毕业论文-基于ERP平台的L集团供应链管理流程优化与实施

毕业设计（论文）题目：基于ERP平台的L集团供应链管理流程优化与实施学院：机电工程学院专业：工业工程学生姓名：班级/学号工业指导老师/督导老师：起止时间：2016年1月1日至2016年6月11日摘要Ⅰ摘要伴随着信息化时代的到来，在中国企业中，ERP得到了普遍的应用，企业通过ERP系统，对企业的所拥有的资源进行调配，如人、物等，调控资源，进行综合的管理，或者通过其他手段进行平衡，提高了企业的管理效率，但是目前所应用的ERP确是更多方面的侧重于企业内部的资源调控及管理，在集团性的企业，下属具有分布的各个子公司的情况下，具有一定的局限性。此次研究，通过基于ERP平台的SCM项目的实施。实现集团性业务下的ERP与SCM的有机结合，来实现企业的内部资源与外部的资源之间的无缝对接，满足企业的高效管理，提高企业在现代环境中的竞争力，同时，在ERP平台的SCM的实施。将会实现SCM与财务、HR等各个子系统的统一整合，帮助集团性企业突破自身管理瓶颈，提高企业的效益。本论文首先将对ERP发展里程做分析并介绍金蝶EAS产品相关特点，其次提出L集团供应链方面详细需求，并结合L集团供应链链实际业务情况，结合KingdeeWay实施方法论与工业工程方法，提出实施优化方案，接着对整个项目进行总结回顾，总结项目成果，对之后项目价值进行评价关键词：集团业务;供应链;金蝶EAS;Kingdeeway AbstractIVAbstractWiththeadventoftheinformationage,inChineseenterprises,ERPhasbeenwidelyused,enterprisethroughtheERPsystem,haveresourceofenterprisedeployment,suchaspeople,things,etc,controlofresources,comprehensivemanagement,orthroughothermeanstobalance,improvetheefficiencyofmanagementoftheenterprise,butatpresenttheapplicationofERPisindeedmoreemphasisoninternalcontrolofresourcesandmanagement,enterprisesinthegroup,subordinateswithdistributionofeachsubsidiary,withsomelimitations.Thisstudy,throughtheimplementationofERPplatformbasedontheSCMproject.EfficientmanagementtoachieveorganiccombinationofgroupofbusinessofERPandSCM,torealizetheseamlessconnectionbetweenenterprise'sinternalresourcesandexternalresources,meettheneedsofenterpriseandimprovethecompetitivenessofenterprisesinthemodernenvironment,atthesametime,intheimplementationoftheERPplatformofSCM.WillachieveSCMandfinance,HRandothersubsystemsoftheunifiedintegration,tohelpthegroupofenterprisestobreakthroughthebottleneckoftheirownmanagement,improvetheefficiencyofenterprises.ThefirstmilestoneinthedevelopmentoftheERPtodoanalysisanddescriptionofthecharacteristicsofKingdeeEASproducts,followedbythedetailedrequirementsofthesupplychainoflgroup,combinedwithactualbusinessofLGroupsupplychain,implementationmethodologyandindustrialengineeringmethodincombinationwithKingdeeway,proposedtheimplementationofschemeoptimization,thentheentireprojectissummarizedandreviewed,tosumuptheresultsoftheproject,theprojectvalueevaluationKeywords:businessgroup;supplychain;KingdeeEAS;Kingdeeway 目录目录摘要 IAbstract II第一章概述 11.1研究背景 11.1.1企业基本情况介绍 11.1.2企业存在问题 11.2选题意义 11.3研究内容 2第二章ERP及金蝶EAS介绍 32.1ERP系统介绍 32.1.1ERP定义 32.1.2ERP的形成与发展 32.2金蝶EAS系统 42.2.1金蝶EAS简介 42.2.2金蝶EAS产品特性 4第三章 L集团SCM业务分析 73.1L集团简介 73.2L集团ERP现状 73.3L集团SCM需求 83.3.1L公司对应用金蝶EAS系统的期望目标 83.4L集团SCM业务分析 93.4.1L集团销售管理业务需求分析 93.4.2L集团采购管理业务需求分析 133.4.3L集团库存管理业务需求分析 17第四章L集团SCM实施优化方案 204.1L集团项目实施目标及价值 204.2L集团架构及业务蓝图 204.3L集团SCM业务需求优化实现方案 214.3.1销售管理业务优化实现方案 214.3.2采购管理业务优化实现方案 254.3.3库存管理业务优化实现方案 28第五章L集团SCM项目实施过程 335.1项目准备 335.2业务蓝图 345.3系统实现 355.4上线支持 36第六章项目总结与研究 376.1项目成功总结 376.2项目不足 37结论 39致谢 40参考文献 41 基于ERP平台的L集团供应链管理流程优化与实施39第一章概述本章首先将对研究的企业主体做出基本介绍，对企业目前存在的问题做出基本介绍，其次介绍本次论文选题的基本意义，最后，对论文的的主体结构、研究内容做出具体划分及介绍。1.1研究背景1.1.1企业基本情况介绍L集团拥有百余家销售服务网点，分布于全国各大、中城市。L集团拥有近千名员工，下设4个大区，几十个分区，是一家集草坪灌溉、养护等绿色设备一体的销售商。随着L集团企业规模增大，对于企业信息化要求越发迫切，不同地区的信息共享、汇报，已经跨地区的组织管理，大大增加了企业对基层的管理难度，在一定意义上影响了企业发展，对于L集团而言，上线一个完善的ERP系统迫在眉睫。集团对应用金蝶EAS系统的期望目标：能提供符合集团业务需要的整体实施方案，能有效将集团与子公司放在同一个信息化平台，是全集团真正实现信息共享，解决信息孤岛、同时通过本次信息化建设使得集团与子公司、以及集团内部各部门间避免重复工作的过程，协调各部门的衔接关系1.1.2企业存在问题（1）L集团下属公司多，集团内部管理力度差（2）集团设立境外公司，采用不同计量单位及不同会计制度，数据无法共享（3）集团部分采购需要手工做账，耗费时间、人力，浪费资源较多（4）无法统一汇总数据分析报表，目前提交为多份不同种类报表（5）SCM系统与财务系统、HR系统对接不完善，中间耗费资源较多（6）信息无法共享，重复劳动量增加，工作量繁重（7）不同组织具有不同工作流程，内部组织工作流程不统一，导致业务处理效率低下L集团领导人员深刻认识集团的现有问题，为提高集团内部工作效率以及增加集团对下属公司管控能力，L集团决定上线金蝶EAS系统，通过系统实现对下属公司的管控以及提高工作效率，梳理企业现有流程，本文将对L集团的金蝶EAS上SCM进行优化，并对上线实施做出具体探讨1.2选题意义随着德国“新工业革命”概念的提出，对世界的企业的生存环境有了新的定义，未来的企业，将由大规模制造性企业变化为小批量定制化企业，由之前的企业化主变化为市场化主导。而这种变化带来的变革就是企业将在更激烈的环境中生存竞争，中国的企业将如何在竞争的浪潮中生存并绽放属于自己的色彩，将成为我们继续面对并解决的问题此次研究，通过基于ERP平台的SCM项目的实施。通过管理外部资源控制的SCM与整合内部资源的ERP有机结合，来实现企业内部与外部的资源之间的无缝对接，满足企业的高效管理，提高企业的竞争力，同时，在ERP平台的SCM的实施。将会实现SCM与财务、HR等各个子系统的统一整合，帮助集团性企业突破自身管理瓶颈，提高企业的效益。此项目实施上线，除了解决L集团的实际的业务需求，同时也是金蝶集团在综合性集团公司实施SCM方案的进步，在实际的业务中,L性质位于环保性企业定位，企业性质较为特殊，对比之前实际的实施方案，将对金蝶集团实际的项目实施有较大影响，推进金蝶集团实施范围的拓展以及综合业务能力的提升。1.3研究内容本论文主要分为6个章节，其内容：1—概述主要简介论文的研究背景、选题意义、以及整个论文的主体的结构的介绍2—介绍ERP发展历史以及应用，介绍金蝶SCM发展历史以及金蝶EAS软件特点3—根据L集团SCM现状报告，以及客户实际业务的要求，提出相关的需求4—结合章节三的实际的业务需要，结合工业工程方法，提出实际的蓝图解决方案，阐述解决方案考虑方向以及内容5—通过“Kingdeeway”方法论+“工业工程方法”，介绍整个SCM方案实际的实施上线过程6—对整个项目过程进行总结结尾：此次论文首先介绍ERP相关的知识，同时结合实际的项目实施过程，介绍L集团的SCM实施过程，及介绍自己的工作成果，结合L集团实际的业务需求，提出可行的实施管理方案，以及业务蓝图，说明整个的项目过程。

第二章ERP及金蝶EAS介绍2.1ERP系统介绍2.1.1ERP定义ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划，根据字面意义解释，企业资源计划，即为整合企业运作过程中涉及的内部以及外部资源，通过合理的的方式进行规划以及应用，满足企业在实际的运作过程中的一些需求，从而实现企业对于价值的追求，帮助企业提高企业生存能力，同时增加企业竞争能力，并最终利用已有资源夺取更大利益。2.1.2ERP的形成与发展（1）基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning），在上世纪的六十年代，随着计算机出现和发展，人们开始进行一些更加复杂的计算，订货点法无法满足人们实际的生产需要，约瑟夫·奥利佛提出了可以在需要物料时提供相关的物料，两者是相关的，即基本MRP（2）闭环MRP随着计算机的进一步的发展，MRP系统被认为是可行的，因此该系统得到了发展，人们开始不满足于生产的需求，需要对整个生产过程进行控制，即在能力能够被满足的情况下，企业控制投入以及产出，即闭环MRP（3）MRP-II在70年代末。OliverW·Wight提出了MRP-II。MRP-II（ManufacturingResourcesPlanning）对一个企业所拥有的所有的资源进行统一的规划以及运作，使得企业所拥有的物、资金、信息可以随时随地围绕着企业盈利目标进行运作。（4）ERP20世纪90年代MRP-II发展到了一个新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning）即是将一个企业所拥有的全部的资源，利用先进的现代企业的管理办法，进行综合的调配，集中的处理，建立在现代化平台的ERP系统，将为企业提供最优化的决策。2.1企业供应链2.2金蝶EAS系统2.2.1金蝶EAS简介金蝶EAS（EnterpriseApplicationSuite）为相关多元化集团、无关多元化集团、产业集团企业提供全面集团管控方案，全面覆盖全面预算、财务共享、管理会计、资金管理、集团供应链、销售电商、采购电商、多工厂制造等管理领域；并以自主创新的商业操作系统BOS（BusinessOpreatingSystem）满足集团企业随需应变的创新与发展需求，为集团企业提供最适合中国企业管理特质的开放平台。2.2.2金蝶EAS产品特性（1）卓越的集团管控通过EAS不仅可以实现集团企业统一的业务上的管理，还可以实现财务政策上的管理，不仅可以通过在EAS中制定集团的业务的一些流程，还可以指定一些财务的政策，还可以将政策通过下发的形式来达到分区管理的目的，既达到集团需要的统一管理的要求，有可以实现子公司业务不同处理的目的。如图2.22.2集团管控模型（2）连接内外，创新无界在信息化时代，金蝶EAS不仅仅可以帮助企业向互联网企业进行合理的变化，还包括面向外部的完整采购电商采购解决方案、供应商协同解决方案、以及全渠道整合营销解决方案，帮助企业把线上的运行操作和线下的实际业务处理进行深度融合。如图2.32.3云平台方案（3）最佳用户体验随着移动互联与移动应用的发展，移动技术正在逐渐改变企业的商业行为与管理模式，如何将ERP与移动技术结合起来，通过移动设备随时随地处理实际的业务情况，已经成为了现代企业成功发展的崭新需求，金蝶EAS推出了一系列的新的移动应用类产品。如图2.42.4移动应用方案（4）随机应变的开放平台金蝶EAS通过金蝶BOS可以进行随时随地的应用化修改，根据客户的实际的需求，随时通过BOS修改应用，满足客户需求，同时通过云之家等应用，选择不同应用，为企业发展做出分析的辅助决策。如图2.52.5EAS云管理架构第三章 L集团SCM业务分析3.1L集团简介L集团从2008年开始使用金蝶K3软件管理企业相关业务，近些年，随着企业的不断发展壮大，企业信息化要求不断增高，L集团先后上线了金蝶OA系统、K3-HR系统等。因此L集团有很高的信息化实施和管理水平，从集团到分子公司都熟练掌握了金蝶K3财务、供应链、OA、HR等系统；本次EAS信息化实施对于集团而言是将部门间的业务流程进一步理顺，在实施调研过程中发现各部门间的衔接关系，减轻重复劳动，提高工作效率，在此基础上，切实做到过程监控，控制物耗、降低成本费用开支，并及时分析及出具各类报表，提供给管理层作决策。3.2L集团ERP现状软件配置L集团早期上线金蝶集团k3相关产品软件，对于软件操作流程有相关的基础，具有较高的信息化实施以及管理的水平硬件配置L集团为配合系统实施上线，配置高配置计算机服务器集群，如图3.1图3.1L集团服务器集群L集团服务器集群配置信息如表3.1表3.1服务器集群配置信息配置项具体配置服务器配置两台IBMP560Q，处理器：8核Power51.8G，两台服务器做HA。内存：32GB操作系统：AIX5.3EAS群集配置4个EAS实例，1个主实例，3个从实例。人员配置L集团配置信息化管理小组配合项目实施上线，配置专业IT技术人员随时配合项目进度金蝶实施小组配置项目经理、销售经理、实施顾问、开发后勤共10人，配合实施项目上线3.3L集团SCM需求L集团希望将部门间的业务流程进一步理顺，在实施调研过程中发现各部门间的衔接关系，减轻重复劳动，提高工作效率，在此基础上，切实做到过程监控，控制物耗、降低成本费用开支，并及时分析及出具各类报表，提供给管理层作决策。3.3.1L公司对应用金蝶EAS系统的期望目标能提供符合公司的业务需要的模块，能有效的解决重复工作的过程，协调各部门的衔接关系。生产经营管理基本有序：每个部门都有一套独特的经验管理办法，管理人员专业性强，经验丰富、企业高、中级管理人员素质高、责任心强；某些关键工序能力不平衡给生产计划的编制、生产的组织造成压力；基础管理相对薄弱：各个部门使用的基础数据存在一定差异，不共享，如物料编码、部门编码等基础数据各个部门都没有统一规划，企业的实际业务处理的流程畅通、业务的一些关键节点控制有待加强等；物流与资金流相对脱节，成本核算粗放，企业采购、销售、生产环节都存在不同程度的业务不规范问题，有待改进；公司有完善的质量管理考核办法，员工有较强的质量意识，但现有各阶段质量信息的收集、整理、分析、控制和追踪，不能满足公司对质量管理的更高要求；信息资源不能共享，各个应用系统之间的集成度不高，形成一个个信息孤岛，信息的存储、传递大多是被动的手工方式，造成大量的重复，导致效率低下；由于信息反馈、储存等方面的滞后，管理的控制和监督职能没有完全发挥；物流、财务的不集成导致了以下四个主要问题：财务对物流业务指导、监督、控制缺乏有效手段；应收、应付管理流程不畅；物流管理工作量大，存在财务、物流数据有不一致的情况；管理层无法方便及时获取各方面运行情况执行进度信息。在生产环节没有应用成熟的管理软件。在以下几个方面存在改进之处：产供销存在一定的不协调；生产计划对采购的驱动力度和细度存在欠缺；生产成本信息通过手工收集，工作量大；管理层无法方便及时获取生产计划执行进度信息。3.4L集团SCM业务分析基于实际的业务操作需求，L集团提出将SCM流程进行系统化梳理，同时进行优化改进，并基于系统进行功能实现，实现信息化目的，降低SCM涉及的操作流程繁琐程度，尽量实现所有功能系统内实现，降低工作量。3.4.1L集团销售管理业务需求分析销售管理企业现状分析目前L集团的销售组织有营销一部、营销二部、营销三部、进出口部以及相关园林、草坪、喷灌事业部，不同的业务部门负责不同的销售业务，其中进出口部负责集团国外销售与采购的相关业务，营销一部主要负责园林设备进口产品对国内客户的销售、营销二部主要负责喷灌设备进口产品对国内客户的销售；园林、草坪、喷灌是销售自产产品。销售管理整体流程说明：子公司接外部客户采购后，根据库存判断是否需要向总部要货，若需要向总部要货，在K3系统中下达采购订购单，采购订单审核后自动下推生成销售订购单，总部业务部门或库房判断物料相关属性，若是一般有库存的物料就直接由库房根据销售订单下推生成销售出库单，进行产品发货流程；若是关键、价值高产品，需要业务部门审批相关销售订购，业务部门根据销售订单下推发货通知单，通知库房发货，库房根据发货通知单下推销售出库，进行产品发货流程；若总部没有库存，需要向外采购，那么业务部门需要在K3系统中下采购订单，执行采购流程，向外采购分两种一种为供应商直接发货给子公司，一种为供应商先发货到总部，再由总部出库给子公司；如图3.2为销售管理基本业务流程图3.2L集团子公司销售流程目前L集团的销售管理主要使用的是金蝶K3系统的销售管理，普通的销售业务流程为：销售订单--销售出库单--销售发票。在未来的信息化中，希望能够实现销售合同的管理，通过销售合同查询与各个客户的销售业务执行情况。目前L集团除了对内部子公司外，对其他外部客户还没有定义集团的统一销售政策和价格政策，对外部客户也没有进行相关信用管理，未来希望能够对外部客户进行信用管理，信用管理重要从应收账款，业务员、以及应收账款的时间维度进行管理。L集团总部对分子公司有进行相应的信用管理制度，在K3系统中通过二次开发报表及相关控制功能实现总部对子公司下达采购订单的控制，L集团存在总部帮助分子公司进行销售的业务的（主要是指代开发票，或者以集团名义与客户签订销售合同），由总部与客户签订销售合同，下达销售订单，向客户发货，与客户进行结算，同时与分子公司按照一定的利润分成规则进行结算。L集团存在直运销售的业务，包括国内销售与进出口销售都存在这样的业务，直接向供应商采购相关货品，由供应商直接发货给客户。L方再与客户进行结算，与供应商进行结算。存在返点返利的销售政策，返点返利的处理主要在年末根据相关政策进行结算处理。有关内部销售的价格，集团总部会统一定制内部调拨价。同时总部希望未来销售给分子公司的业务中能进行最小包装量或最低采购量的控制。目前L集团存在销售退货的业务，主要是在系统外进行销售退货的业务沟通，与客户确认需要退货的货品之后，直接在系统中根据销售出库单关联生成红字销售出库单，未来该流程可能会出现调整。目前存在销售订单变更、作废、关闭的业务，对于需要进行以上操作的，现在的操作主要是在系统外，通过沟通完成。销售管理过程中有赠品销售相关业务，目前是通过K3系统的虚仓管理实现赠品的出入库管理，赠品在发票上不体现。销售管理关键需求控制销售合同执行过程，对执行期满的合同进行预警分析功能；根据合同中的收款日期形成应收款的催款通知单，及时追收应收款项。完善客户信誉管理，降低坏账风险创建客户档案，加强客户信誉评估管理。根据历史业务数据实时调整客户的信誉等级，按照信誉等级采取不同的客户管理策略，子公司在进行销售订单提交、销售出库单提交时，能够按照客户进行信用控制，销售出库单由合同关联过来生成，则不需要进行信用额度控制，当销售出库单手工新增或由订单下推生成，需要控制其是否已经收款，若没有收款则不允许下单或出库；完善销售分析体系，提高销售管理水平按照个人、业务部门、大区划分销售单元，对比分析各销售单元的销售量、回款率、利润额、费用比例、变化趋势等指标。完善对物料销售价格管理，子公司向总部要货，总部由要货申请转成销售订单后，能自动获取总部对子公司产品销售的价格。子公司向总部订货时能清楚的查询到制单日期与审核日期，以便对单据的处理日期进行有效管理，分清职责。物料销售资料管理-，根据不同的公司对物料实现不同的销售税率管理。销售发票处理：在应收单上要体现增值税专用发票和普通发票的管理，同时要体现发票号码；同时提供发票之间对等核销的功能；核心业务三方关联，一是订单、发票和出库单之间的数据关联；二是合同、订单、发票之间的业务关联，实现业务和财务信息之间紧密结合；销售价格管理：对销售报价的支持，能从同类产品历史销售数据、行业竞争对手的有关数据中得出合适的销售报价参考；销售价格的基本信息；销售最低限价的控制和预警管理。交货期查询：对库存和产能进行查询，提高企业的交货率交货期查询：子公司向总部订货时能清楚的查询到制单日期与审核日期，以便对单据的处理日期进行有效管理，分清职责。销售管理主要流程销售管理流程清单：通过调研及流程梳理，目前L集团在销售管理业务中存在如下业务管理流程：如表3.2表3.2L集团流程表业务模块序号流程名称销售管理1L子公司国内普通销售流程（赊销）2L子公司国内普通销售流程（现销）3L总部国外普通销售流程（赊销）4L总部国外普通销售流程（赊销）5L总部对内普通销售流程（内部子公司采购）6L集团子公司直运销售流程7L集团总部与子公司集中销售流程8L门店无订单销售流程9L销售退货换货流程10L销售退货补货流程11L销售直接补货流程12L销售直接换货流程13L销售价格管理流程14L销售信用管理流程（总部对子公司）15L销售信用管理流程（子公司对外部客户）详细流程图，请参考附件4《EAS-L集团-销售管理业务流程》涉及的相关表单、账簿、报表《销售合同》《销售订单》《发货通知单》《销售出库单》《应收单》《销售退货申请单》《销售毛利润表》《销售排名情况表》《销售订单执行情况表》3.4.2L集团采购管理业务需求分析采购管理企业现状分析目前L集团在总部没有设置单独的采购部进行统一的采购业务管理，各采购业务根据不同的业务形态由相关部门进行独立采购，比如：进出口采购、园林采购、生产采购、研发采购，由不同的业务形态产生的采购需求，由各部门独立完成。同时，在L机械集团总部下设三个独立的工厂，可以默认为是总部的三个车间，三个车间需要的原材料由计划人员、库房人员向各车间的采购部门下达采购申请单，由各车间采购人员根据采购申请单向外部供应商采购订单；如图3.3L集团原材料采购业务流程图3.3L集团原材料采购流程目前L集团还没有对集团或各分子公司进行集团统一的采购策略管理，内部分子公司与总部的采购业务会定义统一的内部调拨价，对外部供应商的采购业务，没有统一的货源清单或最高限价等控制。L集团目前的供应商基础信息由相关业务部门独立管理，需要新增供应商信息由各业务部门提出申请，企信部系统管理员根据供应商资料进行编码，录入K3系统，然后分发给相关部门或分子公司使用；目前L集团存在少部分的集团统一从外部供应商采购的业务，统一下达订单，统一收货，统一与供应商进行结算，然后通过内部销售给分子公司，再与分子公司进行内部结算。L集团存在“以销订购”的业务，由各分子公司向总部下达采购订单，总部根据分子公司下达的采购订单，在K3系统中转换为销售订购单，同时根据销售订单进行外部采购；目前L集团存在采购合同，但是没有进行系统管理，有与供应商签订年度合同、季度合同的业务，根据合同下达订单的业务。目前L集团没有进行采购询价、报价、比价的管理业务，在后续讨论中，可以针对该部分内容进行详细的沟通，以确认是否需要进行该部分的信息化管理。目前L集团采购管理业务在金蝶K3系统中进行信息化管理，根据不同的业务情况，执行的流程单据流程有差异。比如：进口采购业务，采购业务主要执行以下单据：采购申请单--采购订单--采购入库单--采购发票；研发采购业务主要执行的业务流程为：采购订单--采购入库--采购发票有关采购收货管理业务，目前L集团的采购收货主要采购业务人员根据供应商的送货单，确认货品数量、包装请等，然后在K3系统中下推保存状态的采购入库单，未来希望能使用采购收货单功能，以便能区分采购收货与采购入库的不同职责，做到权责分明；有关采购管理的相关业务单据的编码规则，再后续的蓝图设计中会进行专题讨论，在编码规则时，需要按照不同的分子公司进行区分。有关采购退货业务，目前L集团存在采购退货业务，采购退货业务主要由采购业务员根据需要退货的货品，与供应商进行沟通，确认是否可以退货，与供应商达成一致之后，在K3系统中由采购入库单关联生成红字采购入库单。对于普通采购业务，在入库之前发现的的需要退货的货品，需要先进行入库，入库完成之后，生成红字入库单以此进行冲减。采购特殊情况：目前L集团在采购管理中出现不同的分子公司对于同一个货品的采购存在不同的税点的情况，同一个货品，A公司采购的税点是13，B公司采购的税点是17,；为了区别管理及方便进行采购票务处理，需要业务部门按照不同的税点录入系统单据，增加了采购业务人员的工作量。希望本次信息化能够处理该业务情况。有关采购单据查询，L集团希望能够实现单据的条码管理，即可以在打印单据的同时，系统自动生成单据条码，相关业务部门可以拿到带有条码的单据之后，直接可以通过扫码枪完成在系统中的相关查询功能。目前存在采购订单调整、变更、关闭、作废的采购业务，尤其是各分子公司向总部提交的采购订单存在需要增加数量或减少采购数量的情况。L集团总部拓宝一厂与拓宝二厂之间有相互委托采购的业务。目前L集团采购存在国外采购的业务，同一个产品因为采用不同的运输方式（海运与空运），会有不同的采购税率，之前是在K3系统中是增加两个物料处理相关采购开票业务。采购管理关键需求优化原材料采购计划，提高采购资金的利用水平。按照集团财务的管理需求，未来希望能在系统中实现采购合同管理，根据采购合同执行付款申请或按照合同付款条件进行付款。建立采购、销售、生产、库存管理的信息集成的基础上，通过科学的市场预测和合理的销售计划，结合库存信息制定准确的物料需求数量和时间，提高采购计划编制的效率和合理性。对所需原材料按照价值大小和对生产的影响程度进行分类，分别采用经济批量定期和经济批量定量订货方法控制采购成本，保证提高采购资金的利用水平。完善采购过程管理，控制采购成本，通过采购活动的过程控制，实时、动态分析采购价格的执行情况和采购过程的执行情况，执行结果与采购业务人员的业绩考核密切关联，进而控制执行风险、降低采购成本，为采购决策提供有力的信息支持。加强应付账款管理，改善与供应商的合作关系对应付账款进行分类管理，在保证公司的整体利益的同时密切与供应商的合作关系。采购管理业务主要流程说明通过调研及流程梳理，目前L集团在采购管理业务中存在如下业务管理流程：如表3.3表3.3L集团采购业务流程业务模块序号流程名称供应管理1非生产采购(固定资产采购、低值易耗品)2非生产采购(研发)3L总部对外普通采购业务流程（赊购）4L总部对外普通采购业务流程（现购）5L子公司、总部以销订购业务流程6集中采购（集中采购、分开收货、分开结算）7L总部、分子公司采购退货、换货、补货业务流程8采购价格管理流程9采购供应商赠品业务流程10采购付款管理流程11采购费用处理流程详细流程图说明，请参考附件5《EAS-L集团-采购管理业务流程》涉及的相关表单、账簿、报表《采购合同》《采购申请单》《采购订单》《采购收货单》《采购入库单》《应付单》《采购订单执行情况表》《采购合同执行情况表》《供应商交易情况表》3.4.3L集团库存管理业务需求分析L集团库存管理现状分析仓存业务主要分为入库和出库业务。具体划分如图3.4所示：图3.4L集团仓库业务从仓库设置上看：为了满足财务存货抵消核算的要求，各分子公司虚拟设置了内部往来仓、子公司自购仓、原材料仓、配件仓等仓库。L总部设置了北京大库、广州大库、产品销售出库主要有仓储部的产品大库出库，其他仓库不能直接销售出库，需要调拨到仓储部管理的大库才能做销售销售出库。为了满足业务控制需要，在总部设置了单独的销售控制仓库，根据集团对特殊物料的控制，为了有效控制特殊物料、价值高的物料不随便出库，总部设置了单独的仓库管理这些贵重物料。目前总部仓库管理主要有储运部负责，仓储运输部接到子公司下达的采购订单后，在系统中审核销售订单，进行销售出库，特殊物料、价值高物料由营销一部、营销二部等业务部门审核后，通过销售订单下推发货通知单，通知仓库发货，库管员根据发货通知单关联生成销售出库单，审核销售出库单后，进行理货，在K3理货系统中扫面条码，填写承运商等信息。库存管理关键需求入库业务满足基本入库业务四大类型；满足“红字”和“蓝字”单据处理；可处理企业所有的入库业务。出库业务满足基本出库四大类型；满足“红字”和“蓝字”两种状态单据处理；可处理企业所有的出库业务，重点实现批量出库业务功能。销售出库单单据支持条形码管理，通过条形码扫描查询单据，传递到二次开发的发运系统中。仓库调拨可分别处理物料内部调拨处理（跨仓库调研与跨库存组织调拨）提供物料移动数量变化的调入仓库、调出仓库；库存盘点一个仓库的所有物料盘点；某一个物料单独盘点；库存监控生产领料时可即时显示库存信息，达到对库存信息的实时监控；提供库存配套分析表和超储和短缺预报警等功能；能及时查询一个产品账上显示的为整机，当时在库存系统能按照一级BOM显示半成品清单的数量；能及时反映出物料资金占用的状况和结构（同存货核算系统结合）。其它基本要求能够实现相关业务资料联查功能；随时快速查询现有库存、子公司向总部下达采购订购时能查询到总部的即时库存；能处理销售赠品、采购赠品相关业务；能处理库存状态转化业务；丰富的报表查询功能（库存配套分析表、库存账龄分析表、暂估物料明细表、按发票汇总入库明细表等报表）库存管理业务主要流程说明通过调研及流程梳理，目前L集团在库存管理业务中存在如下业务管理流程：如表3.4L集团库存业务流程表3.4L集团库存业务流程业务模块序号流程名称库存管理1库存管理初始化流程2仓库设置流程3库存调拨业务流程4库位移动业务流程5库存状态调整流程6库存打包拆包流程7库存盘点业务流程8生产领料流程9领料退回流程10生产入库、返修流程11外观检验的收货检验入库流程12销售出库管理业务流程13内部交易（二方调拨）流程14内部交易（三方调拨）流程有关库存管理的业务流程，请参考销售管理、采购管理、生产管理的相关业务流程图说明及附件6《EAS-L集团库存管理业务流程》涉及到的表单、报表、账薄《领料出库单》《销售出库单》《其他出库单》《采购入库单》《生产入库单》《库存调拨单》第四章L集团SCM实施优化方案4.1L集团项目实施目标及价值希望通过供应链管理，加强采购管理、强化销售管理、体现集中采购与集中销售优势。提高库存资源的合理分配、强化财务的集中管理与实施监控、提高整体生产服务水平。强化采购管理，首先实现供应商和物料的统一管理，采购比价、定价统一，物资与结算执行可分开处理；统一规范库存管理，共享库存信息，统筹调度，实现库存的最优化；强化销售管理，首先实现客户统一管理，实现集团统一销售政策，货物与结算执行可分开处理，提升销售竞争力；提高整体服务水平，对销售订单、出库、发运等全程实现系统跟踪，从而实现整体服务水平的提升。4.2L集团架构及业务蓝图如图4.1为L集团架构图，本图为缩略，详细架构图见附件4：图4.1L集团组织架构图如图4.2项目实施业务蓝图：图4.2L集团实施业务图4.3L集团SCM业务需求优化实现方案4.3.1销售管理业务优化实现方案EAS销售管理系统是一套用来帮助集团企业或单体企业对销售运作的全过程进行实时监控和管理的系统，它涉及了产品价格管理、客户信用管理、销售合同、销售订单、发货通知单、销售出库、销售退货申请单、应收单、收款单及销售数据统计分析等一系列的销售事务管理及销售过程控制管理功能。EAS销售管理系统实现的总业务流程如下：如图4.3图4.3L集团销售业务流程总图L集团在金蝶EAS销售管理流程中业务实现步骤如下：基础数据维护基础数据设置包含客户、物料、销售价格政策、销售信用管理、销售组及销售员管理参数设置根据公司性质不同启用不同EAS参数，参数设置影响EAS集体计划使用编码规则为实现统一化管理，集团将采用统一业务的编码规则，根据每个业务不同，采用不同字母开头的编码规则，编码规则将由集团统一设置，由集团进行下发，子公司统一使用，降低业务的不统一造成的工作内容及工作量的重复销售流程（信用控制）此设计包含基础资料信用控制部分启用及相关维护，在完成L集团各个分公司对外正常销售业务流程同时，通过信用管理控制体系对子公司向外销售业务进行客户应收账款信用管理，如图4.4图4.4L集团信用控制销售流程业务流程节点详细说明：如表4.1表4.1销售信用控制业务流程节点说明岗位步骤

编号流程描述操作表单输入表单输出销售录单人员2.1业务员根据客户要货信息或与客户签订销售合同后，在EAS系统中录入销售合同单据，确认合同金额、合同收款计划、合同类型、合同标的物;产品数量、单价、金额等信息。该节点不是必录节点，若没有销售合同，可直接转节点2.2。Y销售合同销售合同销售录单人员2.2在EAS系统中录入销售订单单据，或由销售合同关联生成销售订单，销销售订单确认客户订货产品、数量、单价、金额、发货组织、销售部部门、销售员、销售方式（赊销或现销）、预收金额或预收比例等信息，销售订单是销售管理的核心单据。Y销售合同销售订单财务出纳2.3本节点用于实现销售订单控制需要先进行预收处理业务，当客户订单需要先收预收款，根据销售订单上的预收金额或预收比例可以直接由销售订单下推生成预收单，若是门店直接销售给外部客户的填写的预收金额不需要关联生成预收单。Y销售订购单收款单（预收类型）销售录单人员3.1业务部门根据销售订单的相关要求：交货日期，收货客户、收货地址，下推生成发货通知单，通知仓库发货，发货通知单上携带发货仓库、接收客户，产品数量、收货人、收货地址等信息。（该步骤不必选项，若不需要走发货通知单，可以直接跳转4.1节点）Y销售订单发货通知单库管员4.1库管员根据业务部门的发货通知单，准备发货，下推生成销售出库单，进行理货发运处理。销售出库单携带收货客户、收货地址、收货联系人、发货物料、发货数量、销售单价、销售金额、发货仓库等信息。若是仓库直接接订单发货，则可以直接进行销售订单关联生成销售出库单。Y发货通知单销售出库单应收会计5.1应收单是用来确认债权的单据，财务人员确认该出库业务是否需要开票，若需要开票则通过销售出库单关联生成应收单（销售发票或销售费用发票），确认销售收入、应收账款，应收单审核后，系统自动与销售出库单进行数量核销。若是当期不开票处理，则需要将销售出库单设置为分期收款。设置完成之后，当期不需要下推生成应收单。若应收会计确认当月不开票，需要将销售出库单设置为分期收款。Y销售出库单应收单应收会计6.1期末根据销售出库单，以及产品的入库成本进行销售出库成本核算，核算完成之后，系统自动完成销售出库单与应收单的实际成本金额核销。Y产品出库核销记录出纳7.1客户销售回款之后，在系统中手工新增收款单或通过银企互联交易明细生成收款单，在系统中与应收单进行手工结算处理。Y收款单结算记录应收会计8.1月底，销售出库成本核算完成之后，财务对销售部门和库存部门提交的应收单、出库单、收款单、成本调整单等单据的匹配情况进行审核，并生成凭证。Y销售出库单凭证单据日期自定义为进一步加强销售交货日期的管理，在集团层面可以查询各分子公司的销售合同及对应的合同制单日期与审核日期，交货日期，以便对单据的处理日期进行有效管理，分清职责。金蝶EAS销售管理涉及表单众多，例如销售毛利润报表，销售排名分析表，客户综合信息查询表，销售订单应发未发明细表，销售收入明细表，销售成本明细表，以上的日常业务涉及的报表，在系统集中上线完成之后将大大节省人力操作，节省成本，同时提高集团管理力度。4.3.2采购管理业务优化实现方案采购管理是企业经营管理过程中非常重要业务环节之一，其主要职能是为企业采购链整体运营提供原材料及运作服务，从而实现企业的供需平衡并满足对客户的交付。采购管理业务实现流程总图如图4.5：图4.5L集团采购业务流程总图L集团在金蝶EAS销售管理流程中业务实现步骤如下：基础数据维护采购管理基础数据包含供应商、物料、采购组及采购员、采购价格政策、参数设置采购将启用不同参数，总设置参数将由总公司统一设置，集团下发分公司进行使用编码规则为实现统一化管理，集团将采用统一业务的编码规则，根据每个业务不同，采用不同字母开头的编码规则，编码规则将由集团统一设置，由集团进行下发，子公司统一使用，降低业务的不统一造成的工作内容及工作量的重复集团与子公司向外部供应商采购流程此流程优化除了完成L公司下属的生产企业的采购业务，同时通过基础参数启用以及资料处理，将之前的流程增加暂估业务处理，同时增加应付单与采购入库单的自动核销，以及核销拆单的功能，如图4.6图4.6L集团采购业务流程图业务流程节点详细说明：如表4.2表4.2采购业务流程节点说明岗位步骤

编号流程描述是否系统中操作表单输入表单输出采购录单人员2.1采购申请单由需求部门提出，由采购部门整理分类，是采购业务的起点，所有采购业务由采购申请单开始。若各业务部门不进行采购申请维护，则采购部门直接从2.2节点开始，进行采购订单维护。Y采购申请单采购申请单采购录单人员2.2采购人员和供应商询价定价后由采购申请单关联生成采购订单，或手工录入采购订单，其中物料的税率字段携带物料税率。此节点非必须，可直接由采购申请单关联生成采购订单。Y采购申请单采购订单采购录单人员3.1采购订单具体描述由谁供应、供应什么物料、供应数量、单价、交货日期、付款条件等内容。此单据可能会涉及预付款，如出现则进入3.2预付款。同时要注意采购订单的付款模式为现购。Y采购申请单/采购合同采购订单采购录单3.2为防止多付款现象，采购预付款只能从采购订单关联生成。如无预付款则跳过此节点。Y采购订单付款单采购录单人员4.1采购部门在得知货源已发货或会定期到货时可以关联生成，需要在未经质检及未办理正式入库手续前生成。质检等环节后再根据检验结果仓管员办理入库或拒收。如遇分批发货，则可能有多张收货单，但总量一定要符合订单数量。如无质检等其他情况可跳过此节点，直接由采购订单生成采购入库单。Y采购订单采购收货单仓管员5.1当物料到达，核实、清点、检验无误后，由仓管员根据采购订单或采购收货单生成采购入库单。如遇分批发货，则可能有多张入库单，仓管员需严格对货保证数量与订单一致，无需管理物料价格。Y采购订单/采购收货单采购入库单应收会计6.1当真实票据出现后，财务会计根据采购入库单关联生成应付单，需注意业务类型及仓库设置。如果入库数量和应付单数量不一致需要拆分采购入库单，之后核销。Y采购入库单应付单应收会计7.1产品的运费等其他费用如果是由采购方承担，则需要根据采购入库单关联生成应付单（费用发票），此单据需要手工核销，并做费用分摊。Y采购入库单应付单（费用）财务会计8.1具体请参照“付款业务流程”Y无无财务会计9.1通过应付单与入库单的核销来确认入库单的采购成本，入库核算即入库成本确认。内容包括手工核销、采购费用分摊，一般费用分摊按金额分摊。当应付单等单据跨月生成时，需要变更库存成本。Y无无财务会计10.1财务对采购部门和库存部门提交的应付单、入库单、付款单、成本调整单等单据的匹配情况进行审核，并生成凭证。Y无无采购过程管理完善采购过程管理，控制采购成本，通过采购活动的过程控制，实时、动态分析采购价格的执行情况和采购过程的执行情况，执行结果与采购业务人员的业绩考核密切关联，进而控制执行风险、降低采购成本，为采购决策提供有力的信息支持。金蝶EAS采购管理应用ABC分析法，根据事物规范对其进行分类，排队，分清楚重点以及一般，以区别的进行实施管理，L集团将通过采用采购物料、供应商ABC分析法，进一步提高集团管理能力，满足企业在不同业务场景下用户的个个性化需求，以及进行差异化管理4.3.3库存管理业务优化实现方案库存是企业或机构持有的、用于销售或为生产经营提供输入或供给的物资的总称。通常，企业和机构都需要库存，库存是总资产的重要组成部分。库存管理是对库存物资及其变动业务进行管理及监控，并使库存储备保持在经济合理的水平。EAS库存管理系统是EAS产品中供应链管理的一个核心业务模块，为集团企业及单体企业提供了库存管理的全面解决方案。库存管理实施业务图如图4.7：图4.7库存管理业务流程总图L集团在金蝶EAS库存管理流程中业务实现步骤如下：基础资料设置库存管理基础资料设置，设置基础仓库资料，设置相关的虚拟仓库等信息参数设置通过基础参数设置，启用基本仓库，实现集团启用，子公司操作实现，集团实施操控查看库存设置基础功能实现启用仓库，实现基本正常功能，正常采购入库、销售出库、生产领料、生产入库、委外发料和委外入库业务等库存调拨库存调拨是物料在同一个财务组织内部，不同库存组织之间，或者不同仓库之间的转移，集团内部跨财务组织的总部、工厂与分/子公司之间的物料调拨，不属于本范畴，而属于内部交易。本次优化流程为在系统内实现实时监控仓库调拨，加强仓库管理，如图4.8图4.8仓库调拨流程业务流程节点详细说明：如表4.3表4.3库存调拨业务流程节点说明岗位步骤

编号流程描述是否系统中操作表单输入表单输出库存调拨发起人2.1在同一个财务组织下，两个不同的库存组织或者同一个库存组织不同仓库之间需要进行货物调拨业务时，启用库存调拨业务。有库存调拨发起人在系统中录入库存调拨单，维护好调出库存组织、调入库存组织、调出仓库、调入仓库、调出商品及数量、以及调出业务类型、物料批次。Y库存调拨单库存调拨单调出方库存管3.1当货物从调出仓库出库后，库管人员可以根据库存调拨单关联生成调拨出库单。若是库存调拨发起人进行直接调拨，则系统自动生成库存调拨出库单和库存调拨入库单。Y库存调拨单库存调拨出库单调入方库管员4.1当调入放收到货物后，库管人员可以根据库存调拨单关联生成调拨入库单。若是库存调拨发起人进行直接调拨，则系统自动生成库存调拨出库单和库存调拨入库单。Y库存调拨单库存调拨入库单成本会计5.1期末财务人员进行存货核算，计算库存调拨出入库成本，根据库存调拨出入库单生成总账凭证Y调拨出入库单凭证库存盘点盘点盘点，是指定期或临时对库存物资的实际数量进行清查、清点的作业，对仓库现有物品的实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量。此次流程处理优化包含制定盘点任务，指定盘点范围，清点仓库实际的库存数量，核对账面数量与实际数量，进行盘盈盘亏处理。实现盘点任务在系统中的处理。结合实际的盘点任务以及系统实时监控盘点，降低工作量同时实现人人对库存数量的掌握。如图4.9库存盘点流程清单图4.9盘点流程清单业务流程节点详细说明：如表4.4表4.4库存盘点业务流程说明岗位步骤

编号流程描述是否系统中操作表单输入表单输出盘点负责人1启动库存盘点任务N库存盘点计划库存盘点计划盘点负责人2指定盘点任务单【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】Y盘点任务单盘点任务单盘点负责人3审核盘点任务单【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】Y盘点任务单盘点任务单盘点负责人4根据盘点任务单-生成盘点表【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】Y盘点任务单盘点表盘点负责人5审批盘点表【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】Y盘点表盘点表盘点负责人6在系统进行开始盘点【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】Y盘点表开始盘点盘点负责人7实物盘点N无无盘点负责人8在系统中录入盘点结果【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】Y盘点表实盘数量维护盘点表实盘数量维护盘点负责人9查看盘点差异【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】Y实盘数与账存数对比数量差异盘点负责人10盘点调整，对盘点数量存在差异的货物进行调整【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】Y数据差异盘点调整盘点负责人11盘盈入库【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】->【盘盈入库】Y盘点表其他入库单盘点负责人12审批其他入库单-确认盘盈数量Y其他入库单其他入库单成本会计13期末-存货核算后，成本会计对其他入库单进行记账处理，生成总账凭证Y其他入库单凭证盘点负责人14盘亏出库【供应链管理】->【库存管理】->【库存盘点】->【盘点任务】->【盘点表】->【盘亏出库】Y盘点表其他出库单盘点负责人15审批其他出库单-确认盘亏数量Y其他出库单其他出库单成本会计16期末-存货核算后，成本会计对其他出库单进行记账处理，生成总账凭证Y其他出库单凭证第五章L集团SCM项目实施过程L机械集团股份有限公司是一家集园林绿化建植、修剪、养护、灌溉设备于一体的专业销售服务商，全国员工超过一千人。L集团总部设在中国首都北京，集团拥有百余家销售服务网点，分布于全国各大、中城市。L集团凭借雄厚的实力和完善的销售服务体系，继2001至2011独家代理Deere&Company以及JohnDeere草坪设备之后，再次于2011年三月份获得Deere公司新的十年战略合作协议。同时，L还是世界草坪灌溉领域先驱HunterIndustries公司草坪灌溉设备中国独家经销商，并拥有多家世界著名园林绿化设备制造商的中国经销权。L自主开发生产的“L”系列园林绿化机械设备，已成为园林绿化用户的首选。“L”商标被北京市工商局认定为“北京市著名商标”L集团在经过实际市场考验之后，结合自身发展现状，决定上线集团性ERP管理项目，并最终选择金蝶集团为合作伙伴，推进L集团信息化建设进程，结合金蝶独创Kingdeeway实施方法论，结合自身实际需求，成功上线金蝶EAS系统。如图5.1kingdeeway四步实施法。图5.1Kingdeeway四步实施法5.1项目准备L集团SCM项目上线准备严格参照金蝶实施方法论，结合方法论流程，完成与售前人员交接之后，参照如图5.2项目定义阶段流程进行项目准备工作。在此阶段时，需要收集L集团供应链部分资料，以便于之后工作中使用基础资料。图5.2项目准备阶段主要工作此次项目准备阶段，通过项目立项的流程运转，输出项目成果，重要成果如L集团SCM调研报告，如第三章使用内容，详细阐述L集团企业现状以及企业SCM需求，通过流程推进，奠定项目实施基础。5.2业务蓝图项目小组与L集团技术人员通过前期的项目准备阶段，输出了各项前期的项目报告，了解了双方各自需求以及实力，通过实地了解L集团实际的需求，梳理L集团业务流程，通过PDCA方法及实际项目管理方案进程，对L集团业务流程进行优化改进，并提出实施蓝图方案，并交由双方统一交流，优化改进，确定实施方案，如第四章为L集团SCM部分实施方案，同时，在蓝图设计阶段，需要将前期收集的L集团供应链部分基础资料进行统一规划整理，将供应链部分基础资料进行整理修改，使其符合系统录入规则，为后续系统上线做基本准备。如图5.3业务蓝图实施方案图5.3蓝图设计阶段主要工作5.3系统实现通过前期项目准备以及蓝图设计，实施方案已经确定，项目开始进入第三阶段，系统实际上线运行，通过初始化系统，进行系统预上线，测试系统内部BUG，清理BUG，同时进行最终用户培训，完成系统终端操作人员培训之后，通过实际上线操作辅导，完成系统实现阶段的主要工作，如图5.4为系统实现阶段基本工作内容及相关流程。图5.3系统实现阶段主要工作5.4上线支持系统实施完成之后，项目组人员编制项目阶段报告，编制输出实施总结报告，以及相关的系统运行报告，通过与L集团的人员沟通，签署项目交接确认书，完成项目交接，关闭之前使用的测试系统，清理测试使用的高级权限账户，与服务组负责人员进行维护交接，项目实施阶段完成。

第六章项目总结与研究L集团金蝶EAS项目从艰难起步，到最终的顺利收尾，项目投入人天达到1000人天以上，在项目实施过程中，项目组遇到了很多问题，项目投入时间过长、项目合同无法顺利签订、项目实施进度延后、系统崩溃、客户随时变更需求等等问题，最终，通过项目组沟通以及双方的共同投入，终于成功的上线验收，回顾项目过程，中间有很多的问题需要我们去总结，这些将对今后的工作有相当意义上的帮助。6.1项目成功总结L集团EAS成功实施并验收，克服种种困难，并获取成功的原因有以下几点：标准化执行流程项目实施过程中，严格按照kingdeeway实施方法论的要求，每一步流程按照需求输入输出相关文档，不标准的工作流程坚决抵制，需要输出的文档按照时间节点步步推进，将影响项目成功上线的因素积极消灭在萌芽状态业务规划集中处理项目过程中DAP设置集中处理，项目过程中流程规划集中处理，项目过程中顾问集中处理出现的问题，争取一次性解决之前提出的问题以及需求，同时在项目组中，实施顾问之间相互验证提出的解决方案，项目经理统一把控项目进度，始终和客户统一战线，集中解决问题方案设计-蓝图清晰方案设计时，全面规划流程，对于每一个节点的功能都做出详细的说明，流程与实际的产品相对应，流程在系统中涉及的部分对应明确，客户提出的特殊需求进行特殊说明，对于设计的蓝图在第一次系统测试时验证其可能性，最终双方沟通确认实际蓝图，重点明确关键需求与非关键需求，重点处理关键需求。数据化管理在项目处理过程中，所有的成果将以数据化形式展示，汇报工作进度以数据化形式展示，统计的基础资料以数据化形式存储，测试过程中的问题以数据形式存储，并以数据形式处理。所有的过程用数据明确。6.2项目不足LEAS项目在虽然成功上线，但是在项目的实施过程中还是有相当部分的问题暴露出