企业战略的体系与执行公共课

企业战略的体系与执行公共课讲座结构234战略是什么根据什么制定战略战略的基本内容包括什么战略的执行体系如何建设11.战略是什么%

战略本质1：根据明天可能发生的事情决定今天做什么战略设计与普通的规划是不同的普通规划的弊端我们对东安集团战略的设计我们对中外运物流战略的设计%

战略本质2：根据资源预期确定能够做什么不能做什么确定能够做什么不能做什么是战略的核心问题

康柏学步戴尔的失败IBM战略的调整

%

战略本质3：战略关注目标的长远性和愿景规划战略与战术最大的不同在于战略更注重于目标的长远，关注企业的愿景以及实现方式

李嘉诚的长江商学院与高层公共关系企业的规模战略与成长需要方太厨具的愿景规划与人才战略%

战略本质4：战略强调企业行为的系统性和整体性企业战略的整体性和系统性战略模仿的不可能战略实际上形成一种系统模式

麦当劳与红高粱微软与viscop%

战略本质5：战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则企业战略是在规则变革过程中实现的，不是对规则的遵守中完成的战略赢家往往是旧规则的破坏者和新规则的建设者

戴尔对于康柏、IBM的挑战南北方企业变革战略的不同中国企业的中国战略与国际化战略战略设计的6大基石战略设计6基石1.使命愿景2.市场趋势3.行业环境4.竞争结构5.资源能力6.优势短板%

相信结果相信原则信则成真愿景是使命的中期追求相信是战略实施的前提丰田凌志车的诞生广州美林基业公司的愿景与战略

使命愿景催生卓越企业宗教心态世俗心态相信才能坚持使命是企业的常青根基使命愿景领导：相信才能看见员工：看见才能相信欲做战略，先确定公司愿景？公司的领导者希望将公司发展成为什么样的公司？为谁服务？公司的员工希望将公司作成一个什么样的公司？公司的利益相关者对公司有什么期望？众志诚诚，才会激发整体的创造力。愿景是否可实现？愿景是否统一？愿景是否能起到激励效果？明确愿景%

酒业变化数码相机与短信房地产变化需求变化目标市场的规则与潜规则分析是战略分析的基本内容：地域的不同与文化的不同市场规则分析对目标客户进行重点分析是非常重要的四季饭店客户分析与客户策略美林基业客户分析与销售策略目标客户分析消费偏好市场趋势电影院－豪华汽车－高档住宅－俱乐部－奢侈品－消费调查上海国际酒文化城%

对于行业发展特点的研究有助于掌握行业发展规律队避免行业进入策略错误行业发展特点理解行业政策规范是战略设计的必要前提行业规范政策行业发展的主要推动力是什么技术的影响力资金的影响力规模的影响力行业发展推动力行业发展周期行业环境行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业%

与企业相关的资源：合作伙伴－价值链授信资金与风险资金其他可见资源

扩展资源整合能力是网络资源转化为现实资源的前提整合能力可以寻求的－可以进一步拓展的资源国美的资源运营网络资源基础资源资源能力企业自身拥有的资源国富对隆鑫集团一些关键、特殊的战略资源和能力进行的分析和评审独特经营能力促进增长技能特权资产特殊关系我们将发掘隆鑫集团的根植于传统和目前产品的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下：1、营销管理和客户关系管理；2、各区域和各层级的信息交流与共享；3、整体性成本运营控制管理。隆鑫集团的特权资产包括历史遗产；1、国内和国际的产品网络资源和品牌影响；2、具有相对优势的客户信息；隆鑫集团的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括：1、行业及区域性收购、兼并的整合管理；2、融资渠道的维持与拓展；3、集团和具体产品运营的风险控制；4、集团和具体产品运营的资金管理。隆鑫集团的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。国际合作长期关系然后，我们审慎地选择各项产品竞争力指标，

并对其作出最终的分析和评价产品竞争力指标的设计原则可以体现产品的主要特征而不是全部、尽可能保证使用共性指标保证相同层次保证相对的独立性尽量采用定量指标市场份额产品竞争力力指标市场开拓能力市场开拓能力……内部管理控制能力产品竞争力指标权重******……**产品竞争力指标评价******……**各个产品竞争力最终评价结果产品竞争力的指标需要参考主要竞争对手进行分析和评价，选择合适的竞争对手，并采用第三方参与评价，以寻求客观性产品竞争力的判断假设集团整体管理能力最终将体现在单项产品竞争力之中，同时关注同业优异的整合能力的提升途径线性的和先后发生的经营活动手工的和有限的信息交流各环节之间缺乏整合与多家供应商打交道各环节与供应商之间信息透明度有限协调同步的经营活动实时的信息交流各环节之间进行整合各环节之间信息透明与供应商之间进行整合和合作传统的独立产品模式定单管理客户供货计划管理运输定单管理价值链整合者供货运输客户服务数据分析信息跟踪价值链整合者模式%

充分挖掘企业存在的潜在优势－目标性和转化性北京金泰恒业的优势分析

潜在的核心优势找到短板是战略设计的关键关注战略短板寻找关键问题明确的核心优势优势短板资金－人员－管理－市场－价值链与主要对手相比的优势成本优势－差异化优势关键问题是战略关注的重点短板

3：战略路线选择短板

2：投资战略与战略转型衔接短板4：产业价值链重新认识短板5：核心优势转换难点隆鑫战略5个短板短板1：战略转型的系统思维国富对于隆鑫集团的战略短板分析中国许多企业的战略问题不是有没有战略的问题，而是战略的系统性问题

企业战略的内容体系包括两个层次：总体战略－业务战略战略内容体系组织战略与执行保障系统总体战略业务战略总体战略系统总体战略1234资本运营战略盈利模式战略

5战略目标与定位产业成长战略核心能力战略战略目标市场定位行业定位重心定位模式定位12345战略目标与定位找准定位，才能把能力充分发挥出来企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”军事学的第二条原则：“出其不意”定位原则：集中-聚焦-深入集中力量击中要害向深处发展聚焦与否的区别太阳激光能量大小强弱效应弱强区别没有聚焦聚焦“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”10把定位的钥匙1.定位是简单的2.定位是容易记忆的3.定位是强有力的4.定位是革命性的5.定位需要有一个对手6.定位意味着未来7.定位即对内也对外8.定位不仅仅是针对产品的9.定位还不是战略，而是战略的一步10.没有一个定位是永恒的成功者寻找并首先解决核心问题成功者首先解决核心问题把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上问题有层次及级别之分产品结构战略相关多元战略一体化战略创新突破战略产业整合战略12345产业成长战略产品结构战略相关多元战略创新突破战略专一一体化战略

产业整合战略客户价值此描述仅为国富依据以往咨询经验的方法假设，不代表最终结果案例分析

格鲁夫的战略整合英特尔公司的自发发展INTER战略突破案例分析

直接原因：短融长投深层原因：战略衔接断层德隆战略失败的分析各类资源的整合资金资源品牌资源设施资源特殊资源海尔模式德隆模式华立模式清华模式资源整合战略建立虚拟组织成为资本运营战略的特征大企业不一定是大组织欧洲空中客车的虚拟组织英特尔与微软的关系麦肯锡的组织战略直销体系与加盟连锁体系虚拟组织战略并购整合是基本的资本运营方式并购方式划拨式：海尔方式承债式：重组德隆收购股权式：中海油与优尼科交换股权式：联想与IBM并购失败原因：

情况不清而进入文化无法融和资金链断裂产业无法一体化价值链整合不成功并购整合战略价值链整合是资本运营的高级形式以价值链为核心的资本运营是企业战略的高级形式GE的多元化秘密李嘉诚的资本王国国美的商者无域价值链整合战略竞争之前，你是否设计好赢利模式？赢利模式是企业在特殊竞争环境下形成的具有动态稳定性的由某一种或几种要素为核心的各个要素组成的经营结构，包括商务结构、业务结构、组织结构、文化结构。赢利模式是赢利企业特有的企业设计。战略就是打造企业未来的赢利模式。企业经营过程就是赢利模式运作过程。企业的管理完善实际上就是赢利模式的完善过程。核心竞争力不是单一要素，它是以某一个或几个要素为核心形成的一种赢利模式，它可以为客户创造价值，具有相对稳定的、可以复制、不可模仿的特性的经营结构。什么是？战略、经营、管理？赢利模式就是核心竞争力？案例分析

克洛克的名言麦当劳与肯德鸡麦当劳与肯德鸡案例分析

明星的涵义明星制造美国总统大选的秘密明星模式与芙蓉姐姐核心产品核心业务核心机密核心技术1234核心能力战略六种形式核心竞争力典型企业

技术型——华为公司品牌型——可口可乐公司渠道型——建设银行资金型——华润集团管理型——麦当劳公司规则型——高通公司核心能力界定15问

1、您的企业现在获得的成功，主要依赖企业的哪一个强项（选项不能超过3个）？如果未来的2～3年时间里，该强项能否保证公司继续走向成功？2、能否用一句话就能概括出企业的核心优势3、您是否把企业所有独占的资源都列举出来，如专利技术、行业准许证、生产和运营许可、独家总代理、特殊的客户关系资源、企业某一方面专家、行业产品的标准、独占的原材料或配件等，并把这些独占的资源逐一分析？4、公司的强项是否依赖几个核心人物？如果这几个人离开公司，公司是否备齐应对方案？培育核心能力

1、专注与发现2、舍去与获得3、精心与细节4、知识与管理英特尔的培育与高通的坚忍业务战略系统业务战略1234品牌战略融资战略

5竞争战略营销战略技术战略成本领先价格策略构建不同差异策略

制造规则优势策略追求垄断强者策略进攻软肋聚焦策略业务战略竞争战略促销策略广告策略

公关策略客户关系策略业务战略营销战略品牌元素品牌价值

品牌通路品牌培育业务战略品牌战略人们为什么喜欢名牌特定的价值享受：可口可乐的价值认同特定的身份认同：同病相怜与奔驰、宾利强化的规范要求：耐克与游戏特定的情感载体:盲目的爱情与追星族顽固的消费习惯：吸烟与品牌一个品牌就是一种承诺品牌元素制订品牌承诺从而创造价值故事顾客价值形象联想体验服务企业价值产品品牌承诺相关的差异化的一致的创造品牌价值的基本框架反馈品牌价值品牌定位组合战略品牌战略品牌资产整体经验品牌驱动手段捆绑定价服务提供更高的价格更大的规模品牌的延伸口碑忠诚度满意度交易信任认知度广告促销产品组合更大的规模品牌价值体现在利用品牌创造更高价格

或更大规模的能力强势品牌实现更高的价格单价更高的价格强势品牌能实现更大的规模销售量单价年销售额明确的品牌定位（二）价值定位期望的品牌形象品牌提供哪些具体的功能上的好处？品牌创造了哪些情感上的好处？这些好处值多少钱？什么是品牌的特征/个性？品牌有什么故事/传统？客户应该怎样看待这一品牌？客户与品牌之间的关系应该是怎样的？品牌代表什么价值？客户对品牌的体验如何？主要问题个性故事形象联系价值体验功能上的好处情感上的好处价格股东投资银行贷款

股票上市发行债券业务战略融资战略伙伴交换技术模仿技术购买

技术创新知识管理业务战略技术战略4.战略执行体系如何建设企业教练制度战略目标分解核心流程设计权责体系再造绩效模式优化激励机制设计国富GF06战略执行系统诸多战略设计不能付诸实施是因为缺乏可操作性的执行系统，国富团队历经4年多的深入研究，形成了以执行力组织为核心的战略执行体系国富GF06战略执行体系设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制根据目标确定核心流程－核心流程引导组织结构优秀流程特征;客户需求导向－执行任务驱动－价值点控制－权责体系节点RB公司的流程问题分析设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制根据流程设定组织体系－核心是权责体系流程为核心－目标为导向－强化岗位角色－优化管控体系设定管理目标优化核心流程再造权责体系创新绩效模式改革激励机制根据目标－流程－岗位责任设定绩效模式执行力组织绩效模式特征;关注执行过程－指标体系均衡－强化多向沟通－效果调整控制绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价绩效考核绩效考核绩效考核绩效管理是战略执行的核心绩效管理是公司战略实施的保障措施，应与组织转型紧密联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识绩效考核的目的最终目的实现战略目标实现目标

改善技能态度改善绩效纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效管理系统模型

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心问题，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中从模型上可以看到绩效管理（图中虚框部分）在整个组织体系中的地位和作用。另外，可以看到绩效管理体系包括三个部分：定义绩效，考核绩效和反馈绩效企业文化企业战略职务说明定义绩效考核绩效反馈绩效员工培训与开发人力资源政策绩效薪酬绩效管理流程工作输出岗位职责说明关键绩效指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析绩效合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立绩效指标3.设定绩效目标4.进行绩效评估5.确定绩效评估并与薪酬挂钩1.建立战略目标流程宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署绩效合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的绩效管理体系根据最佳典范作法确定差距绩效报告工作计划准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划绩效考核方法为了实施绩效考核，企业必须选择合适的绩效考核方法。通过多年的实践和研究，人力资源专家创造了许多有效的绩效考核方法和工具。行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为，评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。缺点是需要较长时间的开发周期，而且每一工作都需要一种单独的工具开发一个行为观察量表将不会有成本效率。图解式的评定量表先确定成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表，量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定优点是实用且开发成本小缺点是因为这样的量表不能有效地指导行为目标管理目标管理是每一员工根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考评的管理方法。行为锚定式评定量表典型量表包括7个或8个个