岗位分析培训(学员版)课件

岗位分析蔡巍11目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题2目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题2企业中所面临的问题有些部门人很多，经理还天天喊人不够；员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低；新员工无所适从，领导抢员工的工作做；临时性工作太多；培训的重点不清楚；招聘总是不满意；3企业中所面临的问题有些部门人很多，经理还天天喊人不够；3产生问题的根源3.缺乏工作分析的技术和经验2.没有及时更新4.缺乏对岗位任职资格的分析和使用1.没有岗位分析4产生问题的根源3.缺乏工作分析的技术和经验2.没有及时更新4什么是岗位分析？岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。人员条件、能力工作任务、程序岗位本身分析人员分析人能尽其才人能适其职组织目标5什么是岗位分析？岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相岗位分析的目的职位规范职位描述岗位说明书人力资源计划招聘人力资源开发绩效评估报酬和福利6岗位分析的目的职位规范职位描述岗位说明书人力资源计划招岗位分析考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?7岗位分析考虑的主要方面主要工作：7岗位分析中的术语岗位职责

任务工作要素组织要求个体完成的一项或多项相互联系的责任集合。∑（职责）组织要求的在特定岗位上完成的一项或多项相互关联的任务集合。∑（任务）为达到某一明确目的所从事的一系列活动。∑（要素）工作中不能再继续分解的最小动作单位。8岗位分析中的术语岗位职责任务工作要素组织要求个体完成的一项岗位不是孤立存在的，它取决于公司的业务模式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---企业战略业务流程组织架构岗位9岗位不是孤立存在的，它取决于公司的业务模式组织结构：业务流程岗位分析的难度谁来进行岗位分析；用什么方法进行岗位分析；岗位分析的效果问题；岗位的变化问题；人的因素的影响；配套措施问题；理想与现实的矛盾问题；10岗位分析的难度谁来进行岗位分析；10目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题11目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题11岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法问卷法访谈法观察法工作日志法12岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；12岗位分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制13岗位分析的步骤与方法一二三四五组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润营销生产科技开发管理购买组织功能梳理组织流程梳理组织发展战略一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制14组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客15价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资影响组织与流程设计的几个因素战略的方向；管理幅度与层次；组织功能的实现；16影响组织与流程设计的几个因素战略的方向；16部门职责设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制17部门职责设计一二三四五17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制18运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行19运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘运用职能矩阵分解定位职位职责（示例）部门职能经理职位1职位2职位3职位4职能1执行协助配合协助配合协助配合职能2审批计划执行职能3组织审核协助配合执行协助配合协助配合职能4组织审核执行执行执行执行职能。。。组织执行审核计划执行执行。。。。。组织执行报批。。。。执行

执行组织执行计划执行N种职责20运用职能矩阵分解定位职位职责（示例）部门职能经理职位1职位2岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理21岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度22选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过决策层决策功能决定裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)23决策层决策功能决定裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理功能组织计划组织、拟订、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、审查、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助24选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理功能组织选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层管理功能策划、设计、提出、协调、参与业务、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、送达25选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层管理功能职责描述的撰写注意点工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述职责细分所用的动词用词要准确，用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。尽量避免使用“负责”一词将整个句子要连上，最好能体现出职位工作的结果。在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版职位说明书的情形。26职责描述的撰写注意点工作职责：26岗位资格设计资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制27岗位资格设计资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能28任职资格需要考虑的维度学历与专业计划团队精神知识职业素养技能岗位分析的实施误区对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与职位责任对应以人定岗脱离组织结构、部门职能岗位设置和任务分配不合理职责职能出现交叉、重叠资格29岗位分析的实施误区对事不对人29定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调

－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制30定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编一二定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)31定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。32业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例33本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数34预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题35目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题35谁来编制进行岗位分析人力资源部？领导？下级？领导的助理？36谁来编制进行岗位分析人力资源部？36什么时候需要岗位分析组织结构变化；组织战略发生变化了；管理模式发生变化；新的工作产生时；职责发生变化时技能需求改变时组织层次减少或增加时与其他工作无法明确划分时37什么时候需要岗位分析组织结构变化；37企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书38企业内推进岗位分析的流程人力资源部门牵头，成立项目小组38岗位说明书的运用招聘；培训；薪酬；绩效；晋升；；39岗位说明书的运用招聘；39岗位分析蔡巍401目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题41目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题2企业中所面临的问题有些部门人很多，经理还天天喊人不够；员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低；新员工无所适从，领导抢员工的工作做；临时性工作太多；培训的重点不清楚；招聘总是不满意；42企业中所面临的问题有些部门人很多，经理还天天喊人不够；3产生问题的根源3.缺乏工作分析的技术和经验2.没有及时更新4.缺乏对岗位任职资格的分析和使用1.没有岗位分析43产生问题的根源3.缺乏工作分析的技术和经验2.没有及时更新4什么是岗位分析？岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。人员条件、能力工作任务、程序岗位本身分析人员分析人能尽其才人能适其职组织目标44什么是岗位分析？岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相岗位分析的目的职位规范职位描述岗位说明书人力资源计划招聘人力资源开发绩效评估报酬和福利45岗位分析的目的职位规范职位描述岗位说明书人力资源计划招岗位分析考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?46岗位分析考虑的主要方面主要工作：7岗位分析中的术语岗位职责

任务工作要素组织要求个体完成的一项或多项相互联系的责任集合。∑（职责）组织要求的在特定岗位上完成的一项或多项相互关联的任务集合。∑（任务）为达到某一明确目的所从事的一系列活动。∑（要素）工作中不能再继续分解的最小动作单位。47岗位分析中的术语岗位职责任务工作要素组织要求个体完成的一项岗位不是孤立存在的，它取决于公司的业务模式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---企业战略业务流程组织架构岗位48岗位不是孤立存在的，它取决于公司的业务模式组织结构：业务流程岗位分析的难度谁来进行岗位分析；用什么方法进行岗位分析；岗位分析的效果问题；岗位的变化问题；人的因素的影响；配套措施问题；理想与现实的矛盾问题；49岗位分析的难度谁来进行岗位分析；10目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题岗位分析的方法与步骤与流程岗位分析的注意问题50目录岗位分析的作用与意义与几个基本问题11岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；标杆法问卷法访谈法观察法工作日志法51岗位分析的方法部门职责分解与流程分析法；12岗位分析的步骤与方法一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制52岗位分析的步骤与方法一二三四五组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场销售服务利润利润营销生产科技开发管理购买组织功能梳理组织流程梳理组织发展战略一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制53组织结构、流程的关系企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资源招聘、培训、绩效考核等技术开发、产品开发、工艺创新等零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪原材料检验、仓管与储运生产计划、制造与生产控制产成品管理与储运市场与销售售后服务边际利润边际利润供应商制造商顾客54价值链模型基础设施、战略战术、品牌、知识、信息、文化等人力资影响组织与流程设计的几个因素战略的方向；管理幅度与层次；组织功能的实现；55影响组织与流程设计的几个因素战略的方向；16部门职责设计一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制56部门职责设计一二三四五17运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1岗位3岗位5岗位2岗位4岗位N组织执行计划审核审批协助配合一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制57运用职能矩阵分解定位职位职责运用职能矩阵分解图部门职能岗位1运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘信息管理专员薪酬专员福利档案管理专员绩效专员人力资源规划管理执行协调配合协调配合协调配合协调配合岗位、人员编制管理审查执行部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说明书的制定执行协调配合人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行执行审查执行执行执行执行执行薪酬福利管理审查执行计划执行绩效考核管理审查执行新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理协调配合执行协调配合员工转正及工作异动管理审查执行协调配合培训事务等人力资源开发管理审查协调配合计划执行协调配合招聘执行劳动合同管理审查执行社会保险管理执行劳动纪律与员工奖惩管理审查执行协调配合（14）员工职称管理审查执行协调配合（15）人事档案管理执行协调配合（16）人力资源库管理执行（17）常规人事任免管理执行（18）员工考勤等日常事务管理执行58运用职能矩阵分解职能定位职位职责职能经理培训合同管理专员招聘运用职能矩阵分解定位职位职责（示例）部门职能经理职位1职位2职位3职位4职能1执行协助配合协助配合协助配合职能2审批计划执行职能3组织审核协助配合执行协助配合协助配合职能4组织审核执行执行执行执行职能。。。组织执行审核计划执行执行。。。。。组织执行报批。。。。执行

执行组织执行计划执行N种职责59运用职能矩阵分解定位职位职责（示例）部门职能经理职位1职位2岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期查阅空缺职位表编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息2、人员调配3、人才库管理4、培训管理60岗位职责与任务描述表格(示例)职责任务1、招聘管理保管并定期选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件文员按部门内主管的要求收集一些资料主管草拟文件主管副总审核文件并提出意见总经理最终批准文件这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度61选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)在编制某一文件的过决策层决策功能决定裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、提出、交办、检查、督办、协调、控制人事行政授权、委派、处置、考核、任命业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅、签发执行功能贯彻执行、完成选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)62决策层决策功能决定裁决管理功能组织计划主持、制定、筹划选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理功能组织计划组织、拟订、提交、制订、安排、主管指挥控制听取、督办、控制、布置、协调、监督、提出人事行政评估、考核、分配、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、审查、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行功能完成、执行、协助63选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)管理层管理功能组织选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层管理功能策划、设计、提出、协调、参与业务、执行功能编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、研制、统计、填报、履行、办理、承担、核对、解答、维护、遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、送达64选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例)专业执行层管理功能职责描述的撰写注意点工作职责：主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是：主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述职责细分所用的动词用词要准确，用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。尽量避免使用“负责”一词将整个句子要连上，最好能体现出职位工作的结果。在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版职位说明书的情形。65职责描述的撰写注意点工作职责：26岗位资格设计资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。（职业化水平）意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度资质一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制66岗位资格设计资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的任职资格需要考虑的维度学历与专业通用知识专业知识计划领导创新沟通决策。。。团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。。。知识职业素养技能67任职资格需要考虑的维度学历与专业计划团队精神知识职业素养技能岗位分析的实施误区对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与职位责任对应以人定岗脱离组织结构、部门职能岗位设置和任务分配不合理职责职能出现交叉、重叠资格68岗位分析的实施误区对事不对人29定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调

－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。一梳理组织结构与流程二明确部门职责三编制岗位职责四编制岗位职责五确定编制69定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编一二定编的方法－劳动效率定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16