风险胃纳决策的困难课件

第五章內部環境與目標設立新風險管理精要第五章內部環境與目標設立新風險管理精要1.認識自己，才是建置ERM的開端。2.公司治理的問題如何產生，如何解決與如何評估其優劣？3.如何制定公司合理的風險胃納量？4.如何評估公司風險管理文化的優劣，如何改善其文化品質？5.如何制定公司風險管理政策？6.認識到正直與倫理對風險管理的重要性。7.了解公司風險管理的目標有哪些？1.認識自己，才是建置ERM的開端。2一、公司內部環境與實體經營及風險與報酬外部環境策略風險策略風險外部環境設計

開發

創造

行銷

服務產品產出真實市場原物料投入真實市場創新流程營運流程準備上市供應鏈金融市場金融市場$$$$圖5-1公司經營價值鏈與所涉及的市場一、公司內部環境與實體經營及風險與報酬外部環境外部3．風險－資本－價值圖5-2RCV架構公司價值創造經濟資本風險結構資本結構資本與風險間的槓桿價值管理風險管理與資本管理的整合承擔風險的報酬ERM決定經濟資本資金成本採用何種資本的分析．風險－資本－價值公司價值創造經濟資本風險結構資本結構資本與4二、公司治理公司治理更是驅動ERM成功的要素之一。目前主要有兩種治理模式：一為股東價值模式或稱代理模式；另一為利害關係人模式。各國對公司治理的法制，也有兩種建制方式：一為單軌制；另一為雙軌制。（一）公司治理的定義與內涵「公司治理是一種指導及管理的機制，並落實公司經營者責任的過程，藉由加強公司績效且兼顧其他利害關係人利益，以保障股東權益」二、公司治理公司治理更是驅動ERM成功的要素之一。目前主要有5圖5-3公司治理的兩個面向公司治理確保面績效面確保有效管理創造價值．CEO．非CEO主管．審計委員會．風險管理．內部稽核．策略風險管理．平衡計分卡．策略規劃公司治理確保面績效面確保有效管理創6（二）OECD公司治理原則1.確保有效率的公司治理基礎原則2.股東權利與主要所有權功能原則3.公平對待股東原則4.公司治理中利害關係人的角色原則5.資訊揭露與透明度原則6.董事會的責任原則（二）OECD公司治理原則7（三）代理模式／股東價值模式1.所有權與經營權的區隔圖5-4所有權與經營權區隔股東(本人)管理層（代理人）目標：股價極大化目標：自我利益極大化誘因調合（存在代理成本阻礙調合）（三）代理模式／股東價值模式股東管理層目標：目標：自我誘因調82.董事會監督結構與管理層間的問題董事會成員的責任包括四種：第一，負監督管理層的責任；第二，對公司忠誠的責任，也就是說，公司利益應置於個人利益之上；第三，揭露重大訊息的責任；第四，遵循法令規章的責任。（四）公司治理、風險治理與風險管理1.名詞分野2.公司治理與ERM3.實務守則與風險管理2.董事會監督結構與管理層間的問題9圖5-5公司治理與ERM的關聯確保面績效面控制威脅「壞事發生」提升報酬／價值「好事也許不發生」ERM確保面績效面控制提升報酬ERM10（五）公司治理與資訊揭露資訊揭露是公司治理中重要的要素。公司治理既然要求透明，資訊的揭露當然不可或缺，國際公司治理評等也將資訊揭露列為重要的評等項目。（六）公司治理評等第一大項是，公司所有權結構與外部影響。第二大項是，股東權利與其與利害關係人的關係。第三大項是，透明度、揭露與稽核。最後一項是，董事會結構與其效能。（五）公司治理與資訊揭露11圖5-6公司治理程度象限圖程度不足的公司（例如，美國安隆公司）符合預期的公司符合預期的公司程度過足的公司（例如，俄羅斯移動通訊）程度不足的公司程度過足的公司12三、風險胃納與風險限額（一）風險胃納的涵義風險的胃納量也就是風險容忍度，風險胃納就是停損點。圖5-7各類風險值高低與風險胃納間的關聯風險值各類風險風險胃納水平策略風險財務風險作業風險危害風險三、風險胃納與風險限額（一）風險胃納的涵義風險值各類風險風險13（二）影響風險胃納的變數與概念式A=K1*T+K2*E+K3*SP需考慮的主要問題如下：(1)哪些風險或組合是公司不想要或不想承擔的？(2)哪些機會被錯過？(3)哪些風險可額外承擔？(4)要承受這些風險要多少資本？（三）決定風險胃納與風險限額的具體步驟1.整體風險胃納的決定步驟2.單位／部門風險限額的決定步驟（二）影響風險胃納的變數與概念式14表5-1公司各單位部門風險限額工作表單位名稱

風險負責人

日期

風險描述最高限額次高限額中度限額低度限額1.業務對不同層次目標的影響基層營運作業顯著影響營運目標顯著影響策略目標嚴重影響策略目標2.分派業務的風險屬性決定限額其他風險作業風險財務或法令遵循風險商譽風險3.業務風險屬性的影響產生獲利機會產生營運威脅產生策略威脅產生策略危機4.授權監控等級基層員工單位主管CEO董事會5.評估效果的負責人員由基層主管定期評估由單位主管每月評估由高階主管持續監控由CEO持續監督6.風險回應合理冒險些許冒險謹慎回應風險迴避表5-1公司各單位部門風險限額工作表單位名稱15（四）風險胃納與內部稽核（五）風險胃納決策的困難1.來自界定風險胃納問題的不確定性2.來自風險事件真相的認定3.來自決策過程的人為因素4.來自評估相關因素價值的困難5.來自評估決策品質的困難（四）風險胃納與內部稽核16四、風險管理文化、哲學與政策（一）衡量效標與文化改變1.優質文化效標2.劣質文化效標3.改變文化的要訣（二）正直與倫理風險管理人員風險倫理的價值觀與正直的品德、誠信的信念，是影響風險管理文化良窳的重要變數。（三）風險管理哲學與政策1.風險管理的哲學2.風險管理政策(1)公司經營大環境(2)公司所屬產業的競爭狀況(3)公司所在地保險市場與資本外匯市場的狀況四、風險管理文化、哲學與政策（一）衡量效標與文化改變17

表5-2風險管理政策說明書

表5-2風險管理政策說明書18五、設立目標廣義目標的涵義，可包括MGO三個層次，那就是，公司經營宗旨、一般目標與特定目標。維持生存繼續經營穩定收入繼續成長社會責任需要程度(高)可用資源(多)圖5-8可用資源與損失後目標的關聯五、設立目標廣義目標的涵義，可包括MGO三個層次，那就是，公19六、本章小結風險胃納是ERM的核心問題，公司治理、風險管理文化與哲學等，均會影響風險胃納的決定。風險胃納則需配合目標，內部環境要素中，員工的正直與風險倫理觀，更是影響ERM最後的成敗甚巨。六、本章小結風險胃納是ERM的核心問題，公司治理、風險管理文20第五章內部環境與目標設立新風險管理精要第五章內部環境與目標設立新風險管理精要1.認識自己，才是建置ERM的開端。2.公司治理的問題如何產生，如何解決與如何評估其優劣？3.如何制定公司合理的風險胃納量？4.如何評估公司風險管理文化的優劣，如何改善其文化品質？5.如何制定公司風險管理政策？6.認識到正直與倫理對風險管理的重要性。7.了解公司風險管理的目標有哪些？1.認識自己，才是建置ERM的開端。22一、公司內部環境與實體經營及風險與報酬外部環境策略風險策略風險外部環境設計

開發

創造

行銷

服務產品產出真實市場原物料投入真實市場創新流程營運流程準備上市供應鏈金融市場金融市場$$$$圖5-1公司經營價值鏈與所涉及的市場一、公司內部環境與實體經營及風險與報酬外部環境外部23．風險－資本－價值圖5-2RCV架構公司價值創造經濟資本風險結構資本結構資本與風險間的槓桿價值管理風險管理與資本管理的整合承擔風險的報酬ERM決定經濟資本資金成本採用何種資本的分析．風險－資本－價值公司價值創造經濟資本風險結構資本結構資本與24二、公司治理公司治理更是驅動ERM成功的要素之一。目前主要有兩種治理模式：一為股東價值模式或稱代理模式；另一為利害關係人模式。各國對公司治理的法制，也有兩種建制方式：一為單軌制；另一為雙軌制。（一）公司治理的定義與內涵「公司治理是一種指導及管理的機制，並落實公司經營者責任的過程，藉由加強公司績效且兼顧其他利害關係人利益，以保障股東權益」二、公司治理公司治理更是驅動ERM成功的要素之一。目前主要有25圖5-3公司治理的兩個面向公司治理確保面績效面確保有效管理創造價值．CEO．非CEO主管．審計委員會．風險管理．內部稽核．策略風險管理．平衡計分卡．策略規劃公司治理確保面績效面確保有效管理創26（二）OECD公司治理原則1.確保有效率的公司治理基礎原則2.股東權利與主要所有權功能原則3.公平對待股東原則4.公司治理中利害關係人的角色原則5.資訊揭露與透明度原則6.董事會的責任原則（二）OECD公司治理原則27（三）代理模式／股東價值模式1.所有權與經營權的區隔圖5-4所有權與經營權區隔股東(本人)管理層（代理人）目標：股價極大化目標：自我利益極大化誘因調合（存在代理成本阻礙調合）（三）代理模式／股東價值模式股東管理層目標：目標：自我誘因調282.董事會監督結構與管理層間的問題董事會成員的責任包括四種：第一，負監督管理層的責任；第二，對公司忠誠的責任，也就是說，公司利益應置於個人利益之上；第三，揭露重大訊息的責任；第四，遵循法令規章的責任。（四）公司治理、風險治理與風險管理1.名詞分野2.公司治理與ERM3.實務守則與風險管理2.董事會監督結構與管理層間的問題29圖5-5公司治理與ERM的關聯確保面績效面控制威脅「壞事發生」提升報酬／價值「好事也許不發生」ERM確保面績效面控制提升報酬ERM30（五）公司治理與資訊揭露資訊揭露是公司治理中重要的要素。公司治理既然要求透明，資訊的揭露當然不可或缺，國際公司治理評等也將資訊揭露列為重要的評等項目。（六）公司治理評等第一大項是，公司所有權結構與外部影響。第二大項是，股東權利與其與利害關係人的關係。第三大項是，透明度、揭露與稽核。最後一項是，董事會結構與其效能。（五）公司治理與資訊揭露31圖5-6公司治理程度象限圖程度不足的公司（例如，美國安隆公司）符合預期的公司符合預期的公司程度過足的公司（例如，俄羅斯移動通訊）程度不足的公司程度過足的公司32三、風險胃納與風險限額（一）風險胃納的涵義風險的胃納量也就是風險容忍度，風險胃納就是停損點。圖5-7各類風險值高低與風險胃納間的關聯風險值各類風險風險胃納水平策略風險財務風險作業風險危害風險三、風險胃納與風險限額（一）風險胃納的涵義風險值各類風險風險33（二）影響風險胃納的變數與概念式A=K1*T+K2*E+K3*SP需考慮的主要問題如下：(1)哪些風險或組合是公司不想要或不想承擔的？(2)哪些機會被錯過？(3)哪些風險可額外承擔？(4)要承受這些風險要多少資本？（三）決定風險胃納與風險限額的具體步驟1.整體風險胃納的決定步驟2.單位／部門風險限額的決定步驟（二）影響風險胃納的變數與概念式34表5-1公司各單位部門風險限額工作表單位名稱

風險負責人

日期

風險描述最高限額次高限額中度限額低度限額1.業務對不同層次目標的影響基層營運作業顯著影響營運目標顯著影響策略目標嚴重影響策略目標2.分派業務的風險屬性決定限額其他風險作業風險財務或法令遵循風險商譽風險3.業務風險屬性的影響產生獲利機會產生營運威脅產生策略威脅產生策略危機4.授權監控等級基層員工單位主管CEO董事會5.評估效果的負責人員由基層主管定期評估由單位主管每月評估由高階主管持續監控由CEO持續監督6.風險回應合理冒險些許冒險謹慎回應風險迴避表5-1公司各單位部門風險限額工作表單位名稱35（四）風險胃納與內部稽核（五）風險胃納決策的困難1.來自界定風險胃納問題的不確