你是怎么看待的。第三章现代管理原理【重点难点】

各个原理的主要内容各个原理的运用领域【学习目标】重点介绍系统原理、人本原理、权变原理、责任管理原理和效益原理，领会各个原理的深刻内涵及其相互之间的关系原理：某种客观事物的实质及其客观规律的表述管理原理：管理活动的根本依据和准则，是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本理论，是对管理的实质及其客观规律的表述1系统原理

1.1系统及其特征

系统：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、财力、设备、材料、能源、时间、机构、方法等）按一定方式、一定目的组合排列的一个有特定功能的有机整体有机整体。

每个管理系统都有自己的明确目的，不同的系统有不同的目的，只有目的明确，才能根据系统的目的和功能，合理地设置、建立系统的结构及建立各子系统之间的联系。否则，如果目的不明确，或者混淆了不同的目的，都必然要导致管理混乱。

系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素，也就是说系统是由各个要素结合而成的。

任何复杂系统都有一定的层次结构，系统间的运动能否有效、高速，很大程度决定于能否分清层次。各层次不允许发生越位现象，上一层次不要随便干预下一层次的工作，下一层次也不要随便把矛盾上交。有效的管理是各层次要做好各层次的事，各负其责。

系统内各要素之间相互联系、相互制约的关系制造业公司航空公司1.2系统原理及其要点

系统管理原理：组织是一个复杂的、动态的社会经济技术系统，管理就视为了达到一定的目的，实现组织目标而设计并运行做好这个系统的活动。现代化管理的每一个基本要素都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其他系统发生各种形式的联系。为了实现系统的预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有效地运转，这就是系统管理原理。1.2.1

整体性原理

系统要素之间相互关系及要素与系统之间关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。从系统利益的整体性来说：局部与整体存在复杂的联系和交叉效应。大多数情况下，局部与整体是一致的

从系统功能的整体性来说：往往是“整体大于各部分的总和”。系统要素的功能必需服从系统总体的功能。

1.2.2动态性原理系统作为一个运动着的有机整体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。1.2.3开放性原理任何有机系统都会与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。所以，对外开放是系统的生命。封闭则消亡。系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。

系统对环境的适应不是被动的，也是能动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可以施加作用和影响于环境。

任何系统的状态和功能都不是一成不变的，系统不仅作为一种功能实体而存在，而是作为一种运动而存在，这种运动表现为系统内部的联系和系统与环境的相互作用。系统的功能只有在对环境的动态适应过程中，才能充分体现。1.2.4环境适应性原理

1.2.5综合性原理综合性就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看作是由许多要素为特定的目的而组成的综合体，社会、国家、企业、学校、医院以及大型工程项目都是非常复杂的综合体。系统的综合性原理包括：一方面是系统目标的多样性与综合性；另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。注意事物的整体性研究事物内部结构及其联系强调系统的开放性和动态性

1.3系统分析方法内在的要求1.4系统管理模式的特点管理优化的整体性管理目标的系统性管理过程的完整性管理主体的全员性管理职能的综合性管理方法的先进性管理程序的循环性海尔“用户满意”理念体现了系统原理

系统是指由若干相互联系，相互作用的部分组成的，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。海尔的“用户满意”理念中主要包括内部系统和外部系统。内部系统也就是从内部的产品质量抓起。在产品生产的每一个环节都做到产品价值的增值。要做到这一点，也需要企业管理的每一个环节都围绕“用户满意”这一理念而展开。而外部系统也是产品的延伸系统——为用户提供特色的星级服务体系。在用户需求日趋个性化的今天，完美的服务与高质量的产品同样重要，必须严格做好“售前”、“售中”、“售后”三个阶段的售后服务，从而做到真正地使“用户满意”。

人本原理：就是以人为本的管理，管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。其实质是尊重人、依靠人、发展人、为了人。是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。2人本原理2.1对人本原理的理解2.1.1人的全面的自在的发展

人的全面发展包含两个内容：人的素质的全面增强和人的解放。

2.1.2组织创造相应的环境和条件

包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助，这是人本管理的重要方面。2.1.3个人的自我管理是人本管理的本质特征当人成为自在的人，能够决定自己的发展时，在工作中就应该是自我管理，即根据组织总目标的要求，自己管理好给定的工作岗位上的工作任务，在工作中获得其它的享受。所以，人本管理的重点是员工的自我管理。2.1.4自我管理必须有个引导人本管理需要组织建有良好的组织共同愿景。

个性化发展准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他的本意、按他的特性潜质发挥，以及按他的长远发展来考虑。2.2.2引导性管理准则即以引导来代替权威和命令，由引导来协调自我管理的组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目标。

引导管理准则要求原来的管理主体改变他在决策方面的角色。引导性管理准则在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权。2.2人本原理准则2.2.1个性化发展准则

2.2.3环境创设准则以人为本的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。这样的环境对组织内部而言主要是文化环境。2.2.4个人与组织共同成长准则共同成长准则要求组织的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面做发展的考虑。组织与个人共同成长的最终目标实质上是在个人的个性化全面发展的基础上建立一个真正的以人为本管理的组织。海尔的“用户满意”理念体现了管理的人本原理

所谓人本原理就是以人为中心的管理思想。管理是以人为中心的，是为人服务的，其目的是为了实现人的发展。这个“人”当然不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人（虽然在大多数情况下，这类人是管理学研究的主要对象），而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的消费者用户。从某种程度上说，后者比前者更需要引起管理者的注意，因为人们往往容易忽视自己所见之外的事情。而海尔集团却做到了。海正是把消费者放在了“上帝”这个位置上，从内部的产品生产到外部的售后服务都以“用户满意”为自己的标准，以“用户永远是对的”为服务宗旨，提出“真诚到永远”的服务理念，真正把用户第一放在首位，面向各地推出“用户只需一个电话，其余的事由我们来办”服务，建成大型24小时服务中心，真正把“上帝”利益放在了至高无上的位置上。服务于人正是人本原理的生动体现。3权变管理原理

管理要根据组织内外部条件的变化情况做出相应的调整，即管理无定式，应因事、因时、因人而宜。3.1权变管理理论的最大特点是：

①它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制。

②把一个组织看作是社会系统中的子系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

美国学者卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：

一、权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。

二、环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。

这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。

三、权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。3.2权变管理原则

实事求是原则弹性原则反馈原则动态平衡原则优效替代原则开放性原则3.3权变原理的表现形式西方管理学家把权变管理思想应用于各个管理领域，提出了许多具体的管理主张。其中，主要涉及人性假设、领导方式、组织结构、人事选择、以及信息处理系统和计量方法的选择、计划和财务工作等方面。（一）人性假设的权变

体现人性假设的权变理论最典型的是美国管理思想家莫尔斯和洛希在1970年提出的“超Y理论”，其要点如下：第一，人的需要是多种多样的，并且随着人的发展及生活条件的变化而变化；第二，人在同一时间内存在的多种需要和动机，彼此之间会发生相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；第三，人既不是生来就勤奋，也不是天生懒惰，人是否愿意为组织目标作出贡献取决于他自身的需求状况和他与组织之间的相互关系；第四，由于人的需要不同，能力各异，对同一种管理方式会有不同的反应。因此，超Y理论认为，在管理活动中，对不同的人，在不同的时间，不同的工作性质，要用不同的方法进行管理，没有一套适合任何人、任何时间、任何工作性质的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理论，必须具体分析、区别对待。（二）领导方式的权变

权变管理认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人和团体的行为特点、领导者和职工的关系而定。

1、菲德勒的“领导的权变模型”

2、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论

除以上的两种观点外，还有领导方式三因素理论，“目标―途径”理论，领导生命周期理论等。无论那一种领导方式的权变理论都要求在不同的组织系统的不同具体情况下，采取不同的领导方式，才能实现有效的领导功能。

菲德勒指出，在工作环境中有三种主要因素影响领导方式的确定：一是领导者同下属的相互关系，即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度越高者，领导者的权力和影响力越大。研究表明，这是最重要的因素；二是工作结构，即对工作明确规定的程度。工作结构程度越高，即工作明确规定的程度越高，领导者的影响力就越大；三是地位权力，即不同于领导者个人能力的、正式地位的权力。地位权力的大小是由领导者对其下属有多大的直接权力来决定的。假如一个基层单位的工头有权雇佣或开除工人，他在那个基层单位中的地位权力就比公司董事长还要大，因为董事长一般并不能直接雇佣或开除一个工人。

领导方式连续统一体理论认为，存在着多种多样的领导方式，形成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力多种不同的结合方式。并不存在着一种“最好的”领导方式。一切取决于领导者、被领导者和环境因素——任务性质、职权关系和团体动力等。（三）组织结构的权变

美国管理学家明茨伯格管理学家琼·伍德沃德保罗·劳伦斯和杰伊·洛希

明茨伯格认为，在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。在具体进行组织设计时，究竟采取哪种组织结构形态为好，明茨伯格认为要根据实际情况而定。他提出了明确的判断标准，这就是外部环境不确定程度和组织活动的技术特点两个方面。明茨伯格提出的组织设计方法简明可行，使组织设计的权变理论朝规范化和实用化方向跨进了一大步。

管理学家琼·伍德沃德认为，组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系，技术状况制约着组织结构，每种类型的技术都有与其相适应的最佳结构。例如以许多成功的企业为例，凡属大批量生产的企业，由于其生产批量大，生产技术状况较为稳定，因而多半采用传统的直线职能制结构，并运用传统的管理原则，强调直线指挥人员和参谋人员的分工，运用组织图和职务说明书明确规定职务的责任和权限，实行严格的控制和监督；而在小批量和连续生产的企业则不强调上述传统的组织结构和管理原则，而多半采用较为灵活的组织结构，强调下放权限和责任，实行职工的参与管理，以适应外部环境的变化，更好地满足需要，并跟上技术不断发展的要求。

保罗·劳伦斯和杰伊·洛希也对外部环境与组织结构的关系问题进行了系统的研究。他们研究了不同类型的企业，研究结果表明，企业的外部环境制约着组织结构的选择，因而对处于不同外部环境的企业，应当采用与外部环境相适应的不同的组织结构。这里所说的外部环境指市场销售、技术－经济和科学，并从这三个方面衡量外部环境的不确定性。这里所说的组织则既包括了“分化”的要求，又包括了“整体化”的要求。组织的外部环境越不稳定，组织为了适应外部环境的变化，就越加需要划分为若干个较小的单位，或者说，组织就越是需要分化。然而，组织越是分化，便同时越是需要加强对组织的这些不同单位之间的协调和统一，或者说，组织就越是需要加强整体化。企业成功与否，就在于能否找到实现组织整体化的适当手段。他们指出，外部环境较为稳定，因而分化程度较小的企业，适于运用较正规的手段实现整体化，采取较为集权的组织结构。外部环境越不稳定，因而分化程度较大的企业，适于运用较为灵活的手段实现整体化，采取较为分权的组织结构。这个原则也适用于组织内部的不同部门。4.1

明确每个人的职责

在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务，这就是职责。职责界限要清楚职责内容要具体，并要做出规定职责中要包括横向联系的内容职责一定要落实到每一个人4责任原理

分工明确是否意味职责明确？

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等三角形定理。责权利能力4.2职位设计与权限委授要合理注：能力可以略小于职责，这样可以使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，从而把自己的工作做得更好。但能力也不可过小，以免形成“挑不起”职责的后果。4.3奖惩分明、公正及时

△人无完人，但人总是向上的。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，从而不断提高管理成效。

△有成绩有贡献的人员，要及时予以肯定和奖励，他们的积极行为才能维持下去。如果长期埋没人们的工作成果，就会挫伤人们的积极性。

△及时而公正的惩罚也是必不可缺的，惩罚是利用令人不喜欢的东西。但惩罚的真正意义在于杀一儆百，利用人们害怕惩罚的心理，来教育多数人，从而强化管理的权威。

△惩罚也可以及时制止这些人的不良行为，以免给企业造成更大损失。

公正的奖励必须以准确的考核为前提，要有明确的工作绩效考核标准。奖励的方式有物质奖励和精神奖励，二者应结合并灵活使用。惩罚是利用令人不喜欢的事情或取消某些人们喜爱的东西，改变员工的工作行为。因此，应建立健全奖惩制度。4.4要有高度的责任心高度的责任心就是每个人都要很好地履行属于自己的那份工作职责，并做好做细每一件平凡工作的细节。海尔公司总裁张瑞敏先生说过一句话：什么是不简单，把每一件简单的事情做好了就是不简单。什么叫不平凡，把每一件平凡的事情做好了就是不平凡。高度的责任心就是做好做细每一件平凡工作的细节。效果：由投入经过转换而产出的有用成果。效益：有效产出与其投入之间的一种比例关系。效率：单位时间内所得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定联系。5.1效益的概念5效益原理

效果指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果。这种结果其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但产销不对路，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃的物质。这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。

效益是某种活动所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称。它可分为经济效益和社会效益两类，其中经济效益是人们在社会经济活动