企业内部控制8成本费用内部控制课件

专业必修课会计内部控制专业必修课会计内部控制会计内部控制理论与方法会计内部控制理论与方法N企业内控制部基本规范N企业内控制部基本规范学而不足知学而不足知刘勇副教授工商管理学院东莞理工学院刘勇副教授工商管理学院东莞理工学院学习思考实践学习思考实践超越自我超越自我SparklingSparkling第八部分成本费用内部控制第八部分成本费用内部控制成本费用控制成本费用概述控制目标和控制原则岗位分工和授权控制业务流程控制成本费用支出控制方法成本费用支出控制制度成本费用控制成本费用概述一.成本费用概述成本费用是企业在生产经营过程中的耗费，生产是制造业企业整个再生产过程的中心环节。成本费用不包括损失。成本是针对产品而言。费用是针对期间而言。一.成本费用概述成本费用是企业在生产经营过程中的耗费，生产成本费用按经济用途分类间接成本费用成本费用直接管理费用财务费用营业费用直接人工直接材料其他制造费用成本费用按经济用途分类间接成本费用成本费二.控制目标和控制原则（一）控制目标

1.保证各项成本费用的合法性

2.保证各项成本费用的合理性

3.保证成本费用的正确核算,及时提供真实可靠的成本信息

4.加强成本费用管理,节约成本费用开支,减少损失浪费,提高经济效益.

二.控制目标和控制原则（一）控制目标(二)控制原则

1.全面控制和重点控制相结合(空间范围)

全面控制：全要素，全员，全过程重点控制：关键项目，关键程序

2.日常控制和定期控制相结合(时间范围)

日常控制：每时每刻定期控制：期末盘点，定期检查

3.定性控制和定量控制相结合

定性控制：保证开支范围符合规定定量控制：保证开支大小符合规定(二)控制原则1.全面控制和重点控制相结合(空间范围)4.专业控制和群众控制相结合专业控制：专门机构，专门部门群众控制：广大一线职工5.责权利相结合

责：完成成本费用控制指标的责任权：为完成指标而应具有的权限利：根据指标完成好坏给予责任承担者的奖惩6.预防性原则

成本费用的控制着眼于防范7.目标性原则成本费用的控制应该有先进,合理的目标4.专业控制和群众控制相结合专业控制：专门机构，专三.岗位分工和授权批准

(一).岗位分工企业应建立成本费用业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的责任,权限,确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离,制约和监督.

成本费用业务不相容岗位至少包括:1.成本费用预算的编制与审批

2.成本费用支出的审批与执行

3.成本费用支出的执行与会计记录三.岗位分工和授权批准(一).岗位分工(二)授权批准企业应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式，权限，程序，责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。(二)授权批准企业应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度四.业务流程控制

(一)制定和批准生产计划

1.流程控制企业生产计划部门根据客户订单或销售预测和存货需求的分析制定生产计划,并交由被授权的企业领导审批。审批主要从技术性，可行性和财务上的经济性等方面考虑。经审批后安排生产部门进行生产,签发生产通知单。四.业务流程控制(一)制定和批准生产计划

2.关键凭证：生产通知单生产通知单是企业计划部门下达的制造产品等生产任务的书面文件，用以通知生产部门组织产品生产，供应部门组织材料发放，会计部门组织成本核算。

注意：生产通知单要预先连续编号。

2.关键凭证：生产通知单3.关键控制点是否编制生产计划,并经过审批生产通知单是否由被授权人根据被批准的生产计划签发生产通知单是否连续编号3.关键控制点(二)申请和发出物料

1.流程控制生产部门根据生产通知单填制领料单,经部门经理批准后送仓储部门。仓储部门根据领料单发料。仓储部门发料后，将领料单一联连同材料交还领料部门，一联登记库存材料明细账，一联送会计部门核算。(二)申请和发出物料2.关键凭证:领料单领料单可以一料一单，也可以多料一单，通常一式三联，连续编号。领料单内容至少包括：领料部门名称，材料名称，种类，数量以及生产通知单编号。2.关键凭证:领料单领料单可以一料一单，也可以多料一单，通3.关键控制点领料单是否依据经过批准的生产通知单填制领料单是否经过授权部门批准仓储部门发货是否严格依据领料单进行3.关键控制点领料单是否依据经过批准的生产通知单填制（三）生产加工和成品入库

1.流程控制生产部门领料后组织工人进行生产工人完成生产任务后，将产品交检验部门（检验员）验收验收后将合格品办理入库手续，或将产品移交下一部门进一步加工

2.关键凭证：入库单必须填列：产品名称，规格，数量，入库时间以及经办人（三）生产加工和成品入库1.流程控制3.关键控制点是否建立了目标成本管理制度，建立材料，工时，费用的消耗定额，并定期检查差异和采取措施改进车间，班组是否建立了生产台账并填制生产进度表各车间之间以及上下道工序之间是否有严格的交接手续产品入库前是否经过检验3.关键控制点是否建立了目标成本管理制度，建立材料，工时，费（四）仓储保管1.流程控制产成品入库须由仓储部门先行点验和检查并签收,然后将实际数量通知会计部门.仓储部门根据各类存货的性能，体积，包装等不同要求，分门别类地存放。保管人员根据入库单详细填写“仓库货物登记簿”并建立台帐，及时掌握和反映产，销，供，耗，存情况，以便日后与供销，会计等部门核对。（四）仓储保管1.流程控制

2.关键控制点是否设置独立的验收岗位对所有存货入库前验收是否设置独立的仓储部门对所有存货进行保管存货入库前是否经过保管人员点验并填写入库单所有重要存货是否有良好的仓储环境，如设置防火，防盗等措施是否进行定期或不定期的存货盘点，并与存货明细帐核对2.关键控制点存货盘点时是否有独立于保管，使用，记账职能的人员参加存货账存和实存之间的差异是否进行调查，核准和审批后及时进行调整企业是否在会计期末对存货进行全面清查，并根据存货的毁损，陈旧过时，跌价等原因计提存货跌价准备存货盘点时是否有独立于保管，使用，记账职能的人员参加（五）成本核算和会计入账

1.流程控制会计部门应建立健全成本会计制度，将生产控制与成本核算结合起来生产过程中的各种记录，如生产通知单，领料单，计工单，出库单等都要汇集到会计部门，对它们进行审查和核对会计部门要设置相应的会计账户，会同有关部门对生产成本进行核算和控制，并产生对成本差异的分析报告（五）成本核算和会计入账1.流程控制2.关键控制点

存货总账和明细账是否由不同的人员管理并定期核对存货计价方法是否经过批准并与上期一致存货计价方法的变更是否经过批准并加以适当的披露是否建立了费用归集的程序和分配的办法费用支出是否实行归口分级管理制造费用的分摊标准和方法是否合理并与上期一致2.关键控制点

存货总账和明细账是否由不同的人员管理并定期核是否划分生产成本和资本性支出的界限对于计划成本或标准成本计价的材料，结转产品成本时是否及时据实调整材料成本差异会计部门是否建立生产成本费用的定期分析制度是否划分生产成本和资本性支出的界限五.成本费用支出控制方法（一）标准成本法标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种成本计算方法主要内容包括：标准成本的制定，成本差异的计算分析，成本差异的帐务处理标准成本的制定是关键，据此可以达到事前控制的目的适用：管理水平高，成本准确稳定的企业五.成本费用支出控制方法（一）标准成本法（二）定额成本法

定额成本法是通过制定定额，并以定额为依据，制约企业的成本活动，监督和调节实际与定额之间的差异，分析产生差异的原因，及时矫正偏差的方法定额成本法按产品计算实际成本标准成本法一般不按产品计算实际成本实行定额成本制度，能在生产耗费发生的当时，随时报告脱离定额的各种差异，有利于考核各环节成本控制的成效定额成本法一般与企业的经济责任制结合起来，使责权利三者相结合，达到降低成本的目的

（二）定额成本法

定额成本法是通过制定定额，并以定额为依据（三）作业成本法

作业成本法是以作业为中心，根据作业对资源的耗费情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品耗费的作业量最终将成本分配到产品中.作业成本法对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的.（三）作业成本法

作业成本法是以作业为中心，根据作业对资源（四）责任成本控制法责任成本法是指通过建立各种经济责任制，划分各级责任层次，将所要控制的责任目标层层分解，形成各个部门，岗位，个人的责任目标责任成本法要求以责任中心为对象归集成本责任，以责任预算为控制目标，以责任会计制度为核算和报告基础其基本做法是：（四）责任成本控制法责任成本法是指通过建立各种经济责任制，划

1.划分责任中心凡是发生成本活动，能对成本进行控制的地方，都应划分为成本责任中心.2.归集分配成本责任在实际成本活动发生过程中，以责任中心为对象，运用责任会计的专门方法归集分配所发生的成本费用

3.编制业绩报告，严格进行考核根据各责任中心得职责履行情况，分析成本控制方面的有利因素和不利因素，决定成本控制方面的奖惩.1.划分责任中心六.成本费用支出控制制度根据我国财政部的相关规定，从事生产经营活动的单位应采用标准成本，定额成本或作业成本等成本控制方法，利用现代信息技术，结合生产工艺特点，实施对成本的控制和管理.

具体控制制度如下：六.成本费用支出控制制度根据我国财政部1.建立成本费用预算制度企业应当根据成本费用预算内容，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，考核成本费用的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用追究制度.成本费用的分解方法主要有：（1）按管理层次分解总厂分厂车间班组个人（2）按管理职能分解设计销售质量劳资动力生产行政1.建立成本费用预算制度企业应当根据成本费用预算内容，分解成（3）按产品结构分解各种零部件成本总装成本（4）按产品形成过程分解产品设计材料采购生产制造产品销售（5）按成本的经济内容分解固定成本：折旧费，办公费，差旅费，修理费等变动成本：直接材料，直接人工，各项变动费用（3）按产品结构分解2.建立材料成本控制制度企业应当根据“采购与付款”内部控制的规定，确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等方法确定材料采购批量，控制材料的采购成本和储存成本。企业应当根据“存货”内部控制的规定，并按照生产计划或耗用定额，确定材料物资耗用的品种和数量，控制材料耗用成本.2.建立材料成本控制制度企业应当根据“采购与付款”内部控3.建立人工成本控制制度企业应当建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本.4.建立制造费用控制制度

企业应当明确制造费用开支范围和标准，采用弹性预算等方法，加强制造费用的控制.3.建立人工成本控制制度企业应当建立人工5.其他费用控制制度企业应当制定费用的开支范围，标准和费用支出的申请，审核，审批，支付程序，严格控制各项费用的开支.企业应当根据费用预算和经济业务的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出进行审批.5.其他费用控制制度企业应当制定费用的开支范围，标准和费用支案例分析（三）

金陵石化的成本预算管理案例分析（三）金陵石化全面预算管理，

内抓成本外搏市场

《中国财经报》1998年8月1日刊登丘寒、熊焰韧的文章，介绍了金陵石化在成本费用控制方面的经验。文章称，1998年，受国际石油价格暴跌的影响，我国整个石化行业的正常经营受到了影响。生产成本高而市场售价低已成为制约所有石化企业效益增长的重要因素。面对严峻的经营形势，金陵石化公司牢牢把握成本、费用这一企业的“生命线”，保持着有利润的良好业绩，他们的理财秘诀是什么呢？制定了“内抓成本，外搏市场”的经营策略。金陵石化的具体做法为坚持两手抓，对内抓好成本费用指标的控制，对外密切关注市场动态，努力挖潜增效。五项措施是：及时捕捉市场信息、改善销售服务，争取产品卖出好价格；加速贷款回笼；继续金陵石化全面预算管理，

内抓成本外搏市场《中加强原油采购管理，实现原油采购综合平均价低于保利点；优化原油采购结构，优化掺炼加工方案，加强装置的原料平衡、动力平衡、产销平衡，同时，坚强油晶进厂、储存、加工、出厂环节的管理，使“两耗”得到有效控制；加大降低加工成本的力度；优化产品结构，生产适销对路的高附加值的产品。开展这五项工作，以成本费用为中心，充分发挥成本费用的经营决策杠杆作用，重点突出的内部成本与费用支出的管理。全面预算，细化目标，责任到人，奖惩得力。金陵石化公司内部成本费用管理，一直坚持全面预算，细化目标的原则。年初，他们一般要先对企业本期的成本利润目标及费用指标进行全面的预算。在充分考虑内部各项影响因素的前提下，制定出合适的奋斗目标。加强原油采购管理，实现原油采购综合平均价低于保利点；优为了落实所制定的经营目标，发扬全体职工降本增效的积极性、主动性，公司还将这些指标进行逐项分解，落实到各个责任单位。各个责任单位将指标层层下达落实；直至具体责任人。由此形成了公司成本费用的三级管理体制：公司财务部门负责成本费用指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制、分析及期终的考核；车间单设核算点，负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月还需要对本车间的成本、利润实现情况进行分析，找出成本费用超支的原因所在；班组则主要负责管理生产中能耗与物耗两项实物量指标，在生产的源头控制成本费用的支出。在成本管理上，金陵石化公司有这样的理念：严格区分可控与不可控成本费用，使各级单位、个人切实对其可控成本、费用各司其职，是实现成本费用目标的前提。为了落实所制定的经营目标，发扬全体职工降本增效的积极性为此，他们将管理处及后勤单位的费用指标定为管理费用，含福利费、教育经费、销售费用，营业外支出中的可控费用；将生产及辅助生产单位的费用指标定为车间制造费用，考核项目有办公费、物料消耗差旅费、运输费、低值易耗品、保险费、排污费、劳务费等可控费用，对于工资及附加、折旧、大修费、保险费等作为车间的不可控费用，期末按实际款调整而不列入车间考核。经过这样的分解落实，各项目标指标在最低层责任单位得到了保障，降本增利真正落实于企业生产经营全过程。为此，他们将管理处及后勤单位的费用指标定为管在完善了企业成本、费用管理体制的同时，公司还加强了成本考核与成本否决的力度。对于费用指标实行月累计进度考核，集中发生的费用实行年终一次考核，考核结果与“公司效益工资”、“浮动工资”直接挂钩。对于累计没有完成目标利润、目标费用指标的单位，停发“效益公司”及“浮动工资”。上述措施的采用，使公司较好地实现了控制成本费用支出目标。在消化了工资与物价上涨因素的前提下，公司的有关费用逐年下降，1998年1—5月可控费用与上年同期相比减少了1600多万元。在完善了企业成本、费用管理体制的同时，公金陵石化公司最值得吸收、借鉴的经验是真正把成本费用预算控制与奖惩挂钩，并实实在在兑现。坦率地说，搞成本费用预算控制的单位很多，但许多都流于形式，中途夭折。关键的原因，，就是预算考核不严格、不落实、不兑现，使原本热情高涨的职工产生了抵触情绪。这也从反面证明了一个道理：内部控制归根结底是对人的控制，包括激励。无论多么好的控制程序和方法，一旦被不匹配的考核、监督机制多影响和驱使，这种程序和方法就已经失去了应有的价值。金陵石化公司最值得吸收、借鉴的经验是真正案例分析（四）万向集团的费用管理案例分析（四）万向集团的费用管理万向集团经过公司改制后，总部分一厅三部一队，即办公厅、发展部、财务部、人力资源部、经警中队。1994年底，总裁提议进行总部预算管理，随后迅速成立了由总会计师领导的预算小组，直接对董事局负责。各部门都配合预算员一名，负责预算各部的月度费用。各部预算费用表经部门负责人审核后送交财务部，由财务部编制预算报告。总部管理费用预算报表分三项内容：万向集团的费用管理万向集团经过公司改制后，

1、定额费用部分。将每月会发生且支出额固定的费用纳入定额范围。这些费用是：员工基本工资、顾问咨询费、办公用品、值班费、内部宣传费、资料费。

2、统筹费用部分。人力资源部、办公厅、财务部负担统筹费用职责。人力资源部统筹的费用有员工奖金工资、员工福利费；办公厅统筹的费用有出国费、邮电费、会议费、小车费、工会费、绿化费、水电费。财务部统筹的费用有业务费。三个部门统筹费用，在作决算时按各部门实际耗费分配于各部门。

3、自理支出部分。除定额费用、统筹费用外，各部门自行负担部门的差旅费、修理费、礼品费、其他费用。1、定额费用部分。将每月会发生且支出额固由于每月既要核算各部管理费用，又要核算管理费用各项明细费用，因而使预决算工作较为繁杂。为此，财务部首先将预算管理推行电算化，预算科目分四级用代码表示，费用性质用英文字母表示，运用数据库核算，大大加快了核算进程，月度决算工作只需三天即可完成。决算以财务会计凭证为依据进行现金决算，不另行设置账薄，工作量增加不多，增加的预决算费用也不多。费用预算管理的任务是降低费用。为切实降低费用，财务部月终决算各部实际责任费用，实际责任费用包括自理支出部分、定额部分、统筹费用分摊，以此定量考核各部控制费用成绩。除定量考核外，财务部每月对各部门预算进行定性考核，并明文规定凡未纳入当月预算的费用一律不予列支；凡已纳入当月预算可由于经办人员未及时办理项目，一律不予转入下月预算。预算考核成绩与部门奖金总额挂钩。因此，各部门工作务必在预算监控下完成。由于每月既要核算各部管理费用，又要核算集团总部推行预算管理一方面明确了各部门的工作责任，强化了管理人员的理财意识，加强了对各部门的约束，降低了管理费用；另一方面由于各部门都掌握一部分自理安排资金，从而也调动了各部门管理人员的工作积极性。万向集团的预算控制紧紧抓住费用列支环节，明确规定未列入预算的费用不得列支，已列入当月预算而经办人员未及时办理项目的一律不得转入下月预算，既控制了费用支出，又克服了工作拖沓，提高了工作效率。集团总部推行预算管理一方面明确了各部门的工写在最后成功的基础在于好的学习习惯Thefoundationofsuccessliesingoodhabits55写在最后成功的基础在于好的学习习惯55结束语当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的，所以不要放弃，坚持就是正确的。WhenYouDoYourBest,FailureIsGreat,SoDon'TGiveUp,StickToTheEnd演讲人：XXXXXX时间：XX年XX月XX日

结束语56专业必修课会计内部控制专业必修课会计内部控制会计内部控制理论与方法会计内部控制理论与方法N企业内控制部基本规范N企业内控制部基本规范学而不足知学而不足知刘勇副教授工商管理学院东莞理工学院刘勇副教授工商管理学院东莞理工学院学习思考实践学习思考实践超越自我超越自我SparklingSparkling第八部分成本费用内部控制第八部分成本费用内部控制成本费用控制成本费用概述控制目标和控制原则岗位分工和授权控制业务流程控制成本费用支出控制方法成本费用支出控制制度成本费用控制成本费用概述一.成本费用概述成本费用是企业在生产经营过程中的耗费，生产是制造业企业整个再生产过程的中心环节。成本费用不包括损失。成本是针对产品而言。费用是针对期间而言。一.成本费用概述成本费用是企业在生产经营过程中的耗费，生产成本费用按经济用途分类间接成本费用成本费用直接管理费用财务费用营业费用直接人工直接材料其他制造费用成本费用按经济用途分类间接成本费用成本费二.控制目标和控制原则（一）控制目标

1.保证各项成本费用的合法性

2.保证各项成本费用的合理性

3.保证成本费用的正确核算,及时提供真实可靠的成本信息

4.加强成本费用管理,节约成本费用开支,减少损失浪费,提高经济效益.

二.控制目标和控制原则（一）控制目标(二)控制原则

1.全面控制和重点控制相结合(空间范围)

全面控制：全要素，全员，全过程重点控制：关键项目，关键程序

2.日常控制和定期控制相结合(时间范围)

日常控制：每时每刻定期控制：期末盘点，定期检查

3.定性控制和定量控制相结合

定性控制：保证开支范围符合规定定量控制：保证开支大小符合规定(二)控制原则1.全面控制和重点控制相结合(空间范围)4.专业控制和群众控制相结合专业控制：专门机构，专门部门群众控制：广大一线职工5.责权利相结合

责：完成成本费用控制指标的责任权：为完成指标而应具有的权限利：根据指标完成好坏给予责任承担者的奖惩6.预防性原则

成本费用的控制着眼于防范7.目标性原则成本费用的控制应该有先进,合理的目标4.专业控制和群众控制相结合专业控制：专门机构，专三.岗位分工和授权批准

(一).岗位分工企业应建立成本费用业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的责任,权限,确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离,制约和监督.

成本费用业务不相容岗位至少包括:1.成本费用预算的编制与审批

2.成本费用支出的审批与执行

3.成本费用支出的执行与会计记录三.岗位分工和授权批准(一).岗位分工(二)授权批准企业应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式，权限，程序，责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。(二)授权批准企业应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度四.业务流程控制

(一)制定和批准生产计划

1.流程控制企业生产计划部门根据客户订单或销售预测和存货需求的分析制定生产计划,并交由被授权的企业领导审批。审批主要从技术性，可行性和财务上的经济性等方面考虑。经审批后安排生产部门进行生产,签发生产通知单。四.业务流程控制(一)制定和批准生产计划

2.关键凭证：生产通知单生产通知单是企业计划部门下达的制造产品等生产任务的书面文件，用以通知生产部门组织产品生产，供应部门组织材料发放，会计部门组织成本核算。

注意：生产通知单要预先连续编号。

2.关键凭证：生产通知单3.关键控制点是否编制生产计划,并经过审批生产通知单是否由被授权人根据被批准的生产计划签发生产通知单是否连续编号3.关键控制点(二)申请和发出物料

1.流程控制生产部门根据生产通知单填制领料单,经部门经理批准后送仓储部门。仓储部门根据领料单发料。仓储部门发料后，将领料单一联连同材料交还领料部门，一联登记库存材料明细账，一联送会计部门核算。(二)申请和发出物料2.关键凭证:领料单领料单可以一料一单，也可以多料一单，通常一式三联，连续编号。领料单内容至少包括：领料部门名称，材料名称，种类，数量以及生产通知单编号。2.关键凭证:领料单领料单可以一料一单，也可以多料一单，通3.关键控制点领料单是否依据经过批准的生产通知单填制领料单是否经过授权部门批准仓储部门发货是否严格依据领料单进行3.关键控制点领料单是否依据经过批准的生产通知单填制（三）生产加工和成品入库

1.流程控制生产部门领料后组织工人进行生产工人完成生产任务后，将产品交检验部门（检验员）验收验收后将合格品办理入库手续，或将产品移交下一部门进一步加工

2.关键凭证：入库单必须填列：产品名称，规格，数量，入库时间以及经办人（三）生产加工和成品入库1.流程控制3.关键控制点是否建立了目标成本管理制度，建立材料，工时，费用的消耗定额，并定期检查差异和采取措施改进车间，班组是否建立了生产台账并填制生产进度表各车间之间以及上下道工序之间是否有严格的交接手续产品入库前是否经过检验3.关键控制点是否建立了目标成本管理制度，建立材料，工时，费（四）仓储保管1.流程控制产成品入库须由仓储部门先行点验和检查并签收,然后将实际数量通知会计部门.仓储部门根据各类存货的性能，体积，包装等不同要求，分门别类地存放。保管人员根据入库单详细填写“仓库货物登记簿”并建立台帐，及时掌握和反映产，销，供，耗，存情况，以便日后与供销，会计等部门核对。（四）仓储保管1.流程控制

2.关键控制点是否设置独立的验收岗位对所有存货入库前验收是否设置独立的仓储部门对所有存货进行保管存货入库前是否经过保管人员点验并填写入库单所有重要存货是否有良好的仓储环境，如设置防火，防盗等措施是否进行定期或不定期的存货盘点，并与存货明细帐核对2.关键控制点存货盘点时是否有独立于保管，使用，记账职能的人员参加存货账存和实存之间的差异是否进行调查，核准和审批后及时进行调整企业是否在会计期末对存货进行全面清查，并根据存货的毁损，陈旧过时，跌价等原因计提存货跌价准备存货盘点时是否有独立于保管，使用，记账职能的人员参加（五）成本核算和会计入账

1.流程控制会计部门应建立健全成本会计制度，将生产控制与成本核算结合起来生产过程中的各种记录，如生产通知单，领料单，计工单，出库单等都要汇集到会计部门，对它们进行审查和核对会计部门要设置相应的会计账户，会同有关部门对生产成本进行核算和控制，并产生对成本差异的分析报告（五）成本核算和会计入账1.流程控制2.关键控制点

存货总账和明细账是否由不同的人员管理并定期核对存货计价方法是否经过批准并与上期一致存货计价方法的变更是否经过批准并加以适当的披露是否建立了费用归集的程序和分配的办法费用支出是否实行归口分级管理制造费用的分摊标准和方法是否合理并与上期一致2.关键控制点

存货总账和明细账是否由不同的人员管理并定期核是否划分生产成本和资本性支出的界限对于计划成本或标准成本计价的材料，结转产品成本时是否及时据实调整材料成本差异会计部门是否建立生产成本费用的定期分析制度是否划分生产成本和资本性支出的界限五.成本费用支出控制方法（一）标准成本法标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种成本计算方法主要内容包括：标准成本的制定，成本差异的计算分析，成本差异的帐务处理标准成本的制定是关键，据此可以达到事前控制的目的适用：管理水平高，成本准确稳定的企业五.成本费用支出控制方法（一）标准成本法（二）定额成本法

定额成本法是通过制定定额，并以定额为依据，制约企业的成本活动，监督和调节实际与定额之间的差异，分析产生差异的原因，及时矫正偏差的方法定额成本法按产品计算实际成本标准成本法一般不按产品计算实际成本实行定额成本制度，能在生产耗费发生的当时，随时报告脱离定额的各种差异，有利于考核各环节成本控制的成效定额成本法一般与企业的经济责任制结合起来，使责权利三者相结合，达到降低成本的目的

（二）定额成本法

定额成本法是通过制定定额，并以定额为依据（三）作业成本法

作业成本法是以作业为中心，根据作业对资源的耗费情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品耗费的作业量最终将成本分配到产品中.作业成本法对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的.（三）作业成本法

作业成本法是以作业为中心，根据作业对资源（四）责任成本控制法责任成本法是指通过建立各种经济责任制，划分各级责任层次，将所要控制的责任目标层层分解，形成各个部门，岗位，个人的责任目标责任成本法要求以责任中心为对象归集成本责任，以责任预算为控制目标，以责任会计制度为核算和报告基础其基本做法是：（四）责任成本控制法责任成本法是指通过建立各种经济责任制，划

1.划分责任中心凡是发生成本活动，能对成本进行控制的地方，都应划分为成本责任中心.2.归集分配成本责任在实际成本活动发生过程中，以责任中心为对象，运用责任会计的专门方法归集分配所发生的成本费用

3.编制业绩报告，严格进行考核根据各责任中心得职责履行情况，分析成本控制方面的有利因素和不利因素，决定成本控制方面的奖惩.1.划分责任中心六.成本费用支出控制制度根据我国财政部的相关规定，从事生产经营活动的单位应采用标准成本，定额成本或作业成本等成本控制方法，利用现代信息技术，结合生产工艺特点，实施对成本的控制和管理.

具体控制制度如下：六.成本费用支出控制制度根据我国财政部1.建立成本费用预算制度企业应当根据成本费用预算内容，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，考核成本费用的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用追究制度.成本费用的分解方法主要有：（1）按管理层次分解总厂分厂车间班组个人（2）按管理职能分解设计销售质量劳资动力生产行政1.建立成本费用预算制度企业应当根据成本费用预算内容，分解成（3）按产品结构分解各种零部件成本总装成本（4）按产品形成过程分解产品设计材料采购生产制造产品销售（5）按成本的经济内容分解固定成本：折旧费，办公费，差旅费，修理费等变动成本：直接材料，直接人工，各项变动费用（3）按产品结构分解2.建立材料成本控制制度企业应当根据“采购与付款”内部控制的规定，确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等方法确定材料采购批量，控制材料的采购成本和储存成本。企业应当根据“存货”内部控制的规定，并按照生产计划或耗用定额，确定材料物资耗用的品种和数量，控制材料耗用成本.2.建立材料成本控制制度企业应当根据“采购与付款”内部控3.建立人工成本控制制度企业应当建立人工成本控制制度，合理设置工作岗位，以岗定责，以岗定员，以岗定酬，通过实施严格的绩效考评与激励机制控制人工成本.4.建立制造费用控制制度

企业应当明确制造费用开支范围和标准，采用弹性预算等方法，加强制造费用的控制.3.建立人工成本控制制度企业应当建立人工5.其他费用控制制度企业应当制定费用的开支范围，标准和费用支出的申请，审核，审批，支付程序，严格控制各项费用的开支.企业应当根据费用预算和经济业务的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出进行审批.5.其他费用控制制度企业应当制定费用的开支范围，标准和费用支案例分析（三）

金陵石化的成本预算管理案例分析（三）金陵石化全面预算管理，

内抓成本外搏市场

《中国财经报》1998年8月1日刊登丘寒、熊焰韧的文章，介绍了金陵石化在成本费用控制方面的经验。文章称，1998年，受国际石油价格暴跌的影响，我国整个石化行业的正常经营受到了影响。生产成本高而市场售价低已成为制约所有石化企业效益增长的重要因素。面对严峻的经营形势，金陵石化公司牢牢把握成本、费用这一企业的“生命线”，保持着有利润的良好业绩，他们的理财秘诀是什么呢？制定了“内抓成本，外搏市场”的经营策略。金陵石化的具体做法为坚持两手抓，对内抓好成本费用指标的控制，对外密切关注市场动态，努力挖潜增效。五项措施是：及时捕捉市场信息、改善销售服务，争取产品卖出好价格；加速贷款回笼；继续金陵石化全面预算管理，

内抓成本外搏市场《中加强原油采购管理，实现原油采购综合平均价低于保利点；优化原油采购结构，优化掺炼加工方案，加强装置的原料平衡、动力平衡、产销平衡，同时，坚强油晶进厂、储存、加工、出厂环节的管理，使“两耗”得到有效控制；加大降低加工成本的力度；优化产品结构，生产适销对路的高附加值的产品。开展这五项工作，以成本费用为中心，充分发挥成本费用的经营决策杠杆作用，重点突出的内部成本与费用支出的管理。全面预算，细化目标，责任到人，奖惩得力。金陵石化公司内部成本费用管理，一直坚持全面预算，细化目标的原则。年初，他们一般要先对企业本期的成本利润目标及费用指标进行全面的预算。在充分考虑内部各项影响因素的前提下，制定出合适的奋斗目标。加强原油采购管理，实现原油采购综合平均价低于保利点；优为了落实所制定的经营目标，发扬全体职工降本增效的积极性、主动性，公司还将这些指标进行逐项分解，落实到各个责任单位。各个责任单位将指标层层下达落实；直至具体责任人。由此形成了公司成本费用的三级管理体制：公司财务部门负责成本费用指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制、分析及期终的考核；车间单设核算点，负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月还需要对本车间的成本、利润实现情况进行分析，找出成本费用超支的原因所在；班组则主要负责管理生产中能耗与物耗两项实物量指标，在生产的源头控制成本费用的支出。在成本管理上，金陵石化公司有这样的理念：严格区分可控与不可控成本费用，使各级单位、个人切实对其可控成本、费用各司其职，是实现成本费用目标的前提。为了落实所制定的经营目标，发扬全体职工降本增效的积极性为此，他们将管理处及后勤单位的费用指标定为管理费用，含福利费、教育经费、销售费用，营业外支出中的可控费用；将生产及辅助生产单位的费用指标定为车间制造费用，考核项目有办公费、物料消耗差旅费、运输费、低值易耗品、保险费、排污费、劳务费等可控费用，对于工资及附加、折旧、大修费、保险费等作为车间的不可控费用，期末按实际款调整而不列入车间考核。经过这样的分解落实，各项目标指标在最低层责任单位得到了保障，降本增利真正落实于企业生产经营全过程。为此，他们将管理处及后勤单位的费用指标定为管在完善了企业成本、费用管理体制的同时，公司还加强了成本考核与成本否决的力度。对于费用指标实行月累计进度考核，集中发生的费用实行年终一次考核，考核结果与“公司效益工资”、“浮动工资”直接挂钩。对于累计没有完成目标利润、目标费用指标的单位，停发“效益公司”及“浮动工资”。上述措施的采用，使公司较好地实现了控制成本费用支出目标。在消化了工资与物价上涨因素的前提下，公司的有关费用逐年下降，1998年1—5月可控费用与上年同期相比减少了