企业流程再造与持续性改善-My数位学习课件

CHAPTER05

作業管理與模式設計學習目標了解作業管理與策略。企業流程再造的意義與發展。流程的分析與改善。BPR中使用的資訊技術與工具。BPR組織的轉型與調整。BPR的導入與管理CHAPTER05

作業管理與模式設計學習目標大綱2作業管理與策略企業流程再造流程分析與改善BPR中所使用的資訊技術與工具BPR組織轉型與調整大綱2作業管理與策略作業管理與策略作業管理與策略作業管理與策略4作業管理定義：一連串的作業流程中，如何設計、調整這些作業流程，能夠達到某特定目的，產生某特定價值之管理方式。Stevenson(2007)認為作業管理的內涵至少包括以下七點：(1)預測，對未來事件的一個估計。(2)產能規劃，決定產量的上限。(3)排程，因應生產活動所決定的時間安排。(4)存貨管理，將各種物料經由計畫，適時提供給各部門。(5)品質保證，保證產品為最適合的品質。(6)激勵和訓練員工。(7)廠址選擇與設施規劃，決定工廠位置與內部擺設。作業管理與策略4作業管理定義：一連串的作業流程中，如何設計、作業管理與策略5作業管理的演進工業革命科學管理(技術)人群關係運動決策模型與管理科學(計量技術)日本製造業者的影響標準規格系統的發展排程規畫考慮工作設計中人為因素存量管理數學模型的出現時間為基礎管理作業管理與策略5作業管理的演進工業革命科學管理(技術)人群關作業管理與策略6作業管理與策略6作業管理與策略7作業管理所面臨的挑戰全球化的競爭科技的快速變遷生產力的改善道德、多元勞動力及環境道德議題作業管理與策略7作業管理所面臨的挑戰全球化的競爭科技的快速變作業管理與策略8作業策略作業管理與策略8作業策略企業流程再造企業流程再造企業流程再造10企業流程再造(BusinessProcessReengineering；)從根本思考起，重新設計企業流程，以期在成本、品質、服務和速度等關鍵績效衡量表現上，獲得重大戲劇性的改善。BPR根本(fundamental)徹底(radical)戲劇性的(dramatic)流程(process)企業流程再造10企業流程再造(BusinessProces企業流程再造積極論完全清除以往舊有一切的重要性從根本上重新思考，全面性的變革專注在企業程序上的邏輯並與顧客服務相結合務實論「作業流程的革新」與「作業流程改善」企業舊有流程並行於企業現行運作中降低來自於企業內部各階層因為改善所引起的抗拒11企業流程再造積極論務實論11企業流程再造12企業流程再造的一般目標縮短處理時間：藉由將處理流程的再造，可以將工作流程簡化，如此即可縮短處理的時間降低成本：一旦流程簡化後，多餘的工作、人員即可省略，成本自然會降低提升服務或產品品質：流程改造後，可朝組織目標最佳化去努力，進而提升服務和產品品質增進顧客滿意程度：籍著將企業流程再造，可將服務和產品供給更符合顧客需求，進而增進顧客之滿意程度增進公司的競爭能力：由流程的再造讓公司更具活力與生氣，可使競爭力隨之提升企業流程再造12企業流程再造的一般目標企業流程再造13企業流程再造與持續性改善組織遭遇到來自三方面的環境壓力：客戶(Customer)競爭(Competition)改變(Change)企業流程再造13企業流程再造與持續性改善企業流程再造14企業流程再造的成功要件強大的外部環境壓力具有明確且崇高的目標高階主管的強大支持了解顧客的需要，以顧客的需要為出發點獲得外來顧問的充分支援跨功能部門的角度來審視流程，與跨功能部門的工作小組充分整合資訊科技、人力資源計劃資訊科技有效的運用企業流程再造14企業流程再造的成功要件企業流程再造15企業流程再造失敗的原因只是試圖去修補流程，而並非去徹底改造流程未將焦點放在企業流程上面只注意翻新流程，而忽略了流程翻新後所帶來種種的問題忽略了員工的價值觀與信仰輕易妥協於小小的改善結果遇到問題便半途退出事先預定問題解決的範圍和改造後的成效容許現存的企業文化和管理態度去阻止改造的推行企業流程再造15企業流程再造失敗的原因企業流程再造16工作流程管理是一新興的研究領域，主要是研究應用資訊技術工具來改善企業流程中的協調、溝通與控制等功能。工作流程管理組織議題方法論資訊技術應用企業流程再造16工作流程管理是一新興的研究領域，主要是研究應企業流程再造17作業流程軟體意指須具備整合並控管企業活動之組成元素的能力，它應有3R和3P的特色。作業流程軟體3P 3R流程政策實踐順序規則角色RoutesRulesRolesProcessPoliciesPractices企業流程再造17作業流程軟體意指須具備整合並控管企業活動之組企業流程再造18程序事件資料夾規則角色路徑資料與文件作業流程架構任務和規則任務模組中的一個獨立事件儲藏物件(資料、事件、規則)(文字、圖像)工作流程、文件路徑(時間)人員要建立角色(位置、部門)循序、平行、條件格式化、程序化、及資料的描述企業流程再造18程序事件資料夾規則角色路徑資料與文件作業流程企業流程再造19作業流程軟體應用對企業之影響提昇企業內外多樣企業活動的整合能力，增強組織內部部門與跨組織之間的協調與合作工作的進行企業流程知識累積能力的增加，可蒐集與加值來自不同部門或單位的知識與心得，使得企業學習的機制更為增強

跨越以紙張為基準的管理限制，企業營運管理將更有彈性與時效充份運用工具的特性，可以用更具彈性的作業方式滿足各種不同客戶的需求，有助於改善企業的競爭力企業流程再造19作業流程軟體應用對企業之影響流程分析與改善流程分析與改善流程分析與改善21流程(Process)是一組被結構化、以及可被測量的活動所組成，其目的乃為特定顧客或市場設計，用來產生特定之輸出流程分析與改善21流程(Process)是一組被結構化、以及流程分析與改善22由作業流程所產生出之工作流程觀念，我們可以視其為組織內作業程序不斷分割後，最終產生的自動化工作活動流程分析與改善22由作業流程所產生出之工作流程觀念，我們可以流程分析與改善23流程分析與改善23流程分析與改善24作業流程圖繪製流程分析與改善24作業流程圖繪製流程分析與改善25作業流程合理化的原則消除不必要的審核、呈示與文件工作消除重複性的工作；附加價值活動的衡量；作業流程的簡化；降低作業流程週期時間；錯誤的預防；更新使用的工具；使文件與溝通方式更淺顯簡便；供應商關係之增加；對已改進的作業流程做更大幅度之修正；自動化和機械化。流程分析與改善25作業流程合理化的原則流程分析與改善26流程的種類專案式流程工作式流程批次式流程生產線式流程連續性流程流程分析與改善26流程的種類2727流程分析與改善28採用任何創新的技術及可用的組織資源，這種方法我們稱其為流程革新流程分析與改善28採用任何創新的技術及可用的組織資源，這種方流程分析與改善29BPR的實施原則整合工作流程(Severaljobsarecombinedintoone)授權給員工(Workersmakeddecisions)以最自然的步驟來完成工作(Thestepsintheprocessareperformedinnatural

order)多種流程版本(Processeshavemultipleversions)以最有意義的方式來完成工作(Workisperformedwhereitmakesthemost

sense)審核及控制的減少(Checksandcontrolsarereduced)減少折衝協調(Reconciliationisminimized)提供單點接觸(Acasemanagerprovidesasinglepointofcontact)集權與分權並存(Hybridcentralized/decentralizedoperationsareprevalent)流程分析與改善29BPR的實施原則流程分析與改善30流程分析與改善30BPR中所使用的資訊技術與工具BPR中所使用的資訊技術與工具BPR中所使用的資訊技術與工具32資訊化自動化重整性整合性IT對於流程改造上的價值自助性知識分享即時追蹤突破地域限制BPR中所使用的資訊技術與工具32資訊化自動化重整性整合性BPR中所使用的資訊技術與工具33IT評估角度介面程序模式資料庫通訊儲存資訊的顯示BPR中所使用的資訊技術與工具33IT評估角度介面程序模式BPR組織轉型與調整BPR組織轉型與調整BPR組織轉型與調整35Reengineering包含了許多活動，本節針對以下四個方式進行介紹：重新設計流程(redesignofprocesses)大量訂製(masscustomization)降低循環時間(cycletimereduction)組織再造(restructuringtheorganization)BPR組織轉型與調整35Reengineering包含了BPR組織轉型與調整36重新設計流程：選擇基本的改變可以達到戲劇化的改善BPR組織轉型與調整36重新設計流程：BPR組織轉型與調整37從大量生產到大量訂製其主要觀念的演進有三個重點：1.工業革命到30年前大量自動化製造大量訂製讓公司可以對客戶的需求提供彈性及快速的反應。藉由減少訂單及銷售程序、減少生產時間及預先構建零件及模組，讓快速及便宜的產品改變成為可能。BPR組織轉型與調整37從大量生產到大量訂製BPR組織轉型與調整382.供應鏈(Supplychain)－從傳統的Pushmodel到PullmodelBPR組織轉型與調整382.供應鏈(SupplychaBPR組織轉型與調整392.供應鏈(Supplychain)－從傳統的Pushmodel到PullmodelBPR組織轉型與調整392.供應鏈(SupplychaiBPR組織轉型與調整403.大量訂製可以用四個不同的方式由Web促成合作的顧客：建立對話方式和不同的客戶交談，以幫助客戶了解適合他們購買的東西。適應性的顧客：提供一個標準的產品，使用者可依自己的需求做部分的修改。裝飾性的顧客：設計不同的產品給不同的客戶。顯而易見的顧客：提供客戶獨特的產品及服務，不讓客戶可以訂製。BPR組織轉型與調整403.大量訂製可以用四個不同的方式由BPR組織轉型與調整41降低製造作業流程時間循環時間(cycletime)：指開始到結束完全處理所需花費的時間，而時間是提供競爭優勢的一個重要方法。降低製造流程時間(cycletimereduction)：可以改善生產的品質並降低成本，更可以獲得市場的佔有率。如飛達快遞及波音公司運用電腦支援系統成功的降低循環時間的例子來看，資訊技術所扮演的角色如下：電腦從一個工具到一種平台改變了所有的設計。除了對程序的改變，也使電腦和設計師的角色在文化上有相對的改變。BPR組織轉型與調整41降低製造作業流程時間BPR組織轉型與調整42組織再造組織再造(restructuringtheorganization)的原因：因為傳統階層式的方式讓使用者在決策時必須透過很多階層，缺乏效率。組織再造(restructuringtheorganization)的方式：視狀況而定。例如：提供每一個客戶一個單一的接觸窗口可以解決基本的問題。更多細節可參下節之BPR的導入管理BPR組織轉型與調整42組織再造BPR的導入管理BPR的導入管理BPR的導入管理44重新設計更換工具重新精心安排。領導者需要達成組織的交付。重新安排必須在組織信念和價值下組成並確定組織能接受。企業流程改變能平衡同時發生的文化改變。對重新安排改變必須被鼓勵。必須有責任可以被改變，來支援新的程序。重新安排必須用熱誠來引導。在重新安排期間，資深的管理者必須溝通、溝通再溝通。組織的參與者必須可以接受定義的不明確。要移除障礙。慶祝成功當做報酬。模擬和虛擬工具。流程圖。工作分析。應用程式發展。其他工具。整合工具。工作流程軟體。要有跨組織職務範圍的雄心。打破規則或使用突破性的思考。著重於組織結果的達成BPR的導入管理44重新設計更換工具重新精心安排。領導者需BPR的導入管理45BPR的推動可分為以下四種模式：針對企業作業流程與工作進行改善(BusinessProcessRedesignand

WorkflowApproach)以技術的應用為促發性工具(TechnologyasEnabler)企業內部跨部門小組的運作(Cross-functionTeamsBecomeEmpowered)。策略性作業流程途徑(FocusonStrategicBusinessProcess)。BPR的導入管理45BPR的推動可分為以下四種模式：問題與討論461.試簡述作業管理的演進？2.試說明作業管理面臨了哪些挑戰？3.試說明作業模式與策略的關係？4.企業為何要進行企業流程再造？其目的為何？5.流程的類型有哪幾類？試說明主要差異與應用。6.試說明如何進行流程的分析？可運用哪些工具？7.試說明哪些情況需要做流程改善？問題與討論461.試簡述作業管理的演進？問題與討論478.何謂作業流程技術與作業流程管理？9.作業流程技術與管理的發展與企業流程改造之關係為何？10.高階主管對這樣的技術應有何認識？11.BPR導入時應有何種管理概念？12.持續改善與企業流程再造的精神有何異同？13.試分析BPR所使用的資訊技術與工具為何？14.BPR在導入時應注意那些組織轉型與調整？問題與討論478.何謂作業流程技術與作業流程管理？CHAPTER05

作業管理與模式設計學習目標了解作業管理與策略。企業流程再造的意義與發展。流程的分析與改善。BPR中使用的資訊技術與工具。BPR組織的轉型與調整。BPR的導入與管理CHAPTER05

作業管理與模式設計學習目標大綱49作業管理與策略企業流程再造流程分析與改善BPR中所使用的資訊技術與工具BPR組織轉型與調整大綱2作業管理與策略作業管理與策略作業管理與策略作業管理與策略51作業管理定義：一連串的作業流程中，如何設計、調整這些作業流程，能夠達到某特定目的，產生某特定價值之管理方式。Stevenson(2007)認為作業管理的內涵至少包括以下七點：(1)預測，對未來事件的一個估計。(2)產能規劃，決定產量的上限。(3)排程，因應生產活動所決定的時間安排。(4)存貨管理，將各種物料經由計畫，適時提供給各部門。(5)品質保證，保證產品為最適合的品質。(6)激勵和訓練員工。(7)廠址選擇與設施規劃，決定工廠位置與內部擺設。作業管理與策略4作業管理定義：一連串的作業流程中，如何設計、作業管理與策略52作業管理的演進工業革命科學管理(技術)人群關係運動決策模型與管理科學(計量技術)日本製造業者的影響標準規格系統的發展排程規畫考慮工作設計中人為因素存量管理數學模型的出現時間為基礎管理作業管理與策略5作業管理的演進工業革命科學管理(技術)人群關作業管理與策略53作業管理與策略6作業管理與策略54作業管理所面臨的挑戰全球化的競爭科技的快速變遷生產力的改善道德、多元勞動力及環境道德議題作業管理與策略7作業管理所面臨的挑戰全球化的競爭科技的快速變作業管理與策略55作業策略作業管理與策略8作業策略企業流程再造企業流程再造企業流程再造57企業流程再造(BusinessProcessReengineering；)從根本思考起，重新設計企業流程，以期在成本、品質、服務和速度等關鍵績效衡量表現上，獲得重大戲劇性的改善。BPR根本(fundamental)徹底(radical)戲劇性的(dramatic)流程(process)企業流程再造10企業流程再造(BusinessProces企業流程再造積極論完全清除以往舊有一切的重要性從根本上重新思考，全面性的變革專注在企業程序上的邏輯並與顧客服務相結合務實論「作業流程的革新」與「作業流程改善」企業舊有流程並行於企業現行運作中降低來自於企業內部各階層因為改善所引起的抗拒58企業流程再造積極論務實論11企業流程再造59企業流程再造的一般目標縮短處理時間：藉由將處理流程的再造，可以將工作流程簡化，如此即可縮短處理的時間降低成本：一旦流程簡化後，多餘的工作、人員即可省略，成本自然會降低提升服務或產品品質：流程改造後，可朝組織目標最佳化去努力，進而提升服務和產品品質增進顧客滿意程度：籍著將企業流程再造，可將服務和產品供給更符合顧客需求，進而增進顧客之滿意程度增進公司的競爭能力：由流程的再造讓公司更具活力與生氣，可使競爭力隨之提升企業流程再造12企業流程再造的一般目標企業流程再造60企業流程再造與持續性改善組織遭遇到來自三方面的環境壓力：客戶(Customer)競爭(Competition)改變(Change)企業流程再造13企業流程再造與持續性改善企業流程再造61企業流程再造的成功要件強大的外部環境壓力具有明確且崇高的目標高階主管的強大支持了解顧客的需要，以顧客的需要為出發點獲得外來顧問的充分支援跨功能部門的角度來審視流程，與跨功能部門的工作小組充分整合資訊科技、人力資源計劃資訊科技有效的運用企業流程再造14企業流程再造的成功要件企業流程再造62企業流程再造失敗的原因只是試圖去修補流程，而並非去徹底改造流程未將焦點放在企業流程上面只注意翻新流程，而忽略了流程翻新後所帶來種種的問題忽略了員工的價值觀與信仰輕易妥協於小小的改善結果遇到問題便半途退出事先預定問題解決的範圍和改造後的成效容許現存的企業文化和管理態度去阻止改造的推行企業流程再造15企業流程再造失敗的原因企業流程再造63工作流程管理是一新興的研究領域，主要是研究應用資訊技術工具來改善企業流程中的協調、溝通與控制等功能。工作流程管理組織議題方法論資訊技術應用企業流程再造16工作流程管理是一新興的研究領域，主要是研究應企業流程再造64作業流程軟體意指須具備整合並控管企業活動之組成元素的能力，它應有3R和3P的特色。作業流程軟體3P 3R流程政策實踐順序規則角色RoutesRulesRolesProcessPoliciesPractices企業流程再造17作業流程軟體意指須具備整合並控管企業活動之組企業流程再造65程序事件資料夾規則角色路徑資料與文件作業流程架構任務和規則任務模組中的一個獨立事件儲藏物件(資料、事件、規則)(文字、圖像)工作流程、文件路徑(時間)人員要建立角色(位置、部門)循序、平行、條件格式化、程序化、及資料的描述企業流程再造18程序事件資料夾規則角色路徑資料與文件作業流程企業流程再造66作業流程軟體應用對企業之影響提昇企業內外多樣企業活動的整合能力，增強組織內部部門與跨組織之間的協調與合作工作的進行企業流程知識累積能力的增加，可蒐集與加值來自不同部門或單位的知識與心得，使得企業學習的機制更為增強

跨越以紙張為基準的管理限制，企業營運管理將更有彈性與時效充份運用工具的特性，可以用更具彈性的作業方式滿足各種不同客戶的需求，有助於改善企業的競爭力企業流程再造19作業流程軟體應用對企業之影響流程分析與改善流程分析與改善流程分析與改善68流程(Process)是一組被結構化、以及可被測量的活動所組成，其目的乃為特定顧客或市場設計，用來產生特定之輸出流程分析與改善21流程(Process)是一組被結構化、以及流程分析與改善69由作業流程所產生出之工作流程觀念，我們可以視其為組織內作業程序不斷分割後，最終產生的自動化工作活動流程分析與改善22由作業流程所產生出之工作流程觀念，我們可以流程分析與改善70流程分析與改善23流程分析與改善71作業流程圖繪製流程分析與改善24作業流程圖繪製流程分析與改善72作業流程合理化的原則消除不必要的審核、呈示與文件工作消除重複性的工作；附加價值活動的衡量；作業流程的簡化；降低作業流程週期時間；錯誤的預防；更新使用的工具；使文件與溝通方式更淺顯簡便；供應商關係之增加；對已改進的作業流程做更大幅度之修正；自動化和機械化。流程分析與改善25作業流程合理化的原則流程分析與改善73流程的種類專案式流程工作式流程批次式流程生產線式流程連續性流程流程分析與改善26流程的種類7427流程分析與改善75採用任何創新的技術及可用的組織資源，這種方法我們稱其為流程革新流程分析與改善28採用任何創新的技術及可用的組織資源，這種方流程分析與改善76BPR的實施原則整合工作流程(Severaljobsarecombinedintoone)授權給員工(Workersmakeddecisions)以最自然的步驟來完成工作(Thestepsintheprocessareperformedinnatural

order)多種流程版本(Processeshavemultipleversions)以最有意義的方式來完成工作(Workisperformedwhereitmakesthemost

sense)審核及控制的減少(Checksandcontrolsarereduced)減少折衝協調(Reconciliationisminimized)提供單點接觸(Acasemanagerprovidesasinglepointofcontact)集權與分權並存(Hybridcentralized/decentralizedoperationsareprevalent)流程分析與改善29BPR的實施原則流程分析與改善77流程分析與改善30BPR中所使用的資訊技術與工具BPR中所使用的資訊技術與工具BPR中所使用的資訊技術與工具79資訊化自動化重整性整合性IT對於流程改造上的價值自助性知識分享即時追蹤突破地域限制BPR中所使用的資訊技術與工具32資訊化自動化重整性整合性BPR中所使用的資訊技術與工具80IT評估角度介面程序模式資料庫通訊儲存資訊的顯示BPR中所使用的資訊技術與工具33IT評估角度介面程序模式BPR組織轉型與調整BPR組織轉型與調整BPR組織轉型與調整82Reengineering包含了許多活動，本節針對以下四個方式進行介紹：重新設計流程(redesignofprocesses)大量訂製(masscustomization)降低循環時間(cycletimereduction)組織再造(restructuringtheorganization)BPR組織轉型與調整35Reengineering包含了BPR組織轉型與調整83重新設計流程：選擇基本的改變可以達到戲劇化的改善BPR組織轉型與調整36重新設計流程：BPR組織轉型與調整84從大量生產到大量訂製其主要觀念的演進有三個重點：1.工業革命到30年前大量自動化製造大量訂製讓公司可以對客戶的需求提供彈性及快速的反應。藉由減少訂單及銷售程序、減少生產時間及預先構建零件及模組，讓快速及便宜的產品改變成為可能。BPR組織轉型與調整37從大量生產到大量訂製BPR組織轉型與調整852.供應鏈(Supplychain)－從傳統的Pushmodel到PullmodelBPR組織轉型與調整382.供應鏈(SupplychaBPR組織轉型與調整862.供應鏈(Supplychain)－從傳統的Pushmodel到PullmodelBPR組織轉型與調整392.供應鏈(SupplychaiBPR組織轉型與調整873.大量訂製可以用四個不同的方式由Web促成合作的顧客：建立對話方式和不同的客戶交談，以幫助客戶了解適合他們購買的東西。適應性的顧客：提供一個標準的產品，使用者可依自己的需求做部分的修改。裝飾性的顧客：設計不同的產品給不同的客戶。顯而易見的顧客：提供客戶獨特的產品及服務，不讓客戶可以訂製。BPR組織轉型與調整403.大量訂製可以用四個不同的方式由BPR組織轉型與調整88降低製造作業流程時間循環時間(cycletime)：指開始到結束完全處理所需花費的時間，而時間是提供競爭優勢的一個重要方法。降低製造流程時間(cycletimereduction)：可以改善生產的品質並降低成本，更可以獲得市場的佔有率。如飛達快遞及波音公司運用電腦支援系統成功的降低循環時間的例子來看，資訊技術所扮演的角色如下：電腦從一個工具到一種平台改變了所有的設計。除了對程序的改變，也使電腦和設計師的角色在文化上有相對的改變。BPR組織轉型與調整41