以人力资源管理获取竞争优势河南铝业集团课件

21世纪的人力资源管理

——获取竞争优势的途径李燕萍博士教授博士生导师武汉大学经济与管理学院副院长11/24/20221CopyrightByLiYanping在市场经济条件下现代企业的核心竞争力雄厚的资本？先进的技术？严密的组织结构和科学的管理体制！一流的人才？发展人才的有效机制！企业核心竞争力的特点：偷不走、买不来、拆不开、11/24/20222CopyrightByLiYanping=+核心竞争力人制度业务技术++11/24/20223CopyrightByLiYanping在现代企业制度下，人力资源已经成为衡量企业优劣的重要指标。

美国管理大师彼得杜拉克：过去衡量企业好坏的指标是看其员工创造了多少经济价值。但以后看企业如何对待它的员工。因为前者看的是过去，后者看的是未来。企业发展对人才的依赖11/24/20224CopyrightByLiYanping2、企业员工的积极性和创造性的发挥直接影响到其人力资本的质与量，无疑会关系到企业竞争力的高低甚至企业的生死。

这一特征就决定了人力资源的所有者，在对人力资本的开发和利用只能激励不能压榨。

1、智力劳动是主动性极强的劳动，而且一旦受到伤害就会迅速贬值。核心人才的劳动特征11/24/20225CopyrightByLiYanping提高企业整体竞争能力人才是企业利润最高的商品，又是企业风险最大的投资企业间的竞争将深化为企业人力资源管理竞争11/24/20226CopyrightByLiYanping21世纪人力资源管理（HRM）面临的两大挑战21世纪管理者应具有基本素质人力资源管理的新趋势HRM新趋势对HR职能的要求HRM职能的战略性管理对HR人员的挑战获取竞争优势的资源——人才资源实现有效的人力资源管理如何以人力资源管理获取竞争优势？11/24/20227CopyrightByLiYanping1.人力资源管理面临两大挑战(1/2)社会经济环境的改变经济全球化社会知识化信息网络化人口城市化11/24/20228CopyrightByLiYanping1.人力资源管理面临两大挑战(2/2)企业管理的变化企业发展源泉的变化企业发展战略的变化企业组织形态的变化企业活动内容的变化大批量生产到大量定制生产经营模式的变化供应链管理/直销/网络营销11/24/20229CopyrightByLiYanping1.少数外部因素且是类似的2.因素保持相同或变化的缓慢软饮料瓶/啤酒分销商/容器制造商/食品加工商1.大量外部因素且不类似2.因素保持相同或变化的缓慢大学/用具体制造商/化学公司/保险公司1.少数外部因素且是类似的2.因素变化频繁且不可预测化妆品/流行服装/音乐行业/玩具制造商1.大量外部因素且不类似2.因素保持相同或变化的缓慢计算机公司/航空企业/电讯企业/民航简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性复杂+不稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高度不确定性不确定性稳定不稳定简单复杂环境变化环境复杂性11/24/202210CopyrightByLiYanping回顾：人力资源管理环境的变化企业经营环境的变化经济全球化知识经济信息技术微观经营环境的变化顾客导向以人为本组织结构变革员工的观念、需求的变化11/24/202211CopyrightByLiYanping成功管理者所具备的技能美国管理学家凯特茨（L.Katz）教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时发现：成功的管理人员所显示的技巧（skill)。技术技能（Technicalskill）人际技能（Humanskill）概念的能力（Conceptualskill）11/24/202212CopyrightByLiYanping管理人员的能力结构管理层级技术性人际性思考战略性高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12%11/24/202213CopyrightByLiYanping美国《华尔街日报》对全球公司1600位HR招聘经理调查：MBA毕业的学生成功的关键素质特征沟通与人际技能创新与远景思维领导潜能团队工作技能分析与解题技能国际视野战略思维结果导向职能专长适应能力文化匹配创业技能管理理念11/24/202214CopyrightByLiYanping根据AMA报告，PriceWaterhouse调查了世界2000家大公司的377CEOS，被他们的关注或注意的工作排在前面的四项如下：最兴趣的工作所有的CEO美国&加拿大欧洲&亚洲公司的前景与战略66%67%65%开发M&AS51%51%51%改造公司文化与员工行为47%48%45%监控公司的财务信息45%47%43%11/24/202215CopyrightByLiYanping管理者掌握管理员工的素质与能力《追求卓越》（InSearchofExcellence）的作者分析了美国最接触杰出的数十个企业单位的成功之道，几乎堪称管理卓越的单位同时也是人力资源管理工作异常出色的单位。人事管理已经不是人事部门可以单独进行的，而是需要高层管理人员以及各级管理人员一起担当的。英国的公司马狮是个很出色，其人事管理的精髓可归纳：“每一经理皆为人事经理”，即每个负责相当责任的管理人员都受过适当的训练，能够执行一些重要的人事管理职责。“每一董事皆为人事董事”，即所有高层管理人员都必须重视人事管理之意。建立起一个训练有素、强有力的人事部门，即人事部门为不同级别的管理人员提供人事管理的支援、训练及指导工作。11/24/202216CopyrightByLiYanping新形象新方法新概念现代企业管理建立现代人力资源管理的理念11/24/202217CopyrightByLiYanping3.人力资源管理发展趋势（1/2）成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，而不再是战略规划的执行过程被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。人员必须具备经营管理知识。核心功能为提高生产力和企业的经营绩效。成为鉴别企业优劣的重要指标11/24/202218CopyrightByLiYanping人力资源管理发展趋势（2/2）人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径人力资源管理技能成为顶级管理人员必备的主要技能。人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献正在得到普遍承认。信息技术正在彻底改变人力资源活动的决策方式。11/24/202219CopyrightByLiYanpingHRM的新趋势对HR职能的要求重新定位人力资源职能的角色与活动人力资源管理职能的战略性管理改善人力资源管理的有效性11/24/202220CopyrightByLiYanpingHRM职能所扮演的角色战略伙伴管理专家员工激励者变革推动者人力资源战略管理转型和变革管理企业基础建议管理员工贡献管理管理人员着眼于未来/战略着眼于日常/操作过程HRM职能角色与活动11/24/202221CopyrightByLiYanping将HRM与企业发展战略结合人员流程：在战略和运营之间建立联系战略流程：将人员与运营结合起来运营流程：在战略和人员之间建立联系11/24/202222CopyrightByLiYanping能力多元化生涯与人力资源发展工作与组织发展员工关系福利报酬与奖励绩效管理其他战略战术客户经理人事业愿景、战略、优先事项与目标核心能力人力能力（humancompetence）是价值创造的核能11/24/202223CopyrightByLiYanpingHRM职能的战略性管理顾客直线管理人员战略规划者员工技术人员配置技术绩效管理技术报酬技术培训与开发技术顾客需要富有献身精神的员工高素质的雇员人力资源管理职能11/24/202224CopyrightByLiYanpingHRM职能有效性的改善通过业务外包改善HRM的有效性通过流程再造改善HRM的有效性通过结构重组改善HRM的有效性通过新技术的运用改善HRM的有效性11/24/202225CopyrightByLiYanpingHRM职能有效性的改善变革性活动(5%~15%)战略调整和战略更新文化变革管理开发传统性活动(15%~30%)招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系事务性活动（65%~75%）福利管理人事记录员工服务流程再造信息技术业务外包11/24/202226CopyrightByLiYanping获取竞争优势人事活动（人力资源管理基础信息库）各项人力资源实践活动决策活动组织内部人力资源管理11/24/202227CopyrightByLiYanping人力资源副总裁（经理）招聘甄选主管薪酬主管培训开发主管……人力资源副总裁（经理）专家中心报酬招聘甄选培训开发沟通传统性活动变革性活动现场工作者通用人力资源管理者传统性活动/传统性活动信息中心信息技术服务请求的处理事务性活动历史上的人力资源管理组织结构新的人力资源管理组织结构11/24/202228CopyrightByLiYanping总集团公司人力资源管理部门其他职能部门其他部门分公司人力资源管理部门其他职能部门其他部门执行人力资源管理的工作任务，并向上汇报与信息沟通实施人力资源管理的各项职能工作，扮演现代人力资源管理的角色基层人力资源专业人员人力资源管理任务11/24/202229CopyrightByLiYanping新技术的运用改善HRM的有效性人力资源管理理念信息技术管理方法三者完美融合11/24/202230CopyrightByLiYanping组织内人力资源管理虚拟人力资源管理组织间人力资源管理知识管理社会资本功能战略性获得组织竞争优势柔性传统领域性内容延伸性领域延伸性11/24/202231CopyrightByLiYanping评价福利核查资料管理报酬战略组织发展变革管理员工关系法律多元化咨询培训分析能力事实判断能力决策能力领导能力思维创新能力洞察力执行能力规制能力行政管理能力控制能力人际关系能力团队合作能力HRM职能的转变对HR人员的挑战11/24/202232CopyrightByLiYanpingHR管理者的角色与职责需要的能力专业能力——以顾客为目标，注重实施流程，取得最终结果的保障。决策能力——综合运用信息和知识作出正确决策和规划，使企业取得突破性进展，把企业带入良性循环轨道的能力。沟通能力——建立起具有安全感和信任感关系的能力。善于沟通的管理人员首先必须善于倾听，善于理解他人并能把单件任务串联起来，形成整体效益，导向最终结果——创造顾客价值。11/24/202233CopyrightByLiYanping获取竞争优势的资源——人才资源建立人力资源管理的理念把握人力资源的特征正确认识人力资源管理工作实施科学的人力资源管理方法11/24/202234CopyrightByLiYanping获得竞争优势的手段工作分析与设计员工招聘与选拔员工的培训与开发规划薪酬管理绩效管理员工关系公司绩效战略性人力资源管理人力资源管理活动人力资源规划

11/24/202235CopyrightByLiYanping整体性的人力资源管理制度岗位评价体系薪酬管理制度职责划分部门职责部门负责人岗位职责岗位1职责岗位2职责岗位N职责绩效评价体系绩效考核基础工作绩效标准部门绩效考核标准的建立部门负责人考核标准的建立个人考核标准的建立绩效付酬的重要依据岗位付酬的标准绩效管理制度工作分析岗位说明书员工培训与开发11/24/202236CopyrightByLiYanping企业发展战略人力资源规划选聘与晋升管理岗位管理培训与开发管理绩效管理薪酬管理选人用人育人激人、留人人力资源部门部门经理自我开发管理人力资源管理职能战略决策部门11/24/202237CopyrightByLiYanping选聘与晋升管理——识人与选人作好人力资源规划科学的选才的程序与方法作好甄选面试11/24/202238CopyrightByLiYanping诸葛亮根据自身经验，对如何识别人才提出七条办法：“何之以是非而观其志”——跟他谈论是非，观察其信仰与意志。“穷之以辞辩而观其变”——就某些问题进行反复讨论，以观察他的智慧与应变能力。“咨之以计谋而观其识”——就某些问题向他请教，考察他的知识和能力。11/24/202239CopyrightByLiYanping“告之以猖难而观其勇”——提出他大难临头，观察他是否临危不惧，勇往直前。“辞之以酒而观其性”——在席间灌酒，以考察酒后的真言和本性。“临之以利而观其廉”——把他放在有利可图的岗位上，看他是否廉洁奉公。“期之以事而观其信”——委之以信任去办事，考察他是否尽职尽忠、恪守信用。11/24/202240CopyrightByLiYanping岗位管理——善用人才组织设计与发展工作分析工作设计——提供富有挑战性的工作有效的工作表现评估制度充分发挥基层员工的潜能人员配置的技巧11/24/202241CopyrightByLiYanping麦肯锡的用人之道工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高热情高能力强重用，鼓励培训或调用勿留解雇，调出能力弱热情低11/24/202242CopyrightByLiYanping蒙哥马利的用人之道聪明懒惰聪明勤快愚笨懒惰愚笨勤快勤快聪明当参谋赶走当统帅支使其去干事，当士兵愚笨懒惰11/24/202243CopyrightByLiYanping司马光的用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼备为上选之人道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者不用道德低才能低11/24/202244CopyrightByLiYanping韦尔奇用人之道能人：个人打算多能力很强完人：骨干精英差人：事业心差业务也差好人：事业心强业务教差文化亲和力高能力强企业发展存在与发展的支柱应合适安排其岗位让他们发挥作用会对企业造成巨大的伤害。发现一个清除一个淘汰能力弱文化亲和力低11/24/202245CopyrightByLiYanping人业互择理论

——约翰·霍兰德（JohnHolland）劳动者类型工作性质性格现实型（R）愿意从事“看得见、摸得着”的工作。喜欢使用工具。做事手脚灵活、动作协调。不喜欢教育工作或接待他人工作不善言辞、社交。不合群、实际、循规蹈矩、自然、倔强（不可变通）、直率、节约、坦诚、有毅力、缺少见识、稳定、顺从。常规型（C）喜欢按计划办事，乐于完成指令性的任务。从不谋求领导职务。不喜欢风险，对复杂的人际问题不感兴趣。塌实可靠、实际、缺乏想像力、缺乏灵活性、认真、有条理、顺从、节俭、有效率、守纪律11/24/202246CopyrightByLiYanping人业互择理论

——约翰·霍兰德（JohnHolland）劳动者类型工作性质性格研究型（I）乐于解决抽象问题，喜欢运用词、符号和观念进行工作。急于了解未知世界。宁愿思考问题而不愿动手去处理问题，喜欢独立和富有创造性的工作，不喜欢从事社会性的和重复性活动。不愿受人监督也不愿监督别人分析、创造、理性、好奇、独立、细心谨慎、冷漠、不满（善批评）、内向、孤独、复杂、不摆架子、不合群（不讨人喜欢）艺术型（A）喜欢在写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式表现自己的环境中工作。乐于创新与与众不同，渴望表现自己的个性。喜欢独立工作，不关心社会纠纷。对单调或经营性工作不感兴趣。复杂、不切实际、富于想象力、直观、不守常规、无序、杂乱、感情冲动、思想情绪化、敏感、理想主义和开放11/24/202247CopyrightByLiYanping人业互择理论

——约翰·霍兰德（JohnHolland）劳动者类型工作性质性格社会型（S）喜欢为人服务和教育他人的工作，参与解决人们和社会共同关心的问题。寻找与群众接触机会，渴望发挥自己的社会作用。看重社会义务与道德，缺乏技术专长，不喜欢从事需要劳动工具的工作。善交际、向上、乐于助人、有责任心、合群、耐心、友好、仁慈、善解人意、慷慨、有说服力和温暖事业型（E）喜欢竞争，敢冒风险，能够影响他人或获得权利的活动。不擅长科学研究，对系统而复杂的思维工作很不耐烦。乐观、自信、大胆、兴奋、进取、精力充沛、外向、合群、野心勃勃、盛气凌人、风流和贪得无厌11/24/202248CopyrightByLiYanping人员配置要讲究协同效应现实型R研究型I艺术型A社会型S组织型E传统型T11/24/202249CopyrightByLiYanping培训与开发——育人文化程度≠学历组织把“材”—“才”—“财”教育培训发展人才教育培训的实施方法营造组织学习的环境

11/24/202250CopyrightByLiYanping教育培训的三阶段新进人员的职前培训（orientationtraining）在职中的在职培训（onthejobtraining）发展培训（developmenttraining）11/24/202251CopyrightByLiYanping营造学习环境——建立学习型组织组织各级主管员工学习的工作环境刺激影响强化学习的意愿工作绩效的反馈支持的态度正面的肯定11/24/202252CopyrightByLiYanping掌握激励理论激励员工进行员工的需求调查分析员工的需求性质如何激励员工11/24/202253CopyrightByLiYanping需要型激励理论（内容型激励理论）马斯洛的需要层次论赫兹伯格的“双因素理论”奥德弗的ERG理论麦克利兰的成就需要理论过程型激励理论弗鲁姆的期望理论洛克的目标理论斯金纳的强化理论状态型激励理论：亚当斯的公平理论掌握激励的基本原理11/24/202254CopyrightByLiYanping需要层次论

(HierarchyofHumanNeeds)

1943年美国人本主义心理学家马斯洛(A.H.maslow)在《人类动机理论》(ATheoryofHumanMotivation)一文提出了“需要层次”(Hierarchyofneeds)基本观点：人有五种基本需要；人的基本需要是由低级到高级，以层次形式出现的，当某一层次的需要得到相对满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，此时上一级的较高层次的需要成为新的激励因素。11/24/202255CopyrightByLiYanping自我实现的需要Needsforself-actualization尊敬的需要Esteemneeds归属的需要AffiliationBelongingorSocial安全的需要Safetyneeds生理的需要Physiologicalneeds11/24/202256CopyrightByLiYanping双因素理论

(TowFactorTheory)“激励-保健因素”理论，是美国心理学家赫兹伯格(F.Herzberg)于1959年提出的。50年代后期，赫兹伯格及其同事在匹兹堡地区对一些商业机构进行大量调查，得出结果：人有两种不同类型的需要，或对激励而言，存在两种不同类型的因素：激励因素(motivatingfactor)指那些可以使人得到满意和激励的因素；保健因素(Hygienefactor)指那些能预防职工产生不满和消极的因素。激励性因素与工作本身的特征和工作内容有关，保健性因素主要是与工作环境或部因素有关。11/24/202257CopyrightByLiYanping期望理论

(ExpectancyTheory)

美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年提出了该理论。即只有当人们认为有实现预期目标的可能性且实现这种目标又是非常重要时，他们的激励程度或动机水平才会最大。期望模式围绕着效价(Valence)、工具性或手段性(Instrumentality)、期望(Expectancy)三个概念而建立起来，故又简称为VIE激励模式。，11/24/202258CopyrightByLiYanping期望理论基本思想员工从事某项工作的动力即激励力的大小，取决于他对三个关系的主观判断与认识：主观努力与工作绩效之间的关系(E)工作绩效与报酬之间的关系(I)可能获得的报酬或成果对员工吸引力之间的关系(V)效价（V）：指个体对某一预期成果或目标的重视程度或评价高低期望（E）：是指某一特定行动将会导致预期成果(或目标)的概率。即对所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。工具性或手段性（I）：通过努力达到预期成果后，再达到最终目标的可能性。11/24/202259CopyrightByLiYanping目标理论(GoalSettingTheory)这一理论是美国马里兰大学心理学教授洛克(E.A.Locke)提出的。目标理论(目标设置理论)认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。目标的设置可从三维度出发；目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；目标的难度，也即实现目标的难易程度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。11/24/202260CopyrightByLiYanping强化理论

(ReinforcementTheory)斯金纳提出的强化理论认为控制和预测人的行为毋需了解人的内在状态和心理过程；只要控制行为的后果(奖惩)就可以达到控制和预测人的行为的目的。对管理而言，他可以通过各种强化手段有效地激发职工的积极性。“强化”指的是对一种行为的肯定或否定的后果(奖励或惩罚)，它在一定程度上决定该行为是否重复。强化手段：积极强化(正强化)消极强化(负强化)惩罚消退(衰减)11/24/202261CopyrightByLiYanping公平理论

(EquityTheory)公平理论是美国心理学家亚当斯1967年提出的，这是侧重于研究利益分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度的影响的一种激励理论亚当斯认为在职工的激励中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相似的对照物进行权衡比较。11/24/202262CopyrightByLiYanping公平理论的比较公式：自己的所得他人的所得≤

(横向比较)自己的付出他人的付出

自己现在的所得自己过去的所得≤(纵向比较)自己现在的付出自己过去的付出11/24/202263CopyrightByLiYanping公平性相对收入=本人获得的劳动报酬/本人付出的劳动干同样多的活，为什么他的报酬比我多？太不公平了！以后少干点，反正他拿的比我多，多得多劳嘛！A员工B员工不公平感，抱怨，沮丧，影响工作11/24/202264CopyrightByLiYanping薪酬制度设计的原则11/24/202265CopyrightByLiYanping公平性的三个层次外部公平性：同一行业或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相等；因为该职务对他们的知识、技能、经验的要求基本相同，他们的贡献也基本相同。内部公平性：同一企业中不同职务的薪酬应正比于各自对企业的贡献，且比值相同，便为公平。个人公平性：同一企业中相同、相似岗位的薪酬应基本相同。11/24/202266CopyrightByLiYanping竞争性原则甲企业：1500元/月乙企业：1501元/月我来了！GoodBye!11/24/202267CopyrightByLiYanping绩效管理的必要过程考核基础目标任务绩效标准实施考核考核过程准备考核面谈进行考核面谈绩效改进计划拟订有效的计划在职辅导有效的辅导辅导方法及技术11/24/202268CopyrightByLiYanping绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计银行目标与KPI分理处/事业目标与KPI部门目标与KPI岗位目标与KPI指标目标奖励绩效沟通战略与文化战略与文化战略与文化战略与文化(教练)11/24/202269CopyrightByLiYanping绩效考核要点考核种类考核因数考核方法考核时间考核对象考核目的奖金考核成绩/工作/态度员工考核表2~4次/年全体员工分配奖金提薪考核能力/资历/成绩/工作态度员工考核1次/年全体员工决定提薪金额晋升考核能力/资历/成绩/工作态度/适应性/人品晋升推荐书/面试答辩/综合考察/阅档1次/年符合基本条件者确定晋升与否11/24/202270CopyrightByLiYanping不同级别的员工考核因素的比重考核种类级别评价因素普通员工初级管理中级管理高级管理提升考核成绩工作态度能力20%50%30%25%40%35%25%35%40%25%30%45%奖金考核成绩工作态度40%60%50%50%60%40%70%30%11/24/202271CopyrightByLiYanping银行战略目标部门一KPI部门二KPI部门三KPI……部门一各个岗位KPI与关键行为部门二各个岗位KPI与关键行为部门三各个岗位KPI与关键行为……岗位职责与工作重点部门业务流程重点与计划目标银行业务重点根据组织结构分解11/24/202272CopyrightByLiYanping公司降低不良资产

经营利润增长

各项存款增长

…………………………………………………………业务拓展人力资源先业务流程，后根据组织结构分解11/24/202273CopyrightByLiYanpingKPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控制性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定关联性11/24/202274CopyrightByLiYanping银行业务重点与策略目标各一级部门序号银行业务重点策略目标市场拓展部……财务部行政1市场拓展……………………………………N管理银行的KPI11/24/202275CopyrightByLiYanping部门业务重点与策略目标各岗位序号部门业务重点策略目标岗位1……岗位5岗位71……………………………………N部门业务重点与KPI11/24/202276CopyrightByLiYanping建立竞争择优的用人机制组织制定年度人才使用计划引进急需人才督导基层合理配置人力资源公司定员定编的动态管理建立健全职位评价体系负责组织公司职位分析、职位设计工作，建立和完善职位描述书负责公司内部组织机构和管理职责的设定和调整内部人力资源诊断分析内部客户满意度调查制定人力资源战略人力资源战略实施被领导采纳情况基本资料与数据的收集人力资源研究战略规划人员配置职位分析与设计人员培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系、幼儿园、再就业中心管理11/24/202277CopyrightByLiYanping岗位工作重点与KPI序号应负责任衡量标准（PI）12311/24/202278CopyrightByLiYanping奖励的技巧对不同的职工应采用不同的激励手段注意奖励的综合效价，亦即尽量增加物质奖励的精神含量适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差适当控制期望值注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率11/24/202279CopyrightByLiYanping企业人力资源激励措施

高薪引人发展机会企业福利加薪计划年薪制股票期权企业年金11/24/202280CopyrightByLiYanping员工留用的影响因素员工雇用组织文化与使命使命感组织价值观及行业准则全面薪酬现金奖励福利工作责任影响范围挑战/兴趣面子/地位人际关系与同事与经理与客户领导技巧可信度信任感工作生活质量工作环境工作感受职业发展机遇成长/发展晋升参与管理SevenfactorsMaintopic11/24/202281CopyrightByLiYanping组织如何留人卓越的经营理念员工的工作动机员工满意与顾客满意赢得员工忠诚的七大要素如何留住组织的人才11/24/202282CopyrightByLiYanping员工满意生理方面（好的待遇、好的福利）心理方面在好的公司工作有好的管理制度有好的同事有好的工作环境有成长与升迁的将来性有工作的保障性有兴趣的工作经常接受教育有成就感组织能帮助私人解决问题11/24/202283CopyrightByLiYanping赢得员工忠诚的七大要素要协助员工建立目标要与员工建立伙伴关系要发展互信的关系要给予应得的待遇、福利要提供成长的机会要兼顾工作与生活需求的平衡要协助谋生与乐生的结合11/24/202284CopyrightByLiYanping如何留住组织的人才人才的含义具有较高知识、技能、经验或诀窍，能高效地运做一个组织、部门和活动并产生重要影响和锐利者。人才的特质能接受模糊的情境自主独立性成就需求高弹性自控创新敏锐、理性11/24/202285CopyrightByLiYanping留住人才的措施（一）以科学、公平、公正的手段测量和挑选高级人力资源，使组织认识到