薪酬管理体系报告课件

QJSZ薪酬管理体系报告典藏PPTQJSZ薪酬管理体系报告典藏P目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT薪酬体系目前QJSZ还无明确的薪酬整体策略，薪酬水平与公司的愿景不相匹配公司目前薪酬策略的选择对公司核心骨干岗位关注不足，导致“高的不高，低的不低”，薪酬倒挂现象比较明显基本工资与绩效工资是QJSZ薪酬结构的主要组成部分，公司目前基本工资与绩效工资的比例基本符合QJSZ的发展要求，但是没有针对不同序列岗位设计差异性薪酬结构，难以满足不同性质岗位对薪酬结构的需求目前QJSZ薪酬水平的三大公平缺乏体系基础得不到员工认同，存在在内外不公平现象薪酬水平对内不能明显体现岗位价值差异，对外缺乏市场导向，对个人激励效果不理想

目前QJSZ的薪酬管理机制不规范，还没有正式发文的薪酬管理制度，定薪、调薪、发放的依据、流程和要求也都不明确薪酬策略不匹配薪酬公平性失衡薪酬结构不合理薪酬机制不规范通过前期管理诊断，发现尽管QJSZ薪酬体系正在不断的完善中，但在以下方面还略有不足典藏PPT薪酬体系目前QJSZ还无明确的薪酬整体策略，薪酬水平与公司的项目组根据QJSZ的发展战略，以三大付薪理念为依据，以三大组织特征为付薪立足点，以三大公平为付薪原则，以岗位评估、序列管理、薪酬管理为方法，系统设计符合公司实际的薪酬方案吸引市场优秀人才、激励现有核心人才、稳定基础通用人才、淘汰内部落后人员，创建内部市场化的人才竞争机制，打造适应战略发展的人才梯队，驱动QJSZ战略目标的实现岗位评估序列管理薪酬管理绩效管理管理方法终极目标123外部竞争内部公平个人激励三大公平原则12合资背景市场化三大组织特征3技术核心123为能付薪为岗付薪为绩付薪三大付薪理念典藏PPT项目组根据QJSZ的发展战略，以三大付薪理念为依据，以三大薪酬体系为岗位付薪(Position)为能力付薪(Person)为业绩付薪(Performance)

多劳多得，优劳优得鼓励企业所提倡的行为体现岗位对企业效益的贡献大小体现不同人员能力、经验的差异3P理念：为什么付薪：基于QJSZ所属行业特点、发展阶段及上海地区劳动力市场竞争情况以岗位、能力及业绩作为付薪依据典藏PPT薪酬体系为岗位付薪为能力付薪为业绩付薪多劳多得，优劳优得体如何付薪：本次项目方案设计一方面要考虑到QJSZ的市场化趋势，另一方面要考虑到QJSZ所处行业环境对公司技术与人才的影响及要求市场化QJSZ

“一体两翼”战略方针的启动，六大产品方向的明确以及组织结构的调整，旨在适应市场化需求，提高市场化水平与市场竞争能力，因此，QJSZ的薪酬激励体系设计需要考虑到市场化需求以及外部市场的竞争环境影响因素；合资背景QJSZ有着合资性质企业背景，而目前上海市信息投资股份有限公司为QJSZ主要控股公司，薪酬体系的设计和调整要充分考虑其薪酬背景以及内部的历史遗留问题和人员的稳定性等问题；技术核心作为高科技含量、知识密集型企业，技术与人才是公司快速、平稳发展的基础，因此QJSZ的未来需要全面、平衡的发展，对专业化技术及管理人员有较高需求，需要建立与市场化对接的激励机制吸引并保留关键性业务及专业性人才。典藏PPT如何付薪：本次项目方案设计一方面要考虑到QJSZ的市场化趋势123外部竞争性内部公平性个人激励性付多少薪：薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程，对外要具有一定的竞争性，对内要具备公平性及激励性企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部各岗位的薪酬应该与岗位重要性（即岗位价值）相匹配同一岗位不同员工的薪酬应该与该员工的能力和业绩表现相匹配岗位评估外部薪酬数据对标绩效考核典藏PPT123外部内部个人付多少薪：薪酬体系的设计是一个内外平将对QJSZ薪酬体系中存在的几个核心问题进行针对性的优化调整薪酬结构解决现有不同序列岗位薪酬结构不合理问题，重点设计适合公司发展要求的技术序列和销售序列薪酬结构方案薪酬水平薪酬水平与市场化对接解决核心专业技术人员薪酬具有市场吸引力与竞争力，同时兼顾公司内部员工收入平衡性问题薪酬策略明确公司薪酬策略，适应公司业务及发展阶段需要岗位晋升解决员工职业发展通道及岗位晋升通道问题，建立多层次多通道晋升体系薪酬调整解决没有制定合理的调薪机制问题，进行科学的薪酬总额测算和动态控制，建立调薪模型，以利于整体和个别薪酬的调节与控制问题一问题二问题三问题四问题五典藏PPT将对QJSZ薪酬体系中存在的几个核心问题进行针对性的优化调整薪酬方案将按照如下五个方面进行实施：薪酬策略制定薪酬等级设计薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系实施与管理依据企业发展战略、人力资源规划和人工成本约束制定薪酬整体策略了解外部市场薪酬情况薪酬策略岗位价值评估薪酬等级确定基准岗位等级非基准岗位安插薪酬等级外部薪酬数据对比分析确定各薪酬等级中位值、最大值、最小值划分各薪级内部薪档各薪级中位值、最大值、最小值各薪级内部薪档设计薪酬组合及比例不同序列岗位薪酬结构方案设计现有人员薪酬套改方案设计薪酬调整机制薪酬如何进行日常管理薪酬套改方案薪酬管理制度工作内容工作结果12345典藏PPT薪酬方案将按照如下五个方面进行实施：薪酬策略薪酬等级设计薪酬目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT

薪酬策略的类型实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与竞争对手保持一致，又希望自己能够保有一定的员工吸引和保留能力领先型薪酬策略跟随型薪酬策略采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力较弱指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略混合型薪酬策略根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法根据不同市场分位水平进行薪酬定位，可分为领先型、跟随型、滞后型和混合型四种薪酬策略类型典藏PPT薪酬策略的类型实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬项目组根据QJSZ的发展战略、发展阶段、外部薪酬水平、人力成本支付能力等关键因素确定薪酬策略市场接轨从区域市场走向全国市场，全面实现公司以市场为主的市场化竞争，要求QJSZ必须加强市场导向，需要充分考虑外部薪酬环境，建立与市场对接的激励机制，吸引优秀人才；发展阶段公司处于从学步期向成长期转型阶段，未来几年是公司快速发展的关键时期，对人才的需求将出现突发性的增长，因此公司必须制定相适应的薪酬水平与激励性较强的薪酬结构以推动公司迅速壮大；战略方向“一体两翼”的战略思想的实现，需要坚实的技术基础，保证技术骨干队伍的稳定性是薪酬设计需要考虑的前提条件；现实薪酬水平方案设计过程要考虑公司现有薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放形式等因素，对现有体系进行优化的过程中会考虑新旧方案的平稳过渡。典藏PPT项目组根据QJSZ的发展战略、发展阶段、外部薪酬水平、人力成同时参考市场水平，结合公司现有薪酬水平情况，项目组建议QJSZ采用混合型薪酬策略，对公司高、中层选取市场65分位，基层员工选取市场55分位

市场技术方向现实薪酬水平公司发展薪酬水平建议公司高、中层选取市场65分位基层员工选取市场55分位提高核心技术人员的薪酬竞争力，与市场接轨，吸引优秀人才，留住核心人才公司市场化发展战略进入快速成长期的要求公司现在的薪酬水平要求此次薪酬水平调整不能过大，以保证平稳过渡典藏PPT同时参考市场水平，结合公司现有薪酬水平情况，项目组建议QJS目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT岗位序列：建立岗位序列的“多轨制”将给员工更多的发展空间，根据对QJSZ岗位的研究，岗位序列可分为管理序列、技术序列和非技术序列支持序列工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位，比如公司人力、财务、行政管理类岗位人员。岗位序列划分

管理序列技术序列管理序列从事管理工作并拥有一定职务的岗位，对企业经营与管理系统的高效运行和决策的正确性承担责任，比如副总经理、总监、一二级部门的经理、副经理等。技术序列从事工程技术等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，比如软件工程师、硬件工程师等。非技术序列销售序列在公司从事一线销售工作的岗位，对公司的营业额产生直接影响，比如销售专员。运营序列从事主营业务价值链相关工作职位，比如经营规划、市场、采购、质量管理等工作岗位。典藏PPT岗位序列：建立岗位序列的“多轨制”将给员工更多的发展空间，根岗位序列对应部门及级别划分如下：

管理序列技术序列运营序列支持序列销售序列类别划分岗位级别

总经理

高级经理

高级经理

高级业务经理

首席工程师

副总经理

经理

经理

业务经理

资深工程师

总经理助理

主管

主管

主管

高级工程师

总监

专员

专员

专员

工程师

部门总经理/经理助理助理

助理工程师部门副总经理/副经理

管理序列非技术序列技术序列运营序列支持序列销售序列软件工程师高层管理总师办财务部销售部硬件工程师中层管理市场部人力资源部测试工程师

经营管理部办公室结构工程师

物资生产部系统工程师

PCB工程师

BOM生产工程师典藏PPT岗位序列对应部门及级别划分如下：

管理序列类别划分岗位级别岗位等级划分：目前QJSZ按照行政级别确定薪酬等级，未进行岗位价值评估，缺乏岗位价值衡量基础，通过岗位价值评估，能够将不同岗位对于企业的贡献进行区分，即定义岗位价值不清晰的岗位等级

基于行政职务层级的等级体系清晰的岗位等级

基于岗位价值的等级体系岗位价值总经理经理1主管2主管1专员1专员2经理2主管3主管4专员3专员4评估前评估后总经理经理1主管2主管1专员1专员2经理2主管3主管4专员3专员4示例典藏PPT岗位等级划分：目前QJSZ按照行政级别确定薪酬等级，未进行岗岗位价值评估是在工作分析的基础上对公司岗位进行价值评估，形成岗位价值等级矩阵确定所有评估基准岗位将所有评估岗位录入评估系统对岗位评估小组成员进行QJSZ基准岗位职责培训对各评估因素的打分进行解答释义，统一标准项目组确定各因素及权重为QJSZ评估小组成员准备岗位评估工具和培训资料评估结果修正实施评估岗位评估培训岗位系统审核评估工具确认QJSZ岗位评估小组成员分别对各岗位进行评估操作汇总各评估成员的评估结果对评估结果进行数据汇总和统计分析形成岗位价值等级矩阵12345薪酬设计岗位价值评估工作分析岗位价值评估，又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。典藏PPT岗位价值评估是在工作分析的基础上对公司岗位进行价值评估，形成采用岗位评估工具从影响、创新、管理、沟通、知识技能五个维度对QJSZ的岗位进行评估首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行岗位价值评估。价值评估包括5个核心因素、10个维度、225个衡量等级，总分3100分，最多可分为33个等级。工作过程（Process）职位价值职位贡献（Output）职位要求（Input）影响（Impact）管理（Management）创新（Innovation）沟通（Communication）知识技能（Knowledge&Skill）评估理论模型（IPO模型）典藏PPT采用岗位评估工具从影响、创新、管理、沟通、知识技能五个维度对项目小组进行岗位价值试评估，将结果按岗位序列及岗位级别将QJSZ不同序列岗位进行纵向分级，形成岗位级别矩阵表薪级非技术序列技术序列管理序列销售序列/运营序列/支持序列非技术类技术类高管助理专员主管经理高级经理助理工程师工程师高级工程师资深工程师首席工程师二级部门副经理二级部门经理一级部门副总经理一级部门总经理二级部门副经理二级部门经理一级部门副总经理一级部门总经理总监副总经理总经理23

2322

2221

21

21

20

20

20

19

19

19

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18

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16

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15

15

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14

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1313

12

12

1212

1212

12

11

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11

11

10

10

10

9

9

99

8

8

8

7

7

7

6

6

6

55

44

33

2

1

典藏PPT项目小组进行岗位价值试评估，将结果按岗位序列及岗位级别将QJ结合部门划分，得出QJSZ公司的岗位价值等级矩阵（试评估结果）

薪级经营班子总师办经营管理部物质生产部市场部

技术管理部技术情报部质量管理部

物资管理部生产质量管理部客服部23总经理

22

21常务副总经理

20副总经理

19总经理助理总工程师

18人力资源总监

17

副总工程师

经营管理部总经理

16

总师办主任

物资生产部总经理

市场部总经理

15

14

技术管理经理技术情报经理质量管理经理项目协调经理

产品经理

13

物资管理部经理

生产质量管理部经理客服部经理

12

11

战略规划主管

品牌推广主管

经营计划主管

示例典藏PPT结合部门划分，得出QJSZ公司的岗位价值等级矩阵（试评估结果目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT薪酬水平设计流程包括：确定薪级表将公司数据现状与获取的外部行业市场数据曲线进行比对分析，了解公司薪酬的市场水平，并根据薪酬策略确定各岗位类别的薪酬水平依据QJSZ现有薪酬等级划分及薪酬水平，将公司薪酬现状进行回归分析将选取的市场参考薪酬水平数值作为公司薪酬等级表中的中位值，并进一步确定薪级幅度薪级表薪档值测算薪级中位值及薪档值外部数据对比薪酬现状回归确定薪档数量,薪档数量多少决定薪级表中各薪级带宽宽度,建议采取宽带薪酬模式,提供各岗位薪酬晋升空间,根据薪档数量测算每档薪酬数值综合各薪级薪档数值得出薪酬矩阵12345典藏PPT薪酬水平设计流程包括：确定薪级表将公司数据现状与获取的外部行选择上海地区软件行业的代表性企业作为QJSZ的市场对标企业数据来源：薪酬调研中心对标企业名录上海普元信息技术股份有限公司(上海总部)上海华存数据信息技术有限公司浪潮集团有限公司（上海）上海佳克计算机软件有限公司神州数码有限公司（上海）华为技术有限公司（上海）上海吉贝克信息技术有限公司上海达因信息技术股份有限公司上海华腾软件系统有限公司上海致达信息产业股份有限公司上海开先软件有限公司上海复旦光华信息科技股份有限公司上海格尔信息技术有限公司上海信易信息科技有限公司上海沃克软件有限公司GQY视讯股份有限公司（上海）金蝶软件（中国）有限公司（上海）中兴通讯股份有限公司（上海研发中心）亚信科技有限公司（上海）…典藏PPT选择上海地区软件行业的代表性企业作为QJSZ的市场对标企业数薪酬调研得出对标企业的市场薪酬水平分位值如下表职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位4262303493249565652798446653013340064565657441695943634616459526455384832108979739766527047366996706123786845682604488407311024214060595247969331959461256721597091060287795181094961432621814091169256912031249591633142060571279560104605142606186173234054139139711997616274521223126585614104995137605185729241937301978151206161578252119582758003430081613856118101724189131440338961317159176207616276052358409442550181828582381233150364085755026801921006327311435952646486357098020241316313246410300529354648560212772193592754682436052717366802231846441206853437068998983677423365845472619609835786566950468数据来源：薪酬调研中心典藏PPT薪酬调研得出对标企业的市场薪酬水平分位值如下表职位等级10%将QJSZ公司现有薪酬数据回归曲线与市场对标分析结果显示出薪酬倒挂现象，基层职位薪酬水平处于市场平均水平，而中高层薪酬水平处于市场25-40分位值区间，且职位层级越高，偏离平均水平越多典藏PPT将QJSZ公司现有薪酬数据回归曲线与市场对标分析结果显示出薪根据QJSZ薪酬策略，选取对标企业市场薪酬水平55-65分位值作为各层级人员薪酬水平设计值，并以此值作为QJSZ各岗位对应的薪级中位值层级薪级作为中档值的市场分位高层19-2365%中层12-1865%基层1-1155%QJSZ选择标准根据QJSZ的薪酬策略，选取了市场55-65分位的薪酬水平作为QJSZ各岗位对应的薪级中位值对公司高层和中层保证市场略高水平的薪酬激励，选取65分位对公司基层员工保持市场平均水平的薪酬激励55分位典藏PPT根据QJSZ薪酬策略，选取对标企业市场薪酬水平55-65分位明确薪级中位值后，项目组建议将QJSZ原薪酬宽带优化调整为9个薪档，保障QJSZ员工有充分的发展空间，更好地激励和留住关键岗位人才4档2档1档最大值最小值个人能力和绩效的因素市场因素业绩表现卓越，远远超出岗位要求掌握深厚、广博的知识、技能和经验，是本岗位工作的内部专家可晋升至更高职位高度专业化技能；市场稀缺；对公司战略目标实现或某一业务业绩实现至关重要工作业绩符合岗位要求掌握的知识、技能和经验完全符合岗位的要求是合格的岗位任职者工作业绩尚未达到岗位要求掌握的知识、技能和经验与岗位要求有一定差距，仍需学习或提高尚未达到胜任岗位工作的水平中位值需要支付市场平均水平及以上的的薪酬，才能稳定市场供应量大，供大于求5档3档6档7档8档9档典藏PPT明确薪级中位值后，项目组建议将QJSZ原薪酬宽带优化调整为9然后按照薪酬等级越高薪酬带宽越大的原则，设计不同薪酬等级的带宽薪酬等级级幅度薪酬等级级幅度薪酬等级级幅度130%930%1730%230%1030%1830%330%1130%1935%430%1230%2035%530%1330%2135%630%1430%2235%730%1530%2335%830%1630%30%级幅度中位值13000元10000元第一档第九档说明：带宽，指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异级别越高，业绩差别越大，晋升的空间越小，因此级幅度要越大不同等级的级幅度（带宽）通常可以在30％－100％之间QJSZ更注重公平，因此我们选择了如上带宽典藏PPT然后按照薪酬等级越高薪酬带宽越大的原则，设计不同薪酬等级的带并绘制出QJSZ的内部薪酬宽带曲线图年薪（元）薪级典藏PPT并绘制出QJSZ的内部薪酬宽带曲线图年薪（元）薪级典藏PPT根据中位值和带宽，确定各薪酬等级的薪档值，最后形成QJSZ的薪酬等级矩阵薪级级幅度第一档第二档第三档第四档第五档第六档第七档第八档第九档薪酬带宽上下级中位值差跃升度同级档差2335%623293650562677831705100

732,3697596387869078141768414452181529447415%272692235%542889566641590392614144

637,8956616466853987091497329011900118432415%237512135%471124491736512348532959

553,5715741835947946154066360181648937358615%206122035%408498426370444241462113

479,9854978575157295336005514721429746102315%178721935%356563372163387763403362

418,9624345624501614657614813611247975347415%156001830%317816329734341652353570

365,488377406389324401242413160953454723515%119181730%276742287120297497307875

318,253328631339009349386359764830234075615%103781630%241302250351259399268448

277,497286546295595304643313692723913723815%90491530%208921216755224590232424

240,259248094255928263763271597626763103315%78351430%181936188758195581202403

209,226216049222871229694236516545812719915%68231330%158284164220170156176091

182,027187963193898199834205770474852369915%59361230%137677142839148002153165

158,328163491168654173817178979413032080615%51631130%119584124069128553133038

137,522142006146491150975155460358751679814%44841030%104977108914112851116787

120,724124661128597132534136471314931508914%3937930%918579530198746102190

105,635109080112524115969119413275571294614%3445830%80599836228664489667

92,6899571198734101756104779241801135814%3022730%70723733757602778679

81,33183983866358928791939212171009614%2652630%61943642666658968912

71,2357355875881782048052718583853714%2323530%54520565655860960654

62,6986474366787688327087616356768214%2045430%47840496345142853222

55,0165681058604603986219214352669414%1794330%42019435954517146746

48,3224989851473530495462512606582514%1576230%36954383403972541111

42,4974388345269466544804011086524414%1386130%32394336093482336038

37,253384683968340897421129718

1215典藏PPT根据中位值和带宽，确定各薪酬等级的薪档值，最后形成QJSZ的通过薪级和薪档的设置为人才的发展打通薪酬晋升通道薪档：同一岗位任职者不同薪酬不同，解决“同岗不同酬”的问题职级不变的情况下，薪酬也能够不断提升，解决薪酬“天花板”的问题纵向通道横向通道薪级：把不同职级对应不同的薪酬等级把同一职级按照岗位价值的不同进行薪级的区分薪级级幅度第一档第二档第三档第四档第五档第六档第七档第八档第九档2335%623293650562677831705100

732,3697596387869078141768414452235%542889566641590392614144

637,8956616466853987091497329012135%471124491736512348532959

553,5715741835947946154066360182035%408498426370444241462113

479,9854978575157295336005514721935%356563372163387763403362

418,9624345624501614657614813611830%317816329734341652353570

365,4883774063893244012424131601730%276742287120297497307875

318,2533286313390093493863597641630%241302250351259399268448

277,4972865462955953046433136921530%208921216755224590232424

240,2592480942559282637632715971430%181936188758195581202403

209,2262160492228712296942365161330%158284164220170156176091

182,0271879631938981998342057701230%137677142839148002153165

158,3281634911686541738171789791130%119584124069128553133038

137,5221420061464911509751554601030%104977108914112851116787

120,724124661128597132534136471930%918579530198746102190

105,635109080112524115969119413830%80599836228664489667

92,6899571198734101756104779730%70723733757602778679

81,33183983866358928791939630%61943642666658968912

71,23573558758817820480527530%54520565655860960654

62,69864743667876883270876430%47840496345142853222

55,01656810586046039862192330%42019435954517146746

48,32249898514735304954625230%36954383403972541111

42,49743883452694665448040130%32394336093482336038

37,25338468396834089742112典藏PPT通过薪级和薪档的设置为人才的发展打通薪酬晋升通道薪档：纵向通目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT项目组建议将QJSZ的薪酬结构分为：岗位工资、奖金、福利及其他收入三个部分薪酬结构岗位工资福利及其他收入奖金年终奖项目奖金专项奖金法定福利公司福利固定工资绩效工资津贴补贴岗位工资：包括固定工资和绩效工资。固定工资指每月固定发放给员工的工资，绩效工资指根据绩效考核结果好坏进行变动的浮动工资；奖金：包括年终奖、综合效益奖、销售提成、项目奖金和专项奖金。年终奖是根据公司年度效益结合个人年度总体表现发放的奖励，综合效益奖是根据年度效益对职能岗位员工的奖励，销售提成是指销售人员完成销售目标后超额部分相应的奖金提成，项目奖金是指完成项目或者产品研发所获得的薪酬奖励，专项奖金是指对每年有超额贡献员工进行的奖励；福利及其他收入：法定福利（社会保险、公积金），公司福利和津贴补贴以及加班工资。销售提成加班工资综合效益奖典藏PPT项目组建议将QJSZ的薪酬结构分为：岗位工资、奖金、福利及其不同序列薪酬模式划分如下：岗位类型薪酬模式薪酬主要构成要素管理序列年薪制（高管层）固定工资（月度）+绩效工资（年度）+年终奖+福利补贴岗位绩效工资制（部门经理层）固定工资（月度）+绩效工资（季度）+年终奖+综合效益奖+专项奖金+福利补贴非技术序列支持序列岗位绩效工资制运营序列岗位绩效工资制销售序列岗位绩效工资制加销售提成固定工资（月度）+绩效工资（月度）+年终奖+销售提成+专项奖金+福利补贴技术序列岗位绩效工资制加项目奖固定工资（月度）+绩效工资（季度）+年终奖+项目奖金+专项奖金+福利补贴典藏PPT不同序列薪酬模式划分如下：岗位类型薪酬模式薪酬主要构成要素管岗位工资是根据岗位价值评估得出的结果确定的工资，体现该岗位的岗位价值，是员工岗位贡献和个人业绩得到的相关回报，能够实现同工同酬，消除内部不公，能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺；岗位工资分成两块，一块固定工资，一块绩效工资。固定工资是无论你工作好坏，只要满勤就能拿到的固定部分，绩效工资跟当期的绩效考核结果挂钩，根据绩效考核结果好坏进行变动的浮动部分。岗位工资岗位工资：体现岗位价值，激励业绩创造薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资为岗位付薪外部竞争性内部公平性福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT岗位工资是根据岗位价值评估得出的结果确定的工资，体现该岗位的薪酬结构比例分配建议：以下比例为各层级、各序列对应薪酬标准固定工资与绩效工资之间比例行政层级越高，责任越大，绩效占比越大，激励性越强越接近一线的部门绩效占比越大，激励性越强各层级、序列薪酬结构序列层级管理职能类支持序列技术序列销售序列高层固定60%

绩效40%中层固定70%

绩效30%固定80%

绩效20%固定70%

绩效30%固定50%

绩效50%基层固定80%

绩效20%固定70%

绩效30%固定50%

绩效50%典藏PPT薪酬结构比例分配建议：以下比例为各层级、各序列对应薪酬标准固绩效工资考核和发放建议：以下为各层级、各序列对应绩效工资考核和发放的标准各层级、序列绩效工资考核发放标准序列层级管理职能类支持序列技术序列销售序列高层绩效工资实行年度考核，年终进行发放中层绩效工资实行季度考核，并在考核后的三个月里平均发放绩效工资实行月度考核，

在考核后的头一个月发放基层应发绩效工资=绩效工资基数×绩效考核系数典藏PPT绩效工资考核和发放建议：以下为各层级、各序列对应绩效工资考核年终奖是让员工享受企业发展带来的收益，激励员工关心公司的整体效益，将公司的发展和个人发展紧密相连在一起；QJSZ的年终奖主要是根据员工一年来的整体表现，以及公司年度利润完成情况，进行年终双薪或多薪奖励。年终奖年终奖：年终双薪或多薪奖励，激励员工优越表现薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT年终奖是让员工享受企业发展带来的收益，激励员工关心公司的整体年终奖：根据年终考核结果进行评定，并与公司年度利润完成率挂钩根据公司年度利润完成率和员工年终考核结果，对应给予年终13薪到15薪的奖励年度利润完成率考核结果年终奖标准注释95%及以上考核结果为C级13薪在年度利润完成率为95%及以上时，只要员工年终考核合格即可获得13薪奖励，考核良好可获得14薪的奖励，考核卓越或者优秀可获得15薪的奖励考核结果为B级14薪考核结果为S、A级15薪85%-95%考核结果为B级13薪在年度利润完成率只有85%-95%时，只有考核结果良好及以上才能获得年终奖励考核结果为S、A级14薪75%-85%考核结果为S、A级13薪在年度利润完成率只有75%-85%时，只有考核结果卓越或优秀才能获得年终奖励75%及以下无年终奖励典藏PPT年终奖：根据年终考核结果进行评定，并与公司年度利润完成率挂钩综合效益奖只根据公司年度利润完成情况，对职能岗位的员工进行年终双薪奖励。综合效益奖薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资综合效益奖：激励管理序列、支持序列和运营序列的职能岗位员工年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT综合效益奖只根据公司年度利润完成情况，对职能岗位的员工进行年综合效益奖：只与公司年度利润完成率挂钩只根据公司年度利润完成率，年终对应给予职能岗位员工额外一个月薪水奖励奖励对象年度利润完成率奖励标准注释管理序列支持序列运营序列85%及以上额外一个月薪水在年度利润完成率为85%及以上时，年终对管理序列、支持序列和运营序列的员工可获得额外一个月薪水的奖励85%以下无奖励典藏PPT综合效益奖：只与公司年度利润完成率挂钩只根据公司年度利润完成销售提成能鼓励员工推销更多产品，员工推销更多产品不仅有利于企业的发展，帮助企业占有市场和扩大销路，也使自己从中获得收益；销售人员直接面对一线，工作风险较高，其工作会直接影响公司收益，设置销售提成可鼓励销售人员的不断努力，提高自己的业绩。销售提成销售提成：激励销售人员提高销售业绩薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT销售提成能鼓励员工推销更多产品，员工推销更多产品不仅有利于企销售提成的计算应当根据公司年度销售业绩的完成情况统一确定，由于销售目标的考核单位可以为销售部门，也可以为销售人员个人，因此销售提成可以分为按部门分配和按个人分配二种方案保底销售目标保底销售目标超额部分超额部分部门一部门二计提比例销售提成总额部门一部门二按部门分配按个人分配销售提成总额分配方法个人提成成员一成员二成员三……特点：激励效果明显，但操作相对复杂特点：激励效果没有按部门分配的强，但适用性较好，易操作保底销售目标保底销售目标超额部分超额部分员工一员工二计提方法销售提成员工一员工二销售提成方案一方案二典藏PPT销售提成的计算应当根据公司年度销售业绩的完成情况统一确定，由步骤计算方法注释部门整体销售提成确定部门销售提成总额＝（部门实际销售贡献－部门目标销售贡献）×3%个人销售提成确定分配方法一个人销售提成分配系数：个人销售提成分配系数=[个人绩效工资基数÷（部门所有销售人员绩效工资基数总额÷部门销售人员总人数）]

×个人月度绩效考核系数个人销售提成所得额度：个人销售提成所得额度=可分配部门销售提成总额÷部门所有销售员工个人销售提成分配系数总和×个人销售提成分配系数制度化的计提方法内部公平性较强，但应用灵活性较差分配方法二由部门经理自行分配给销售员工个人应用灵活性较好，但内部公平性相对较差方案一：销售额目标以销售部门为单位进行分配，因此根据部门的销售业绩完成情况确定部门销售提成总额，然后再分配到销售人员个人绩效考核结果S级（卓越）A级（优秀）B级（良好）C级（合格）D级（不合格）绩效考核系数1.21.11.00.80个人绩效考核系数标准典藏PPT步骤计算方法注释部门整体销售提成确定部门销售提成总额＝（部门销售业绩线性销售提成保底销售目标固定销售提成比例优点：提成比例固定，销售额增长和提成增加成线性相关，提成计算简单；缺点：销售额增长再多，提成也是按固定比例增加，对优秀销售缺少激励效果。方案二：销售额目标直接分配到销售人员个人，根据个人销售业绩确定其销售提成，可分为线性和指数型提成方式计算方法计算方法如下：销售提成＝（个人实际销售额－个人目标销售额）×提成比例挑战销售目标A典藏PPT销售业绩线性销售提成保底销售目标固定销售提成比例优点：提成比销售业绩指数型销售提成保底销售目标变动销售提成比例指数型提成优点：提成比例成指数型增长，销售额增长越多，提成增加也会越多，对于优秀销售的激励比较明显；缺点：指数型的比例计算比较复杂，不便于简单操作。计算方法计算方法如下：销售提成＝EXP[a×(个人实际销售额－个人目标销售额)]-1a=LN(完成挑战销售目标获得的线性销售提成额+1)÷(挑战销售目标额-保底销售目标额)最高值B：销售业绩超过最高值B后，提成比例变为固定的，避免提成过高超出销售利润方案二：销售额目标直接分配到销售人员个人，根据个人销售业绩确定其销售提成，可分为线性和指数型提成方式线性固定提成比例挑战销售目标A最高值B对比：销售业绩在A点（挑战销售目标）时，线性和指数型销售提成是相同的，完成销售业绩在A点以下时，线性的提成额要大于指数型的，销售业绩在A点以上时，指数型的提成额要大于线性的。典藏PPT销售业绩指数型销售提成保底销售目标变动销售提成比例指数型提成项目奖金是为了奖励技术人员在项目或产品研发上做出的贡献，能够激励项目成员更好的完成项目，提高团队士气，提升公司项目完成的时效性和质量；根据QJSZ的项目特点，可以从项目和产品二个方面进行项目奖金标准设计，并从岗位重要度、项目贡献值、团队成员在项目上投入的时间与精力等指标进行评定。项目奖金项目奖金：激励技术人员更好的完成项目薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT项目奖金是为了奖励技术人员在项目或产品研发上做出的贡献，能够从项目和产品二个方面设计项目奖金，同时需要一些前提条件保证项目奖金管理方案的顺利实施项目奖金分类前提条件（所需文件内容）负责单位项目型（商务性）项目立项相关文件包含项目编号，项目总体时间，工时数（天）、进度安排，项目成员组成，成员基本信息、项目技术标准，项目预算等内容的相关文件技术部门（项目计划）总师办（技术标准）经营管理部（立项备案）财务部（项目预算）项目变更相关文件

项目变更处理办法文件备案经营管理部（备案）项目结项相关文件

项目内部验收相关标准及文件、项目结项审查、考核标准及文件技术部门（验收结项）总师办（技术文档归档）产品型产品研发立项文件

包含产品研发的工时数（天）、进度安排、成员组成及其基本信息，技术标准，预算等内容的相关文件技术部门（产品计划）总师办（技术标准）经营管理部（立项备案）财务部（研发预算）产品验收文件产品内部检测验收相关标准及文件技术部门（验收结项）总师办（技术文档归档）财务追踪

产品上市一年的总销售毛利财务部典藏PPT从项目和产品二个方面设计项目奖金，同时需要一些前提条件保证项项目型：首先，根据项目完成情况以及尾款收回情况确定项目奖励计提比例项目奖金前提1标准注释项目完成情况项目按照正式提交的项目计划按时完成项目结项后统一奖励项目没有按时完成直到项目结项后再统一奖励，并且只按计划项目期时间计算项目奖金额度，超出计划期间（延后期）没有项目奖金项目奖金前提2标准奖金比例注释尾款收回情况尾款收回比例60%以下0%尾款收回少于60%无项目奖金尾款收回比例为N（N≥60%）N尾款收回大于或等于60%才能享受同比例的项目奖金典藏PPT项目型：首先，根据项目完成情况以及尾款收回情况确定项目奖励计项目型：然后，确定项目奖金的月基本标准，再设立评价指标对项目成员考核，确定各成员奖金比例及最终奖金额项目奖金标准指标1指标2指标3考核注释岗位重要度系数1项目贡献度系数2投入时间和精力系数32000元/人/月项目负责人1.5处于项目领导地位，对项目有决定性作用，或提出、解决影响项目的重大建议、难点1.2只在1个项目上，且加班时间占正常工作时间20%及以上1.2部门经理考核项目负责人，项目负责人考核项目成员项目时间少于一个月周期的，按月实际工作天数/月法定工作日天数折算奖金比例高级工程师1.5是项目核心骨干，影响项目关键，或提出、解决影响项目的建议、难点1.1只在1个项目上，偶尔加班，加班时间占正常工作时间比低于20%1.1工程师1是项目一般成员，负责项目基本任务1.0只在1个项目上1.0助理工程师0.8是项目一般成员，负责项目支持工作0.8在2个及以上项目0.6计算方法个人项目奖金额（月度）=项目奖金标准×系数1（岗位重要度）×系数2（项目贡献度）×系数3（投入时间精力）×N（尾款收回比例，N≥60%）×（月实际工作天数/月法定工作日天数）典藏PPT项目型：然后，确定项目奖金的月基本标准，再设立评价指标对项目产品型：分为基本奖金和提成奖金二类奖金，根据产品研发完成情况确定基本奖金，根据该产品上市后销售毛利情况确定提成奖金项目奖金类别标准注释基本奖金产品研发按照正式提交的产品计划按时完成，并通过内部检测，可以量产结项后统一发放项目基本奖金产品研发没有按时完成直到结项后再统一奖励，并且只按计划产品研发期时间计算项目奖金额度，超出计划期间（延后期）没有项目奖金项目奖金类别标准奖励比例注释提成奖金该产品上市销售一年的总毛利该产品一年总毛利的M（M为百分比）此为对于产品型的项目额外奖励，以提高研发质量典藏PPT产品型：分为基本奖金和提成奖金二类奖金，根据产品研发完成情况产品型基本奖金：确定出产品型基本奖金的月基本标准，再设立评价指标对项目成员考核，确定各成员奖金比例及最终奖金额基本奖金标准指标1指标2指标3考核注释岗位重要度系数1研发贡献度系数2投入时间和精力系数31000元/人/月产品研发负责人1.5处于产品研发领导地位，对研发有决定性作用，或提出、解决影响研发的重大建议、难点1.2只在1个产品研发项目上，且加班时间占正常工作时间20%及以上1.2部门经理考核产品研发负责人，产品研发负责人考核项目成员产品研发项目时间少于一个月周期的，按月实际工作天数/月法定工作日天数折算奖金比例高级工程师1.5是产品研发核心骨干，影响研发关键，或提出、解决影响研发的建议、难点1.1只在1个产品研发项目上，偶尔加班，加班时间占正常工作时间比低于20%1.1工程师1是产品研发一般成员，负责研发基本任务1.0只在1个产品研发项目上1.0助理工程师0.8是产品研发一般成员，负责研发支持工作0.8在2个及以上产品研发项目0.6计算方法个人基本奖金额（月度）=基本奖金标准×系数1（岗位重要度）×系数2（项目贡献度）×系数3（投入时间精力）×（月实际工作天数/月法定工作日天数）典藏PPT产品型基本奖金：确定出产品型基本奖金的月基本标准，再设立评价产品型提成奖金：按项目成员考核系数比例，确定各成员提成奖金比例及最终奖金额步骤计算方法注释提成奖金总额提成奖金总额＝该产品上市一年的年度总毛利×MM为总毛利计提比例个人提成奖金额个人基本奖金系数=系数1（岗位重要度）×系数2（项目贡献度）×系数3（投入时间精力）基本奖金计算中得出个人提成奖金分配系数：个人提成奖金分配系数=个人基本奖金系数÷项目成员个人基本奖金系数总额个人提成奖金额：个人提成奖金所得额度=提成奖金总额×个人提成奖金分配系数产品型个人项目奖金额个人项目奖金额=个人基本奖金额+个人提成奖金额最后，产品型的项目奖金总额为：典藏PPT产品型提成奖金：按项目成员考核系数比例，确定各成员提成奖金比专项奖金是指对公司经营和发展有积极作用，但又不适合列入年度绩效目标管理的工作，采用专项奖金办法激励员工做出超额贡献；专项奖金的项目由各部门提拟方案（包括设置目的、工作量计算方式、奖励办法），经人力资源部及分管领导审核后报公司高管集体研究决定是否设立，并每年进行一次重新评审和调整，在年度薪酬方案中发布。专项奖金专项奖金：激励员工做出超额贡献薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT专项奖金是指对公司经营和发展有积极作用，但又不适合列入年度绩奖项类别奖项名称释义业务类销售贡献奖公司销售人员在销售业绩上做出突出贡献、为公司带来较大收益的，公司给予相应的奖励研发创新奖开发了新技术、新产品，并在实际中取得了很好的运用，增加了公司的竞争力或者节约了成本，对研发人员给与相应的奖励成本节约奖公司各类人员提出建议并设计出成本节约方法，以降低公司管理成本或制造成本，给予相应的成本节约奖管理类管理创新奖某部门负责人在管理工作的方法、标准、制度、流程上进行了创新，改善公司管理水平和效率的情况下，公司给予相应的奖励杰出领导奖领导本部门取得了较好的业绩或体现较高的管理水平，公司综合考虑年内业绩、管理各项指标的达成情况予以奖励最佳部门奖公司某部门在年度工作上表现优异，为公司发展做出巨大贡献，公司给与一定的奖励其他类优秀员工奖公司每年度评选优秀员工，给予优秀员工相应的现金奖励财产安全奖对保护公司和员工的生命财产安全做出突出贡献者，给予一定奖励，并授予荣誉称号推荐人才奖对为公司推荐人才并正式录用且转正的员工给予现金奖励合理化建议奖公司对采纳的管理、业务等方面的合理化建议，给予建议提出者相应的现金奖励金牌兼职讲师奖公司对内部培训中获得高度评价的金牌兼职讲师给予相应的现金奖励专项奖金范围可包括：为企业带来重大经济效益的销售、研发类，取得突出成绩的领导者、管理者，为公司推荐人才等示例专项奖金数额固定，年底经专项奖金评委会评比后，根据评比结果进行一次性奖励典藏PPT奖项类别奖项名称释义业务类销售贡献奖公司销售人员在销售业绩保健性因素福利：改善员工生活，增加归属感福利是员工的间接报酬，能够切实改善员工生活和消除员工后顾之忧，增加员工对企业的归属感。福利薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT保健性因素福利：改善员工生活，增加归属感福利是员工的间接报酬类别项目标准调整法定福利社会保险养老、失业、工伤、医疗、生育可按目前公司的缴纳比例执行住房公积金可按目前公司的缴纳比例执行公司福利商业保险、补充住房基金、培训费、用餐费、体检、人事代理费、子女福利、住宿福利等根据公司需要制定福利计划及预算，如商业保险、用餐费、体检、子女教育福利等培训费建议按照岗位等级设计相应标准建议加入补充住房基金，降低员工住房成本其他福利根据需要制定相关公司活动计划：如节日费，员工生日费，公司组织的娱乐活动，郊游、公司聚餐、团队健身及体育运动等活动在薪酬水平逐渐与市场接轨的情况下，QJSZ应逐步统一福利项目标准示例典藏PPT类别项目标准调整法定福利社会保险养老、失业、工伤、医津贴补贴和加班工资：补偿员工额外付出，促进员工敬业精神津贴补贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式；加班工资是员工非正常工作时获得的薪酬回报，能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化。补贴和加班工资保健性因素薪酬结构岗位工资奖金固定工资绩效工资福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖典藏PPT津贴补贴和加班工资：补偿员工额外付出，促进员工敬业精神津贴补津贴补贴类别释义年功补贴公司按照员工的工作年限给予的经济补偿，以鼓励员工长期为公司服务，一般企业标准为20-50元/年，可逐年递增购车补贴公司对有突出贡献的中高层人员提供购车和每公里油耗补贴教育津贴公司给中高层员工自主进行培训和学习深造的教育费用补助，可按不同岗位等级以及教育级别设计相应标准职称津贴公司对具有中、高级职称的员工提供的补助，是对员工专业水平、能力以及成就的经济补偿，可按职称等级设立相应标准资质津贴公司为具有职业资格证书的员工提供的经济补偿，可按证书的不同类别以及等级设立相应标准津贴补贴建议项目示例典藏PPT津贴补贴类别释义年功补贴公司按照员工的工作年限给予的经济补偿规范化加班工资项目，建议QJSZ为技术序列申请不定时工作制对研发人员的适用性由于技术研发人员的岗位工作性质与管理、支持序列的人员不同，不易掌握其正常工作负荷，其自主性比较强，激励模式以结果为导向更为有效。实行不定时工作制，可以不再象实行标准工时制那样考虑此类人员的时间投入量，而可以根据项目工作量规定工作时间，限时保质保量完成任务即可，这种情况下能够有效提高研发人员的工作效率以及研发能力利用率，降低由于资源不足带来的研发项目风险。定义不定时工作制是指每一工作日没有固定的上下班时间限制的工作时间制度。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的职工所采用的一种工时制度；实行条件企业中的高级管理人员、外勤人员、销售人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工等；不定时工作制因此建议QJSZ的加班工资项目调整如下：序列工时制加班费标准支持序列运营序列标准工时制严格根据《劳动法》规定，发放加班工资管理序列综合工时制无加班工资销售序列技术序列不定时工时制无加班工资（项目奖金未实施前，技术序列仍可保持加班工资制）典藏PPT规范化加班工资项目，建议QJSZ为技术序列申请不定时工作制对目录薪酬体系现状与设计思路薪酬策略制定岗位序列及岗位等级划分薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬体系套改及调整建议典藏PPT目录薪酬体系现状与设计思路典藏PPT制定以后新进入人员的导入标准针对少数无法入档的岗位，设定特殊情况处理原则针对岗位序列，按照员工所在岗位按照统一套入原则进行套入将套改结果与公司领导及主管领导进行确认，对个别特殊情况可进行适应性调整薪酬总额变动比率测算套改结果沟通特殊情况处理岗位套入以现有薪级薪档和各序列工资标准为依据，对公司所有岗位进行了套改测算，得出薪酬总额变动率建立以后新进入人员的导入原则薪酬体系套改及调整建议步骤12345典藏PPT制定以后新进入针对少数无法入档的岗位，设定特殊情况处理原则针薪酬套改原则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档，对于增幅过大的，在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级三、现有薪酬套入薪级高于岗位评估薪级设置“特别补贴”，并通过绩效考核结果应用，以虚拟晋级方式，使超限工资逐步降低，达到岗位套入薪级与岗位评估薪级相匹配人岗匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取“就高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：典藏PPT薪酬套改原则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级二、现有薪酬薪酬套改原则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置人岗匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取“就高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：某岗位年薪现状65800新的薪酬体系的标准758817355871235689126658964266619436-76-66-56-46-36-26-1首先确认薪级落在了6级，其次依据“就高就近”原则，薪档落在了3档782046-8805276-9典藏PPT薪酬套改原则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级人岗匹配岗薪薪酬套改原则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档，对于增幅过大的，在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级人岗匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取“就高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：将其薪酬水平套入岗位评估薪级最低薪档，直接涨薪。

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