《经营黑洞》MBA丛书

556/556FBG版权所有“一分钟MBA”系列丛书经营黑洞关于职业经理人而言，一次失败的教训，胜过十次成功的经验！编著：四海FlashBussinessGroup—Flash商业联盟cbf2000@

TOC\o"1-2"\h\z我是企业家 7出人头地的代价 7治理失误 9“内行”的领导 10执迷于过去的成功 10解决问题失误 12忽视经验 13事与愿违 14双重标准 15过度的热情 16没有批注的报告 17流于形式的制度 18警惕虚拟经营者 19独裁的决策者 20各行其是 22累赘的工作手册 23“吝啬运动” 24公司的元老 24“美国式”的作风 25大换血 26不肯采纳不人的意见 27五岁的企业 27劳资纠纷 28失败的领导者 29资金困惑 31周转失灵 32货款呆帐 33增加的赤字 34不良资产 35一本万利 36缺乏金融支柱 37资金的囤积 38连续三季赤字 39财务拮据 39贸然进货 41不动产被变动 41开始出售不动产 42更改付款日期 43拖延货款期限 44发生“换票” 44出现高利贷 47累积赤字 48头绪混乱 49三倍赤字 50难以付款 51唉声哀息的董事长 52赤字的决算书 52四倍赤字 54经营不当 56过多的“订单” 57坐以待毙 58强硬的代价 59无意兑现的“空头支票” 60占卜决策 61插手投机生意 62私人的赚钞票工具 63“热门”行业 64先锋企业 65贫乏后继人才 65打算不够慎重 66任意涨价 67应变能力差 68过度减产 69竞争漩涡 70经营不景气 71积压严峻 72多元化经营 72多角经营 73盲目拓展 74贪多求大 75像赌博一样 76买空卖空 77不适当的拍卖 77疏远关系企业 78不合格的商品 79事故灾难 80政策法规变动 81连锁性倒闭 82要紧客户流失 83公关误区 83新产品失败九大要素 85失败的巨头 86福特公司的败笔 87愚蠢的方法 90迟纯的推断力 94爱沾小廉价暴发户 95枯萎的“苹果” 96雀巢的教训 96失败的黑鸟 99跌入网络泥潭 100忽视传统，西方公司兵败印度 101欧洲珠宝，搁浅台湾 102危险的讯号 104传闻绯绯 105出国"考察" 106豪华的办公室 107热心于政治 108气派的生活 109沉醉于赌博 109颓丧的精神 110没有主人的办公室 111与众不同的行动 112好好先生 113会有这种事吗？ 114经营者自杀 115不适合的人 116破产的前兆 117商场上的成见 117强劲对手的出现 118不利舆论 119从小地点着眼 120吃便餐 121业务会议剧增 121运作混乱 122怨声载道 123公司气氛恶化 124不守信用 125苍蝇的秘密 126名古屋事件 127新的抗生素 127代理行的利润 128间谍老手 128工业反间 129危机操纵 130口头承诺不值得冒险 131动力之源 132突发危机 133当机立断 135例外治理 136“防火”意识 136吃几片退烧药 137心理因素 138霍布森选择 139往虎穴里跳 139“走红”的社会学家 140不可完成的任务 141更换领导人 142末日治理 142程度太差不堪用 143及时处理免酿巨灾 144幸免“洒胡椒面”效应 144转危为安 147一万个电灯泡的赌注 148百事可乐的“针头事件” 149安眠药事件 149强生与“泰莱诺尔”中毒事件 150典型的博帕尔事故 152公众需要担保 153改良式经营 154商场不相信眼泪 154最后的努力 155求生的技巧 156适应变化 156改变印象的可乐饮料 157柯尼的教训 158意想不到的变故 159危机与机会 160

我是企业家我是可不能选择去做一个一般人的。假如我能够做到的话，我有权成为一位不平常的人。我查找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要制造，我要失败，我也要成功。我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；我宁愿要达到目的时的兴奋，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。我可不能拿我的自由去与慈善作交易，也可不能拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。我决可不能在任何一位大师的面前发抖，也可不能为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对那个世界，自豪地讲：在上帝的关心下，我差不多做到了。所有的这一切差不多上一位企业家所必备的。出人头地的代价1915年1月2日，美国《星期六晚间邮报》上刊登了卡迪拉克汽车公司的广告。这篇广告全是文字，而且篇幅专门长——大约有400多字。但这是一篇极好的广告。“出人头地的代价”不是“一般的承认”和“公正无私的裁判”，而是“尽力的反对和疯狂的诋毁。”当一个人或一种产品被授予先进称号时，“赶超和嫉妒便接踵而至。”这篇广告运用了形象的语言阐述了这一观点。这篇由麦克曼斯广告公司的西奥多·麦克曼斯撰写的广告文字，始终被认为是最优秀的广告。尽管差不多过去了专门多年，在专门多公司领导的办公室里仍保留着这一广告。广告全文如下：在人类活动的每一个领域，得了第一的人必须长期生活在世人公正无私的裁判之中。不管是一个人依旧一种产品，当他被授予了先进称号后，赶超和嫉妒便会接踵而至。在艺术界、文学界、音乐界和工业界，酬劳与惩处总是一样的。酬劳确实是得到公认；而惩处则是遭到反对和疯狂的诋毁。当一个人的工作得到世人的一致公认时，他也同时成了个不嫉妒者攻击的目标。假如他的工作专门平凡，就没有什么人去理会他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休地议论他；嫉妒可不能伸出带叉的舌头去诽谤一个只有平凡之才的画家。不管是写作、画画，依旧演戏、唱歌或从事制造业，只要你的作品没有打上杰作的印记，就可不能有人力图赶超你，诽谤你。在一项重大成果或一部佳作已完成后的专门长一段时刻里，失望和嫉妒的人仍会接着叫喊：“那是不可能的”。外界人早已将惠斯勒称颂为最伟大的艺术大师之后，艺术领域中仍然流言纷纷，将他讲成是江湖骗子。当人们成群结队到音乐殿堂向瓦格纳顶礼膜拜时，一小撮被他废黜或顶替的人却气概汹汹地叫嚷：“他全然就不是音乐家”。当众人涌向河边观看轮船航行之时，少数人仍坚持讲富尔顿决不可能造成轮船。杰出人物遭到非议，就因为他是杰出者，你要力图赶上他，只能再次证明他是出色的；由于未能赶上或超过他，那些人就设法贬低和损害他——但只能又一次证实他所努力想取代的事物的优越性。这一切都没有什么新奇，如同世界和人类的感情——嫉妒、恐惧、贪欲、野心以及赶超的欲望——一样，历来确实是如此，一切都徒劳无益。假如杰出人物确实有其先进之处，他终究是一个杰出者。杰出的诗人、闻名的画家、优秀工作者，每个人都遭到攻击，但每个人最终都会拥有荣誉。不论反对的叫喊声多响，美好的或伟大的，总会流传于世，该存在的总是存在的。

治理失误什么缘故电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？缘故就在于，他并不是真正的“内行”领导。是忽视组织必须依照环境而改变的差不多原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，必定会导致的失败。忽视过去的成功经验，盲目跃进，可能导致公司业绩的急剧下降。这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便有意不判对方犯规呢？这岂不是失去了规则的公平意义吗？他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我快乐，反而造成了反效果。社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该能够成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严峻缺陷，而这些指责均记载在日报表上。……

“内行”的领导医院院长非要由名医来当吗？汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当吗？什么是真正的“内行”领导？职业经理人对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，要紧依靠“推断力、直觉和制造力”，即高超的治理水平。而高超的治理水平则来自我的特有素养。任何层次任何部门的职业经理人都应具备多方面的素养，才能成为合格的职业经理人。美国闻名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术的进展做出了巨大贡献。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司－－肖克利电子公司，自任总经理。然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。难道他不是“内行”吗？什么缘故电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？缘故就在于，他并不是真正的“内行”领导。电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。只有掌握治理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只明白电子，只明白医学，只明白汽车仍然是外行。所谓的“内行”领导实际上是对领导素养的要求。领导的职能确实是制定决策和推动决策的执行，这确实是职业经理人在现代的纵向社会分工中的地位、社会作用。因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。执迷于过去的成功中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中村物产是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而进展为中坚企业，再进展成今天这么大的规模。创业当初朋友们称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。他和职员商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。脑筋不灵活，考虑力就会迟钝，如此绝对想不出好主意来。如站着讲话，能够在较短的时刻内想出好的构想，也能够讨论的专门成功。此外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论情况就仿佛是在吵架似的。譬如讲：“什么？你那个科长是如此当的吗？假如我是科长我就会如此……如此想。如何样？没什么话可讲了吧？那就回去！不再拿这种糊涂话来问我。”然而，遇到干部的提案让他心服口服时，他也专门坦率地讲：“我输了！就按照你所讲的方法去做吧！我得改变我的主意。你的提案不错，有偿！今天晚上请你吃饭。”中村社长一向主张“中小企业如何能够消沉而不动？我们一定要动！只只是是个小小规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！假如你必须考虑某事，那就一面跑一面想吧！千万不要停下来。”现在来谈谈中村物产公司的组织编制。其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。譬如某位职员推断以一定的经费每个月能够做到一百万日元的生意，而且确实能够获得预期的利益，那么他就能够向公司提出“经营打算”。通过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，他以联络处为据点来从事促销活动。不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，因此，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制度使然，而且只要业绩好，就能够领到自己所希望的薪水，这一种自己当老总的经营方式，能够鼓舞职员努力进取，以争取更好的业绩。但是今天的中村物产差不多陷入经济长期低迷的状态。缘故是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。首先是无法提高销售额。依照计量，按理讲“联络处”的差不多销售额一个月不难做到一百万日元，然而单枪匹马的推销活动怎么讲效果有限，专门难封抗竞争对手以多数人做地毯式的推销方式。这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。因公司采纳是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老总制，因此各办事处、营业处、分社都有各目的事务部门。这些间接费用也相当庞大。虽讲是老总制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钞票充当资金，而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行治理，所需要的资金则由总公司负担。然而公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。但是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或事务，也缺乏其它附加专门技能。因此，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，而相对的亦字也累积许多。中村社长依旧深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这种行销制度来鼓舞大伙儿。这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。这一个事例是忽视组织必须依照环境而改变的差不多原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期的组织，而导致的结果。解决问题失误名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。他继承了由父亲创业,并成功地经营到今天的公司。前任社长曾获得某外国闻名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似的大量畅销，缔造了相当大的收益。因此他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产差不多相当可观了。但是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。商品之因此畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只只是是恪守前任社长的遗训而已。当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。按理讲，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，但是他却未曾采取任相应措施，也许他全然不明白该如何办才好吧。退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。假如不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。尽管他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了问题。在社长周围的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，因此不成问题”、“只要卖土地，赤字就能够解决了”，因而并未积极谋求改善之策。连社长和经营干部都尚且如此，更况且一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极性？经营的全然在于“该如何做，就如何做”。名人商事企业公司经营不佳的最大缘故，确实是“拿不出能使顾客观赏的商品”，也确实是讲，商品无法吸引市场。因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。这种方法等因此用棉花塞住锅子的漏洞。假如不完全修理，水专门快就会再度漏出来。就如此，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。其社长本人自认差不多采取了措施，然而事实上并未采取全然的处置方法。唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，这种“问题解决不当”，终于成为公司倒闭的缘故。忽视经验五十一岁的山田总务部长进M制作因此来，足足有三十年了。他刚到公司时，适逢前任社长最辉煌的时期。这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他尽管不采纳不人的意见然而当他自己的见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。他经常象口头禅似地讲：“职员是公司的财产，但是仅仅拥有，并不足以称之为财产，应设法使职员发挥能力才行。”他靠着那个信念，热心地向公司职员灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前所打算采取的对策。这位社长逝世差不多有五年了。在逝世当初，公司内所有职员上下一心，承袭已故社长的理念，用心致志为提高公司的业绩而全神投入。但是过了三年之后，情形开始有了变化。当前任社长所拟定的“三年打算”完成，刚要拟定新的三年打算时，现任社长却无法描绘出“新经营打算”的蓝图来。因此，他聘请了四位求学时代的同学来协助。这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各显才能，能够讲都具有卓越的能力。这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕僚部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。幕僚部门的职责是拟定经营上的各种打算，然后在包括生产线主管在场的合同会议上提出拟好的方案加以讲明，差不多上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再作细节上的修正，能够直接提交生产线来实践。因为企划室方案的细节都通过社长和高级干部会议详细审核才能通过。但是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。山田总务部长回忆前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长的当务之急，确实是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管紧密配合。因此他提出以下的建议：1在经营打算架构成熟的时期，应向各部门主管陈述差不多构想。②充实差不多构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。③和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。④所起草的经营方针、经营打算书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，并征求各部门主管的意见。⑤尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。⑥总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。但是他的建议终归失败。缘故是社长的朋友们不适应中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。他们认为要在草案完成前的时期，也确实是在差不多构想时期咨询，将增加许多修改作业，会阻碍幕僚的工作效率。而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有有意调整机能，以扩大势力的企图。由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。前任社长所奠定的正的一面特不之多，然而超过了平衡点之后，好的一面，就化为假性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业绩急剧下降。事与愿违Y商事是有十年历史的小规模销售公司，但现在差不多破产。十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y商事熬过创业时期所碰到的种种困难，获得了专门好的业绩。不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在不家公司任职的弟弟继承社长职位。弟弟本来是在一家中坚企业上班，因此关于经营能够讲是驾轻就熟颇能胜任，但是他却忽视了和资金有关的实务。这家公司之因此会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长关于公司内资金方面的对策错误所造成的。因为公司经营顺利，因此他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的酬劳，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。已故前任社长的遗孀是公司里的特不务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出建议：“我对公司的经营完全外行，因此没有什么专门见解。但是前社长曾经告诉我：‘我们今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们今后的课题，确实是不要老是依靠运气，而应面对现实，努力经营。为了达到那个目的，第一个要务确实是要存些钞票下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，因此假如希望银行照顾我们，最重要的是本身要有担保力。因此，我们更应该节俭，存钞票来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力提供担保，则任何时候都能借到钞票。’刚才社长的讲明，尽管是一个好方法，但是我认为前任社长做得专门对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的酬劳也不高，因为他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。我先生经常在口头上讲：‘我们无法保证现在的商品永久是本公司的摇钞票树，因此我必须经常注意潮流的演变。’因此我希望各位慎重考虑这一点。”她的发言使其他董事改变了看法，但是新社长仍坚持己见。他认为自己为公司职员设想而提出的议案假如被否决，将有失面子。再讲，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他执意不肯撤回自己的提案。社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，今后的业绩才有保障，而且金融机关对提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部酬劳”、“充实福祉”等，关于董事们和公司职员来讲，都不至于有人会提出异议。但是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料能够提高士气，却相反的因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，甚至销售方面也开始衰退。就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y商事终于不能再经销他们的商品了。至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年纪念，难道成为公司倒闭之年。双重标准几年前，东京进行了一场不开生面的国际柔道大赛，那个竞赛的目的之一是向外国人士展现日本的裁判方式，但与预期相反的是，后者关于日本裁判的评价专门差。他们认为日本裁判有时过于严格，有时又过于宽松，标准不能统一。某位法国记者举了冠军选手山下和加拿大的选手巴格之战为例。巴格从一开始便采取躲避姿态，依照规则，这种情况若持续二十－－三十秒，应给予“指导”或“警告”，两分钟以上则处以“犯规”，判定失败。然而日本裁判只对巴格提出“注意”，而未再加以更重的处罚。换句话讲，他关于巴格选手执行过于宽松，关于山下选手却未免严厉。“什么缘故日本裁判要对巴格如此宽大呢？”这位记者迷惑地访问有关人士。对方回答：“或者裁判认为，山下若真是一位伟大的冠军，就应该凭自己的实力，而非靠对方犯规来获胜吧！”这种答复令外国人无法理解。所依的规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便有意不判对方犯规呢？这岂不是失去了规则的公平意义吗？结果这次煞费苦心安排的国际大赛反而加深了国际观众对日本的不信任。因此，职业经理人在公司的日常工作当中，一定要幸免采取双重标准处理事务。过度的热情我们一般人都以为日本人专门擅于接待客人。事实上不然，对外国人而言，日本人有三大缺点：接待过度、缺乏幽默、以及送礼不当。一位英国人到日本采购机器，以下是他的独白：吃完个人式火锅之后，原以为疲乏的一天终于能够告一段落，没想到又被邀往银座的俱乐部，日本人和他们熟识的女侍嬉笑作乐，我们外国人却只能坐在一旁干瞪眼。日本人大概关于我们的感受混然不知，接下来又舍命邀请我去卡拉OK，太太还在旅馆等着。尽管专门想回去休息，若是拒绝，可能会阻碍到改日的谈判，在身不由己的情况下，只好强颜欢笑随他们前往卡拉OK酒吧。天哪！这种响彻云霄的噪音！真不了解那颤抖的歌声有什么可取之处，然而俗话讲：“入境随俗”，尽管内心专门不愉快，表面上仍跟着大伙儿打拍子。只是这下子问题又来了，日本人以为你也玩得专门快乐，就会请你上台露一手。尽管一再地婉拒，日本人却纠缠不休，什么缘故总是无视对方的意愿，还强邀不停呢但是再如何不悦，内心终究惦记着改日的谈判，只好勉为其难地表演一曲。“太棒了？！唱得真好！”这些赞扬虚伪得让人起鸡皮疙瘩。对方的总经理不断吹嘘他的歌艺，一副自鸣得意一的状态。这种日本发明的玩意儿，大概只有他们自己会乐在其中，却不知外国人一提到唱卡拉OK，总是皱起眉头表示反感。这份独白还没结束－－结过三天的谈判，双方总确实是谈妥条件，结束这次出差。拍摄纪念照片的时候，前面提过的总经理送了一份包装精美的东西，讲是给太太的礼物，折开一看，是一件名牌雨衣，颜色还不错，至少不是太太讨厌的颜色，但是尺码太小了，日本人的M尺寸相当于西方人的S尺寸，太太全然穿不下。如何办呢？坦白告诉对方，要求换一件吗？这种话在日本大概是专门失礼的吧？正在犹豫时，总经理开口了：“这件外套是日本最高级的名牌，质料特不行，一定专门适合你太太。”他全然不认识我太太，如何能够讲出这种凭空瞎猜的话呢？心理尽管不快乐，脸上依旧得装出笑容：“特不感谢你送给我这么好的礼物。”总经理听了这句话，显得专门得意，他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我快乐，反而造成了反效果。没有批注的报告JK公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家公司一枝独秀，成绩扶摇直上。尽管是零售公司，自己没有工厂，然而能够把公司所开发的商品托付给有合作关系的工厂制造，并向市场推出畅销商品。这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长可能在五年后使这项商品达到公司销售额的25%，并成为主力商品之一。因此，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体职员讲明他的经营方针和行动打算。最后他鼓励全体职员讲：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，确实是要让我们今后过着安定富足的生活，也确实是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各位同仁务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。”因此公司内所有的推销员都拿着那个新开发的商品，一起向全国各地推销。以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。该日报表经由股长－－科长－－部长而呈到社长面前来。社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该能够成为公司的强势商品，没想到这项新产品却被消费者指责有严峻缺陷，而这些指责均记载在日报表上。大吃一惊的社长问部长：“这是如何回事？”之后部长又跑到科长那边去：“科长，因为你盖了章，因此我也跟你盖，这究竟是如何一回事？”报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注推断与应采取的相应对策。没有批注，就不确实是报告书，只只是是一种传阅的文件而已。但是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随便盖章了事，即使经营方针和经营打算都正确，假如有关日常营运活动所传达的信息均为杜撰而不切实际，也就无法获得预期的经营效果。报告书最重要的确实是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。以那个事例能够明白，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，通过好多天才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。譬如讲，关于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。常使用这种方式时，中间职业经理人能够不必阅览而直接呈给社长。也确实是讲应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，同时依照它们的种类来个不处置。总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能。流于形式的制度制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体系。为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点：第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。(因此，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。第二点确实是必须查证所建立的制度是否确实运作。人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应包含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束职员在公司内一切行为的特性。只是，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时，就会一而再、再而三地马虎起来，终于变成适应，最后，适应就变成自然了。由此可知，公司尽管有完善的制度，然而由于制度流于形式而不切实际。T电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话：“贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件？”伊东厂长专门有自信地一口否定。T电缆工业公司差不多确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管治理”。因此，不可能会发生监守自盗之事。更况且未接获现场报告！但是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察讲：“这就怪了，羁留在我们那个地点的人讲他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也在那个地点，总而言之，请您来局里一趟好吗？”厂长到了警察局一看，不错！这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务员。T公司的提货程序是如此的：①业务员开出售货传票。②该售货传票附带出货请求单。③出货请求单必须盖上司的认可印章。④出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货治理员亲自将产品交给业务员。⑤交货给业务员时，要出具“产品出货传票”(有四联)。其中一张是给业务员的“交货单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单”和“出货单副本”。出货单会转到材料部门。⑥业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。假如在确实按照那个程序，照理讲不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未履行那个程序。一般来讲，业务员与出货治理员的交情都专门好，彼此差不多上酒肉朋友。如此一来遇到出货治理职员作比较忙时，业务员常会讲：“喂！你工作这么忙，我这一件专门急，我把出货的单子放在那个地点，东西我先拿走啦！”这种行为，假如没有出过什么差错的话，出货治理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货治理员就主动开口：“对不起，苦恼你自己拿吧！”终于发生了这种纰漏。警惕虚拟经营者在职业经理人看来，无法拟定适当的方针或战略者能够称为“虚拟经营者”。假如，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，会有什么后果呢？假如他走运，企业也许能够经营得专门顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来讲会把公司带上倒闭之路。再讲，尽管有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢？这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当一面的经营者。但是，问题在因此否有足够让他尝试、改错的机会。当经济高度成长时，也许能够沾到“分享市场”的恩惠，然而，在严酷的环境之下，那个机会特很多。讲不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为“虚拟经营者”。这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。但是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例能够讲特不低。由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。这种讲法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都能够当企业经营者。然而有能力创立企业是一回事，而有没有能力把该企业接着维持下去又是另一回事。当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把材料加工然后卖出去，就能够赚取利益。只是，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。即使“人”、“物”、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。因此，经营者的能力将受到严格的考验。真正的经营者和“虚拟经营者，”区不在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或适应环境变化的经营方针和经营策略。独裁的决策者企业的经营之中，有一个“经营型态”的问题。那个地点所谓的“经营型态”，并不是指有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。民办企业在经营上有一个特征，那确实是“同族企业”。在众多的家公司法人之中，“同族企业”占了大约六成以上。所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。假如单纯地由业主身兼经营者，只能讲是业主公司而已，并没有什么比较专门的问题存在。然而这种公司经常出现“独裁的决策者”。主脑人物成为“独裁的决策者”后。假如严峻，干部和职员就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。同族公司另外还有一个问题，那确实是老总的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位,因而引起种种弊端。同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业进展，一旦人手不足，就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多数的经营者差不多上因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业的，因此，他亲任让长，而不让外人参与。再讲，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来讲，假如没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越的职业经理人。但是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也能够顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一个不具备职业经理人条件的人担任社长。山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，因此任何事都喜爱一手包办，结果导致公司的干部和职员都抱“我们确实是不做老总会做”或“与其做了挨骂不如不做”的方法。公司职员一旦有了这种方法，社长就进一步追究责任，同时加以痛责，然而他却万万想不到问题难道是出在自己身上。“你们既然不干，那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？”因此就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。尽管营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关困难奋斗。社长一个人的力量怎么讲是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁”的心态，因此企业无法接着成长。ORION商事的山中社长，以九十公斤的大块头和讲起话来象洪钟也似的声音，威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司董事兼总务部长三国先生走进来讲：“对不起打搅您，社长，请你看看那个……”一面讲一面把纸条呈上去。社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来专门不快乐似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山中社长手中的纸条，上面如此写着：“社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，(1.请他，2.不请他)；第二，请他吃(1.鳗鱼饭，2.炸虾饭，3.快餐)。”山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过：“有一次，一位客人来访问社长，我特不叫了鳗鱼饭请他，不料，事后社长不快乐地讲：‘以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。’我当初以为对方是社长的客人，用鳗鱼饭招待他比较风光，不料却挨了骂。后来又有一位顾客来访问社长，因为有上次的经验，山本先生就先打量这位顾客，推断他的重要性也许不及上一次那一位，因此我就叫了炸虾饭招待他。没想到我依旧挨了骂。鳗鱼饭尽管比炸虾饭贵了一点，但我认为同样是社长的客人嘛、花钞票为必那么仔……。”结果，这位总务部长想，与其自己一一推断，不如直接向社长请示比较保险吧！主脑人物成为“独裁的决策者”后，连身为董事兼总务部长的经营干部，也会为了芝麻小事而白费许多宝贵的时刻。在总务部长这一时期就差不多费了这么多心思，其他职员就更不用讲了，他们可能一天到晚得看社长的脸色报告，或请求裁决吧。山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有专门高的评价,也颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。但是，对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病，险些被病魔夺去生命。据讲山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。不管多么有名的经营者或多或少总有一点缺点，山岛先生的缺点即在宠坏了健二先生。山岛公司制订了“经费预算治理规定”，交际费等各种费用都有一定限制，甚至连使用目的也必须考虑成效。但是只有健二先生例外，他不但不受预算限期，也不受上司稽核，使用目的也凭他自己推断，因此，公司里其他职员对他深表不满。在社长眼中，健二先生是继任者，因此和公司职员不同，因此，未限制其使用金钞票，让他学习今后如何当一个经营者。公司规定业务上不得使用私人汽车，公私分明。因此，私人汽车所肇的车祸，公司一概不予负责。但是，健二先生大概并不中意公司所用的国产车，把自己的进口车开进公司充当业务之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时，公司里的同事都开着有公司名的车子去访问，唯独健二元先生是开着进口车，车身上因此没有公司名。和社长来往的客户也因此而显得不快乐。此外，健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的物资堆积在仓库中无法使用，阻碍公司收益相当大。要是一般职员犯了这种错误，都会受到处罚，然而健元先生却例外。公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先却一次也没写过。上班时刻也是一样，公司对作息时刻规定得专门清晰，然而健二先生从未按照规定打卡。名片是由总务科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特不印制的名片。公司规定外出时，必须在外出簿上写清晰目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司时刻等等，然而他却不情愿按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，因此健二先生在公司内完全无法获得上下同仁的爱戴。各行其是三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。前任社长是一位社交领域常见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休息的时刻进修专门知识，直到深夜才入睡。这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性，早就打算让二儿子来继承他的企业，据讲他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。铃木先生对美术造诣专门深，经营访问全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。他自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安插了和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便进展业务。前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运平衡得恰到好处。当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到本山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无私。前任社长对这种性格差异，每次都依照经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。但是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营打算案”，在董事会议上提出来磋商。结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。关于他的反驳，铃木社长总是详细地加以讲明，然而本山却不以为然。铃木尽管想尽方法让本山了解，但本山却不表示同意。即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营打算”，到了实践该方针、打算的时期，本山却向属下表示：“我并没有赞成那个方案，我不同意。”结果本山的直辖部门受他阻碍而不肯遵照经营方针、经营打算行事，变成其他部门走社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。但是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任社长在世时，铃木先生没有学会和本山先生完全讨论的本领，因此才导致今天的局面。这也难怪，假如铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。累赘的工作手册有组织的营运差不多，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。而且，机机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的确实是“工作手册”。工作手册有三种形式，即①指示工作范围；②指示对工作应具备的知识；③指示工作要领。这种分类不仅限于工作手册，关于公司内部治理想必也能够适用。那个地点举出YS公司的工作手册为例来讲明。YS公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了特不重要的角色。因为YS公司的商品治理员、销售和出纳等差不多上由兼职的从业人员担任。兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即定的时刻内，适当地处理限定的工作。换句话讲，假如是全天制，能够将工作平均分配在一天的时刻中，按照轻重缓急来处理，然而，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。然而，关于兼职的从业人员来讲，最感到不方便的确实是这些工作手册是依照正常状态的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。在实际的工作中，自然会阻碍组织的灵活运作。。“吝啬运动”M公司是贸易型企业，一度曾经正为了重建经营而挣扎。由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，因此实行所谓的“经费节减运动”。公司职员不能利用经费做为自己的利益。什么缘故呢？因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人事费用、利益与经费。也确实是讲，原材料是产生此边际利益的费用，而经费能够讲是要让顾客明确认识边际利益(附加价值)价值所用的费用。然后，使用经费的最终目的确实是要获得人事费用与利益。由此可知，所谓经费，确实是把有限的金钞票用在某方面，始能和获得的人事费用与利益结合。M公司的难题是销售不畅。公司决定不管如为必须确保和其他公司同样水准的经常利益，因此不得不缩紧经费。贸易公司缩紧经费，营业活动因此就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法达成目标了，结果必定导致毛利减少和经常利益降低。一旦低落的销售意愿，总是专门难恢复。企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人完全了解，为了提高收益，应该把钞票用在什么地点才有效果。公司的元老位于东京的M商店是创业达一百五十年的老店铺。前任社长为了使M商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。但是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开始转变。他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。这位年轻的社长推断，假如接着采取前任社长的大众性商法，必定无法制造业绩高峰，因此打算改变经营方针，出售高级商品。但是当他在高级干部会议中公开发表那个打算时，立即遭受到全体高级干部的反对。这些高级干部差不多上和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，因此特不保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现状。对新社长的打算，高级干部们几乎异口同声地讲：“假如前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。过去，本公司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的进展。因此，依旧按照过去的方法，销售和往常一样的商品比较妥当。”结果，这位新社长受周围这些从小就同意公司训练长大，而且又是元老的高级干部的一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营打算。在高级干部会议中以同一步调反对新社长打算的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就会抗议到底。他们反对新社长的步调尽管一致，然而在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员的理论道德颓废，业绩也每况愈下。新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的M商店，终于遭到关门大吉的厄运。“美国式”的作风假如工资阶层的职员，找到比原服务单位条件更好的公司，也确实是讲工资比较好，或职位比较高，往往就会跳槽到那边去工作。跳了几次，工资越换越高、职位也越高，这种作风可称为“美国式”的，而一生只为一家公司服务，直到退休年龄的模式，就可叫做“日本式”的了。无可否认的，“日本式”作风并不一定适合于日本，最近“美国式”作风在日本也慢慢地出现了，尽管为数不多，但有些年轻职员，就有这种现象。他们认为，为了查找较高的工作酬劳，只有换公司一途。尽管如此，在企业界也难免有些干部借口要“自己创业”而辞职，有可能是同行间的挖墙角行为。相反地，若因职员对公司的前途失去信心，因此陆陆续续地向公司辞职，那么公司方面就要自我检讨了。是否职员对董事长的专制有所反感？或公司内有同酬不同工之类的不公平现象，使有才能的人呆不下去而辞职？这就表示人事制度出了毛病，也是一种危险的讯号。以职业棒球队的情况来讲，职业选手的年薪，差距相当大，但平常也都相安无事，相处得专门和谐。假如听到其中一位选手发牢骚讲：“这种球队，我实在呆不下了！”，就可警觉，球队里一定有问题，就应该注意了。中层干部的辞职，有时同行在筹备分公司时过来挖墙角。尤其是有实力的技术员要辞