北京华为内部培训资料-营销团队管理课件

塑造卓越---

销售团队管理塑造卓越---

销售团队管理课程目录高效团队的七个特征销售人员的招聘和甄选销售队伍的培训销售队伍的管理销售队伍的激励销售人员常见问题课程目录高效团队的七个特征一、高效团队的七个特征

特征之一：明确的团队目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于‘这个目标’.成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。如没有共同的目标:

团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款.即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么．他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。一、高效团队的七个特征特征之一：明确的团队目标特征之二：共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧：能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。如团队成员之间不能共享在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去,在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。特征之二：共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧：能够共特征之三“团队中具有不同的团队角色’一个团队中能具备不同的团队角色,有:实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。或团队中角色单一；“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固，它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔特征之三“团队中具有不同的团队角色’一个团队中能具备不同的团特征之四：良好的沟通：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通,并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中不同的意见和观点能够受到重视。或沟通不畅．你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼都不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜欢背后议论别人，说别人的闲话。特征之四：良好的沟通：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己

特征之五：共同的价值观和团队规范团队成员拥有共同的价值观,共同的价值观象电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队成员之间根本无法合作与沟通.或没有共同的价值观有人认为企业就是挣钱的,挣钱是企业和的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……．，在团队成员之间没有共同的价值观。特征之五：共同的价值观和团队规范团队成员拥有共同的价值观,特征之六：归属感归屬感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中,并且在必须离开这个团队时依依不舍,在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑和不能接时完成工作时的焦急,团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作.或一盘散沙如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗,各人只顾各人的事情．对其他成员漠不关心；即使能够相互帮助的也不帮助,而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中工作做为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系,他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。特征之六：归属感归屬感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意特征之七：有效授权团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源，、团队政策和做法能够支持团队的工作目标.在团队中能够做到人人有职有权.或不授权作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白夫没有来得及处理的工作．而你的下属们却每天悠哉悠哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。特征之七：有效授权团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源，、投资回报资金服务收入客户细分客户投资商消费行为分析流失管理价值新业务的经济性指标是什么模型设计、客户分解等等。。。资本运作给中国运营商提出了新的标准。客户价值需求的增长。推动了运营商商业模式的变化进程。运营公司将面临的是公司外部及内部的整体挑战网络增量必须有保持持续赢利Yourcompany电信运营公司$$$$$$$$$合作伙伴业务解决方案价值链分配电信运营价值链模型投资资金服务收入客户细分客户投资商消费行流失价值Yourc竞争的等级高低时间开放竞争的新市场环境1到3年3年以后价格为导向服务为导向有无为导向圈地降价增值业务客户重组商业模式竞争重视客户价值运营商五个层面的竞争竞争的等级高低时间开放竞争的新市场环境1到3年3年以后问题讨论：客户价值判断的关键因素？你到底要赚谁的钱?问题讨论：大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释大客户特殊需求举例大客户有更多对量身大客户对电信服务对大客户二、销售人员的招聘和甄选明确招聘、遴选和同化的责任确定招聘的人数进行工作分析形成工作说明确定工作规范识别招聘来源选择合适的来源与应聘者联系设计应聘者评价系统评价应聘者甄选决策招聘和甄选规划招聘应聘者甄选应聘者雇佣入选者二、销售人员的招聘和甄选明确招聘、遴选确定招聘进行形成确定识工作分析工作分析（jobanalysis）是获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件等信息。在工作分析中有两类信息最为有用：工作描述（jobdescription）和工作规范（jobspecification）工作分析工作描述任务责任职责工作规范

知识技能能力工作分析工作分析（jobanalysis）是获取与工作有关有效招聘销售代表的原则工作经历要和相应的岗位相吻合；与公司成长的阶段相吻合*创业期：七分冲劲，三分经验*成长期：四分经验，六分潜力*成熟期：七分经验，三分原则注意他是期望“钱”还是“前途”；个性与工作性格要求相吻合*冲锋陷阵与沉稳平和有效招聘销售代表的原则工作经历要和相应的岗位相吻合；大客户销售对销售人员的要求悟性好，感受力强，变通性强；有现成的客户关系或相关社会背景；人际关系能力强*注意细节，细心*会不会说话*是否注意时间与承诺专业基础要求高；有较长的销售经验大客户销售对销售人员的要求悟性好，感受力强，变通性强；直销式销售对销售人员的要求有干劲、冲劲；吃苦耐劳，团结自律；服从管理，团队归属感强；爱学习，可塑性强；不用要求太高太专的技术背景；销售经历不宜过长。直销式销售对销售人员的要求有干劲、冲劲；面试步骤：设置场景，多点观察；介绍公司情况；请对方自我介绍，重点是工作经历；多角度提问；倾听分析；请对方提问；初步判断对方能力；跟进测试与销售技能测试。面试步骤：设置场景，多点观察；面试时常问的问题工作经历问题；行业了解类问题；个性特点类问题；工作习惯类问题；销售观念类问题；未来期望类问题。面试时常问的问题工作经历问题；询问目的常用问题备注说明经历程度·1999年到2003年，你在XX公司做销售的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？·当时公司里有个叫王XX的，你跟他熟悉吗？通过公司、人和事来了解行业经验及产品了解●您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做产品展示都需要哪些程序和大体的费用呢?●您觉得银行系统目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解

个性●假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有如意的销售业绩，这时候你怎么办？●你对这次应聘成功有信心吗？为什么？通过带有一定压力的问题来了解工作习惯●你觉得自己在工作中的最大特点是什么?●有的业务代表为赶一个“标”，连续几天不睡觉，你对此怎么看?通过讲述自己及对典型事件的看法来了解销售观念的成熟程度●你对难缠的客户怎么看?●你觉得在当今的通信行业中，要做一个优秀的销售人员，需要哪些条件，哪些你已经具备？哪些你还要加强?通过具体的销售场景；未来期望·就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪?不足又在哪?●你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给体个人带来的最大帮助是什么?尽量通过心理提问来了解

询问目的常用问题备注说明经历程度·1999年到2003年，你小心招收的四种人曾经辉煌、念念不忘；历经江湖闯荡、深暗世态炎凉；内心压抑、行为反差；经验不多、干劲太高。小心招收的四种人曾经辉煌、念念不忘；面试时常见误区招聘者自我陶醉，滔滔不绝；自以为可以改变对方，不切合对方的期望；忽视应聘者自身素质与经验，期望培训解决一切问题；以貌取人；被应聘者某个突出优点吸引，忽视其他缺点。面试时常见误区招聘者自我陶醉，滔滔不绝；三、销售队伍的培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。学习会得到奖励、晋升，会得到管理人员以及公司目标的支持学习文化鼓励员工用新的方法思考问题、看待关系和反馈回路以及对假设进行检验批评性的系统思考开发和建立起创造、获取以及分享知识的系统知识创造与分享员工们相互分享所学东西并且将工作作为运用和创造知识的基础持续学习描述特征学习型组织的关键特征：三、销售队伍的培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作培训的设计和管理开展需求评价确保员工做好接受培训的准备创造一个学习的环境确保培训得到实际转化选择培训方法进行培训方案评价培训原因组织分析人员分析任务分析态度与动机基本技能学习目标经验基础练习反馈观察他人管理与协调转化的气氛管理者支持同事支持运用的机会自我管理课堂讲授录像观摩角色扮演案例研究游戏………认知结果技能结果情感结果效果投资收益培训的设计和管理开展需求评价培训原因态度与动机学习目标转化的员工的有效推动透过工作给予暗示、提供建议、具体指导透过交谈会议、集会、报告、面谈、联络透过行动提供榜样、表示态度、贯彻态度员工的有效推动透过工作指导应遵循步骤：观察现在行为，并与标准行为比较；与员工讨论原因；耐心与员工面谈如：我们该如何改变你的工作技巧？我该如何帮助你？你认为有更好的方法吗？我们如何做才能让你的工作更轻松？指导应遵循步骤：观察现在行为，并与标准行为比较；启发部属能力的步骤一、你对目前工作有何看法?

业绩、他人的评价、满意程度等二、你对自己的能力有何看法?

适应性、可发挥度、优点、专长，缺点等三、今后你想做什么?如何着手?

对未来的希望四、你期望提高那些能力?

希望得到培育的项目启发部属能力的步骤一、你对目前工作有何看法?四、销售队伍的管理设计目标；梳理流程；销售队伍的组织与市场划分；销售队伍组织运作；如何管理与控制销售队伍。四、销售队伍的管理设计目标；（一）销售队伍的目标设计：财务类指标*签单额度*回款额*费用控制客户增长指标*开发新行业*提升市场占有率客户满意指标管理动作指标*填写管理报表*收集竞争对手信息*参加公司会议等（一）销售队伍的目标设计：财务类指标（二）关键业务流程销售人员甄选录用流程；销售人员阶段考核管理流程；客户信息管理流程；销售过程管理流程；合同及物流管理流程；应收帐款流程。（二）关键业务流程销售人员甄选录用流程；（三）销售队伍的组织与市场划分

按地区结构组织销售队伍按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍复合的销售队伍结构（三）销售队伍的组织与市场划分按地区结构组织销售队伍（四）销售队伍组织运作

组织应具备分工：把工作分成一些单位，每个单位的工作性质不同；部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位；指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地说明各部门或各单位的隶属关系；职称：写明各层管理人员的职衔；组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的位置；职位说明：说明这个职位应该做些什么工作；职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。（四）销售队伍组织运作

组织应具备分工：把工作分成一组织管理的原则

A、指挥系统的统一1、意义*每一人只由一位主管下令及监督*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2、内涵*尊重每一个人的职位、责任*让每一个人能专心的完成他的工作3、例外状况*突发、紧急事件*负责人不在时*事先协调好时*相关人员需回避时组织管理的原则

A、指挥系统的统一1、意义B、管理幅度适中1、影响*过大*过小2、决定因素*工作性质*所需沟通，协调程度*工作场所*主管工作份量*主管能力*部属能力B、管理幅度适中1、影响C、职务的认知意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免“我既然是‘官’，高兴叫谁做什么都可以”的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。C、职务的认知意义：内涵：对人的尊重；让员工感觉到自己是工作的主人；激发员工投入工作的意愿；避免“因人置事”；迈向“自主式管理”的基础。内涵：对人的尊重；D、授权的运用1、自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。2、授权是事必躬亲与管理之间最大的区别；3、管理中的杠杆原理。D、授权的运用1、自我支配原则任务分配的原则：1、以希望的结果为导向---指导适度，因人而异；2、设立衡量工作好坏的标准；3、在必要时控制进行之中的工作：

*讲清楚结果；*制定评估标准；*给出所有相关信息；*工作分配给能够胜任的人；*在质量和时间上控制。任务分配的原则：1、以希望的结果为导向---指导适度，因任务分配的基本方法：1、让员工去做调查，汇报调查结果，你参照结果作出决定并采取行动；2、员工去做调查，并提出一些行动方案建议，你对方案进行评估，再作出决定并采取行动；3、员工调查后，提出一个明确的行动方案，你对方案进行评估，同意或否决；4、让员工去调查并采取行动，你听取行动汇报并保持接触，以便随时了解进展---充分授权。任务分配的基本方法：1、让员工去做调查，汇报调查结果，你参照管理风格低任务高关系参与型

S3

说明型S2高任务高关系S4授权型低任务低关系高任务低关系S1

命令型管理风格高关系行为/支持行为低任务行为/指导行为高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度

高中低成熟不成熟管理风格参与型说明型S4S1管理风格高组织管理的注意事项：除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥；除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其他平行单位的员工；接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况；交办员工工作或任务分配时，多花点时间沟通，了解他对工作的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿；交代部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥；下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。组织管理的注意事项：除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部组织协调中的关键环节处理：1、良好的组织结构；2、明晰的决策机制；3、关键责任人与合理的责任分工；4、良好的冲突处理。组织协调中的关键环节处理：1、良好的组织结构；（五）管理控制销售队伍的四要素管理表单；销售例会；随访观察；述职谈话。控制要点：找对目标客户；销售进程控制；操作流程控制；工作状态控制。（五）管理控制销售队伍的四要素管理表单；控制要点：大客户销售管理控制步骤：确定需求研究可行性评估最佳选择决策和承诺1、管理表单、控制步骤大客户销售管理控制步骤：确定需求研究可行性评估最佳选择决策和项目审定购买者探究的问题

类别销售员的审核标准我们的需要和问题是什么？哪种解决方案最好？哪家销售公司的解决方案最能满足我们的需要？需要1、我们有满足客户需要的解决方案吗？谁参与购买决定过程？我们的购买标准是什么？我们是否该作决定了？决定过程及时间架构2、我是否清楚客户的决定过程和时间架构？我们的经费如何？我们如何对购买决定作财务评价？财源3、客户的经费预算令人满意吗？这个销售公司可信吗？我们能信赖他们吗？我们能和他们一起工作吗？关系4、我们能和客户建立互惠的关系吗？（价格/品质/条件/售后服务/竞争力--）这个生意关系是否值得建立？关系5、这个生意关系是否值得建立？（价格/数量/售后服务/收入/支出）项目审定购买者探究的问题类别销售员的审核标准我们的需要和项目审定分析要点目的素材*是否是你的客户？决定你是否介入1、目标市场？产品定位/

价格/2、预算3、项目类型（自筹/局部/

部属）*你在该项目中所处的地位？决定你的策略1、主导？2、挑战？3、追随？1、确定型/非确定型？2、竞争对手？几个？实力？决定你行动计划/步骤有利因素/不利因素？*VIP？决定你的战术对象决策人？业务主管？技术主管？*竞争中你成功的机会有多少？项目审定分析要点目的素材*是否是你的客户？决定你是否介入1、项目审定客户名称审定标准你自己附加的审定标准注我们能满足客户的需要吗？12345我知道决定过程和时间吗？12345客户的经费预算如何？12345我能得到这单生意吗？12345这单生意值得做吗？12345678客户1客户2客户3客户4客户5项目审定审定标准你自己附加的审定标准注我们能满足客户的需要吗本周大事1、2、时间

工作内容

拜访对象

联系方式

达成目标

备注说明周一周二周三周四周五周六周日财务指标计划

类别

客户订单

产品／数量／金额

备注

签订单

应收账款

费用控制周工作计划表姓名:部门:领导签字:直销型销售队伍管理控制方式：本周大事1、时间工作内容拜访对象联系方式达成拜访活动日报表访问公司名称访问对象逗留时间初次拜访销售进度不在客户类别备注结识客户产品说明展示建议书缔结ABC12345678910日期当日拜访家数再访家数累计拜访家数再访家数拜访活动日报表销售进度客户类别备结识客户产品说明展建议书缔1有望客户管理表访问公司名称访问对象电话拜访预定备注1月2月3月4月5月6月1计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际7计划实际8计划实际有望客户管理表拜访预定1月2月3月4月5月6月1计划实际2计月访问活动计划表访问公司名称访问对象初访再访拜访预定备注12345…301计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际7计划实际8计划实际月访问活动计划表拜访预定12345…301计划实际2计划实际客户名称负责人联系方式背景资料历史交易日期洽谈事项结果后续工作客户名称负责人联系方式背景资料历史交易日期洽谈事项结果后续工2、销售例会早例会：收集信息、群体激励；夕例会：收集信息、解决问题；周例会：解决问题、警示强调、培训研讨；月、季例会：解决问题、警示强调；半年、年度例会：表彰先进、解决问题、培训研讨；专项例会：解决问题、培训研讨。2、销售例会早例会：收集信息、群体激励；例会应注意的问题：开会前要准备充分；会议主体是销售人员而不是经理发威；控制时间；避免针对性，不要批评个体；不要展开提意见式的大讨论；要形成会议纪要。例会应注意的问题：开会前要准备充分；3、随访观察注意事项：对市场要有一定的了解；陪同销售人员要以销售人员为主；不要急于指点；多看、多问、多听、多记3、随访观察注意事项：

关注项目

得分（差~好）12345客户对公司的了解程度客户对产品的了解程度客户对业务员的态度‘客户对自己的态度业务员与客户的关系客户对公司的看法客户对产品的评价客户的抱怨和意见业务员对这些抱怨和意见的态度客户给公司的建议业务员对这些建议的态度和回馈方式客户对产业发展方向的看法客户对竞争对手的看法业务员对客户及客户公司的了解程度业务员的销售行为方式和原因业务员销售技巧的熟练程度业务员对产品知识的了解程度业务员是否有灵敏的“订单嗅觉”业务员是否有较好的“计划性”拜访顺利或不顺利时业务员的“第一反应”及其原因得分（差~好）12345客户对公司的了解程度客4、述职谈话：近期回顾；优点与不足；绩效分析；困惑与建议；未来计划。4、述职谈话：近期回顾；销售队伍管理控制不力的原因：目标不正确*为控制而控制*仅为业绩而控制管理方式不够全面管理分寸把握不当销售队伍管理控制不力的原因：目标不正确

管理控制方式精力投入程度

相关要求

早例会★要求程度很小

晚例会★要求程度很小

周例会★★★★★例会中的重点

月例会★★★粗分计划任务

季度例会★★★★阶段性的细分项目跟进·确定大的订单项目跟踪

半年例会★★★目标沟通，分配任务

专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪

工作日志★★保持抽查，要求较少

周计划★★★★表格项目的监控重点

月计划★★★把握每月的工作方向

季度计划★★★把握每季度的工作方向

客户档案表★★★★★客户信息的监控重点

竞争对手信息表★★★★★竞争环境的监控重点

随访观察★★★★★控制、辅导项目推动的重点

述职谈话★★★★★问题研讨、思想交流的重点大客户销售团队管理方法侧重:管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★直销型销售团队管理方式侧重：管理控制方式精力投入程度

相关要求

早例会★★★★要求程度较高

晚例会★★★★要求程度较高

周例会★★★简单的总结即可

月例会★★分配计划任务

季度例会★★明确计划任务

半年例会★★分配指标

专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪

工作日志★★★★★严格要求，监控到位直销型销售团队管理方式侧重：管理控制方式精力投入程度管理控制方式精力投入程度

相关要求周计划★★★★按要求把关月计划★★★符合要求即可季度计划★可不做此计划客户档案表★★★一般性监控竞争对手信息表★★公司监控，对基层销售员一般要求随访观察★★★问题员工才进行必要的跟访述职谈话★★★问题员工才重点谈话管理控制方式精力投入程度相关要求周计划★★★★按要求五、销售队伍的激励激励（动机Motivation）定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需要紧张降低激励过程五、销售队伍的激励激励（动机Motivation）定义为：未销售队伍的薪酬薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。工作收益全部薪酬形式其他报酬形式赞扬与地位雇佣安全挑战性的工作学习机会间接：福利与服务直接：现金劳动保护服务及津贴休息时间奖励基本工资短期红利长期激励销售队伍的薪酬薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各工作

马斯洛的需求层次论

自我实现需求自尊需求社会亲和需求安全需求生理需求马斯洛的需求层次论需求层次主要问题解决方式建议生理需求工作或业绩压力压力管理安全需求不知组织要求目标管理社会亲和未融入组织参与式管理自尊需求成就感不足工作强化、丰富化自我实现潜能未充分发挥职业生涯规划需求层次主要问题解决方式建议生理需求工作或业绩压力压力管理安赫兹双因理论维持因素：导致不满足及低工作表现之因素；激励因素：导致满足及高工作表现之因素。赫兹双因理论激励因素维持因素1、成就感2、被赏识3、工作本身的快乐4、责任5、个人的成长6、升迁1、薪资2、工作保障3、工作环境4、组织政策及行政5、地位6、与组织的关系7、与部属的关系8、与同事的关系9、监督方式激励因素维持因素1、成就感1、薪资影响行为的力量个人驱力：内在需求、信念、价值；推力：目标压力、他人期望；拉力：外在诱因、环境的影响力。影响行为的力量个人驱力：内在需求、信念、价值；正激励—牵引机制1、物质方面加薪；奖金；福利计划2、非物质方面表扬；培训机会；晋升；个人发展机会；荣誉正激励—牵引机制1、物质方面2、非物质方面负激励1、批评；2、降薪；3、降职；4、淘汰。负激励1、批评；有效激励员工*认清个体差异*使职务与人匹配*运用目标*确保个体认为目标是可以达到的*个别化奖励*奖励与绩效挂钩*检查公平系统有效激励员工激励的三大方式一）诱因激励法诱因就是引诱狗往前跑的兔子；诱因可以是金钱或代替品；不同的人用不同的诱因。激励的三大方式一）诱因激励法奖励的分类(一)正式

1．积分

2．旅游

3．培训

4．晋升

5．福利

6．股票(二)非正式

1．表场

2．会谈

3．休假

4．红包

5．奖品

6．趣味(三)专案或特殊贡献1．改善提案奖2．顾客服务奖3．业绩进步奖4．社会肯定奖5．最佳团队奖奖励的分类(一)正式(二)非正式(三)专案或特殊贡奖励方式(一)金钱(二)表扬(三)休假(四)工作参与(五)他喜欢的工作(六)升迁(七)自由(八)自我成长(九)趣味性(十)奖品1．以总经理名义的感谢函2．刊物刊登风云人物3．买份礼物给他的小孩4．音乐会入场卷2张5．放一天假自由参观全厂6．荣誉胸章7．集体烤肉8．与总裁合照由9．让他参与专家小组

奖励方式(一)金钱1．以总经理名义的感诱因激励法之要点常用诱因奖励的行为不奖励的行为金钱认可休假参与权偏爱的工作升迁决策权成长机会自由弹性奖品彻底解决问题承担风险创新果断行为多动脑筋简化工作静默而有效率有品质的工作忠诚团结合作运动性规避风险盲从光说不练一味苦干不必要的复杂化喋喋不休的吹嘘一急就慌跳槽本位主义诱因激励法之要点常用诱因奖励的行为不奖励的行为金钱彻底解决问二）恐惧激励法指惩戒、责骂、降级、削权等原则：事前告知原则；实时惩戒原则；公正公平原则；顾及颜面原则；适可而止原则。二）恐惧激励法指惩戒、责骂、降级、削权等三）人性激励法五法宝：信任尊重关怀赞赏肯定三）人性激励法五法宝：激励—提高员工满意度薪酬---水平、公平、弹性；工作---内容丰富化、职责扩大；考核---公开、公平、公正。沟通---渠道、尊重；环境---办公条件、人际关系；其他---后勤保障。激励—提高员工满意度薪酬---水平、公平、弹性；激发干劲的八大要件唤起干劲的要件产生激励作用的原因1给部属让他能全力发挥的工作能够充分发挥，工作才有价值与挑战性凸现他的能力与重要性有学习和成长的机会2让部属能自行决策，并自己担负起责任这是信赖的最佳证明，怎能不全力以赴能够照自己的意思去做才能感受有成就感有责任才会用心投入3让部属了解工作重要性及贡献度知道重要性及贡献度才会产生使命感如此才有方向感和认同感使工作本身产生激励效果激发干劲的八大要件唤起干劲的要件产生激励作用的原因1给部属让4让部属拥有个人目标个人目标的本身即具备激励性目标明确才能放手一搏目标能产生稳定作用，稳定才有勇气5奖励褒扬部属的良好绩效能够享受自己努力的成果，才能更投入这是真正的肯定，士为知己者死这是荣誉，但后续得维护，非拼不可6塑造出充满活力的工作环境与组织气候大家都在拼，自己岂能落后被他人热情感染产生相互激励的效果7要激发部属的好胜心想求胜、求好，生命才有希望充满斗志的人才会坚持到底有好胜心才能不断突破而不得意8主管本身的人性魅力士为知己者死，女为知己者容能够激励自己，才会有魅力，也才会激励他人大家都希望能跟对人4让部属拥有个人目标个人目标的本身即具备激励性5奖励褒扬部属创造一个激励的环境协助员工设定具挑战性的目标并完成；允许员工自行计划及掌控他们的工作环境；奖励员工建议并改善他们的工作；经常与员工共同检讨绩效让他们了解自己的工作表现；给予肯定与赞赏并告知你对他的期待；随时与员工交换信息与看法；让员工了解工作的背景及重要性；尽可能将工作委任授权给员工；对员工要以诚相待、彼此信任；相互学习勇于创新。创造一个激励的环境协助员工设定具挑战性的目标并完成；六、销售人员常见问题销售人员懒散疲惫；销售动作混乱；销售人员带着客户跑；销售队伍“鸡肋”充斥；好人招不来，能人留不住；销售业绩动荡难测。六、销售人员常见问题销售人员懒散疲惫；问题来源：针对销售人员的系统培训不足；针对销售队伍的管理体系设计不当；*销售目标是否合理；*关键业务流程；*市场划分方式。针对销售活动的管理控制不够。问题来源：针对销售人员的系统培训不足；诊断员工表现问题的10个问题员工知道自己该做什么吗？员工知道为什么应该做吗？员工觉得有其他事情更重要吗？有员工无法控制的障碍吗？员工知道怎么做吗？如果员工表现得当，会有正面的回馈吗？员工觉得做对事，反而会招来负面后果吗？员工做了该做的事，却受到惩罚吗？员工没有做该做的事，却会得到奖励吗？即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚吗？诊断员工表现问题的10个问题员工知道自己该做什么吗？十二个问题：1．我知道对我的工作要求吗?2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗?4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗?5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?6．工作单位有人鼓励我的发展吗?7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗?8．公司的使命／目标使我觉得我的工作重要吗?9．我的同事们致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈厦我的进步吗?12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?十二个问题：1．我知道对我的工作要求吗?87可编辑感谢下载87可编辑感谢下载塑造卓越---

销售团队管理塑造卓越---

销售团队管理课程目录高效团队的七个特征销售人员的招聘和甄选销售队伍的培训销售队伍的管理销售队伍的激励销售人员常见问题课程目录高效团队的七个特征一、高效团队的七个特征

特征之一：明确的团队目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于‘这个目标’.成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。如没有共同的目标:

团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款.即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么．他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。一、高效团队的七个特征特征之一：明确的团队目标特征之二：共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧：能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。如团队成员之间不能共享在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去,在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。特征之二：共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧：能够共特征之三“团队中具有不同的团队角色’一个团队中能具备不同的团队角色,有:实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。或团队中角色单一；“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固，它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔特征之三“团队中具有不同的团队角色’一个团队中能具备不同的团特征之四：良好的沟通：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通,并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中不同的意见和观点能够受到重视。或沟通不畅．你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼都不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜欢背后议论别人，说别人的闲话。特征之四：良好的沟通：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己

特征之五：共同的价值观和团队规范团队成员拥有共同的价值观,共同的价值观象电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队成员之间根本无法合作与沟通.或没有共同的价值观有人认为企业就是挣钱的,挣钱是企业和的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……．，在团队成员之间没有共同的价值观。特征之五：共同的价值观和团队规范团队成员拥有共同的价值观,特征之六：归属感归屬感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中,并且在必须离开这个团队时依依不舍,在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑和不能接时完成工作时的焦急,团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿地多做工作.或一盘散沙如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗,各人只顾各人的事情．对其他成员漠不关心；即使能够相互帮助的也不帮助,而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中工作做为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系,他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。特征之六：归属感归屬感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意特征之七：有效授权团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源，、团队政策和做法能够支持团队的工作目标.在团队中能够做到人人有职有权.或不授权作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白夫没有来得及处理的工作．而你的下属们却每天悠哉悠哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。特征之七：有效授权团队领导使成员有渠道获得必要技能和资源，、投资回报资金服务收入客户细分客户投资商消费行为分析流失管理价值新业务的经济性指标是什么模型设计、客户分解等等。。。资本运作给中国运营商提出了新的标准。客户价值需求的增长。推动了运营商商业模式的变化进程。运营公司将面临的是公司外部及内部的整体挑战网络增量必须有保持持续赢利Yourcompany电信运营公司$$$$$$$$$合作伙伴业务解决方案价值链分配电信运营价值链模型投资资金服务收入客户细分客户投资商消费行流失价值Yourc竞争的等级高低时间开放竞争的新市场环境1到3年3年以后价格为导向服务为导向有无为导向圈地降价增值业务客户重组商业模式竞争重视客户价值运营商五个层面的竞争竞争的等级高低时间开放竞争的新市场环境1到3年3年以后问题讨论：客户价值判断的关键因素？你到底要赚谁的钱?问题讨论：大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释大客户特殊需求举例大客户有更多对量身大客户对电信服务对大客户二、销售人员的招聘和甄选明确招聘、遴选和同化的责任确定招聘的人数进行工作分析形成工作说明确定工作规范识别招聘来源选择合适的来源与应聘者联系设计应聘者评价系统评价应聘者甄选决策招聘和甄选规划招聘应聘者甄选应聘者雇佣入选者二、销售人员的招聘和甄选明确招聘、遴选确定招聘进行形成确定识工作分析工作分析（jobanalysis）是获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件等信息。在工作分析中有两类信息最为有用：工作描述（jobdescription）和工作规范（jobspecification）工作分析工作描述任务责任职责工作规范

知识技能能力工作分析工作分析（jobanalysis）是获取与工作有关有效招聘销售代表的原则工作经历要和相应的岗位相吻合；与公司成长的阶段相吻合*创业期：七分冲劲，三分经验*成长期：四分经验，六分潜力*成熟期：七分经验，三分原则注意他是期望“钱”还是“前途”；个性与工作性格要求相吻合*冲锋陷阵与沉稳平和有效招聘销售代表的原则工作经历要和相应的岗位相吻合；大客户销售对销售人员的要求悟性好，感受力强，变通性强；有现成的客户关系或相关社会背景；人际关系能力强*注意细节，细心*会不会说话*是否注意时间与承诺专业基础要求高；有较长的销售经验大客户销售对销售人员的要求悟性好，感受力强，变通性强；直销式销售对销售人员的要求有干劲、冲劲；吃苦耐劳，团结自律；服从管理，团队归属感强；爱学习，可塑性强；不用要求太高太专的技术背景；销售经历不宜过长。直销式销售对销售人员的要求有干劲、冲劲；面试步骤：设置场景，多点观察；介绍公司情况；请对方自我介绍，重点是工作经历；多角度提问；倾听分析；请对方提问；初步判断对方能力；跟进测试与销售技能测试。面试步骤：设置场景，多点观察；面试时常问的问题工作经历问题；行业了解类问题；个性特点类问题；工作习惯类问题；销售观念类问题；未来期望类问题。面试时常问的问题工作经历问题；询问目的常用问题备注说明经历程度·1999年到2003年，你在XX公司做销售的时候，当时主要负责哪些工作？能详细谈谈吗？·当时公司里有个叫王XX的，你跟他熟悉吗？通过公司、人和事来了解行业经验及产品了解●您能简单谈一谈像西单商场这样的，进店做产品展示都需要哪些程序和大体的费用呢?●您觉得银行系统目前在采购方面比两三年前有变化吗？主要变化在哪儿？通过对具体事物的知晓程度和特定事件评价来了解

个性●假如你辛辛苦苦工作三个月，仍然没有如意的销售业绩，这时候你怎么办？●你对这次应聘成功有信心吗？为什么？通过带有一定压力的问题来了解工作习惯●你觉得自己在工作中的最大特点是什么?●有的业务代表为赶一个“标”，连续几天不睡觉，你对此怎么看?通过讲述自己及对典型事件的看法来了解销售观念的成熟程度●你对难缠的客户怎么看?●你觉得在当今的通信行业中，要做一个优秀的销售人员，需要哪些条件，哪些你已经具备？哪些你还要加强?通过具体的销售场景；未来期望·就拿你曾加盟的A、B两个公司做比较，你觉得这两家公司的优点在哪?不足又在哪?●你觉得如果你能加盟我们公司，我们能给体个人带来的最大帮助是什么?尽量通过心理提问来了解

询问目的常用问题备注说明经历程度·1999年到2003年，你小心招收的四种人曾经辉煌、念念不忘；历经江湖闯荡、深暗世态炎凉；内心压抑、行为反差；经验不多、干劲太高。小心招收的四种人曾经辉煌、念念不忘；面试时常见误区招聘者自我陶醉，滔滔不绝；自以为可以改变对方，不切合对方的期望；忽视应聘者自身素质与经验，期望培训解决一切问题；以貌取人；被应聘者某个突出优点吸引，忽视其他缺点。面试时常见误区招聘者自我陶醉，滔滔不绝；三、销售队伍的培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。学习会得到奖励、晋升，会得到管理人员以及公司目标的支持学习文化鼓励员工用新的方法思考问题、看待关系和反馈回路以及对假设进行检验批评性的系统思考开发和建立起创造、获取以及分享知识的系统知识创造与分享员工们相互分享所学东西并且将工作作为运用和创造知识的基础持续学习描述特征学习型组织的关键特征：三、销售队伍的培训培训是指公司为了有计划地帮助员工学习与工作培训的设计和管理开展需求评价确保员工做好接受培训的准备创造一个学习的环境确保培训得到实际转化选择培训方法进行培训方案评价培训原因组织分析人员分析任务分析态度与动机基本技能学习目标经验基础练习反馈观察他人管理与协调转化的气氛管理者支持同事支持运用的机会自我管理课堂讲授录像观摩角色扮演案例研究游戏………认知结果技能结果情感结果效果投资收益培训的设计和管理开展需求评价培训原因态度与动机学习目标转化的员工的有效推动透过工作给予暗示、提供建议、具体指导透过交谈会议、集会、报告、面谈、联络透过行动提供榜样、表示态度、贯彻态度员工的有效推动透过工作指导应遵循步骤：观察现在行为，并与标准行为比较；与员工讨论原因；耐心与员工面谈如：我们该如何改变你的工作技巧？我该如何帮助你？你认为有更好的方法吗？我们如何做才能让你的工作更轻松？指导应遵循步骤：观察现在行为，并与标准行为比较；启发部属能力的步骤一、你对目前工作有何看法?

业绩、他人的评价、满意程度等二、你对自己的能力有何看法?

适应性、可发挥度、优点、专长，缺点等三、今后你想做什么?如何着手?

对未来的希望四、你期望提高那些能力?

希望得到培育的项目启发部属能力的步骤一、你对目前工作有何看法?四、销售队伍的管理设计目标；梳理流程；销售队伍的组织与市场划分；销售队伍组织运作；如何管理与控制销售队伍。四、销售队伍的管理设计目标；（一）销售队伍的目标设计：财务类指标*签单额度*回款额*费用控制客户增长指标*开发新行业*提升市场占有率客户满意指标管理动作指标*填写管理报表*收集竞争对手信息*参加公司会议等（一）销售队伍的目标设计：财务类指标（二）关键业务流程销售人员甄选录用流程；销售人员阶段考核管理流程；客户信息管理流程；销售过程管理流程；合同及物流管理流程；应收帐款流程。（二）关键业务流程销售人员甄选录用流程；（三）销售队伍的组织与市场划分

按地区结构组织销售队伍按产品结构组织销售队伍按顾客结构组织销售队伍复合的销售队伍结构（三）销售队伍的组织与市场划分按地区结构组织销售队伍（四）销售队伍组织运作

组织应具备分工：把工作分成一些单位，每个单位的工作性质不同；部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位；指挥线：明确的指挥线或报告系统，明确地说明各部门或各单位的隶属关系；职称：写明各层管理人员的职衔；组织图：绘制一张组织图，使每个人知道自己在组织中的位置；职位说明：说明这个职位应该做些什么工作；职位规范：说明担任这个职位应具备的资格。（四）销售队伍组织运作

组织应具备分工：把工作分成一组织管理的原则

A、指挥系统的统一1、意义*每一人只由一位主管下令及监督*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2、内涵*尊重每一个人的职位、责任*让每一个人能专心的完成他的工作3、例外状况*突发、紧急事件*负责人不在时*事先协调好时*相关人员需回避时组织管理的原则

A、指挥系统的统一1、意义B、管理幅度适中1、影响*过大*过小2、决定因素*工作性质*所需沟通，协调程度*工作场所*主管工作份量*主管能力*部属能力B、管理幅度适中1、影响C、职务的认知意义：对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免“我既然是‘官’，高兴叫谁做什么都可以”的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。C、职务的认知意义：内涵：对人的尊重；让员工感觉到自己是工作的主人；激发员工投入工作的意愿；避免“因人置事”；迈向“自主式管理”的基础。内涵：对人的尊重；D、授权的运用1、自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向。2、授权是事必躬亲与管理之间最大的区别；3、管理中的杠杆原理。D、授权的运用1、自我支配原则任务分配的原则：1、以希望的结果为导向---指导适度，因人而异；2、设立衡量工作好坏的标准；3、在必要时控制进行之中的工作：

*讲清楚结果；*制定评估标准；*给出所有相关信息；*工作分配给能够胜任的人；*在质量和时间上控制。任务分配的原则：1、以希望的结果为导向---指导适度，因任务分配的基本方法：1、让员工去做调查，汇报调查结果，你参照结果作出决定并采取行动；2、员工去做调查，并提出一些行动方案建议，你对方案进行评估，再作出决定并采取行动；3、员工调查后，提出一个明确的行动方案，你对方案进行评估，同意或否决；4、让员工去调查并采取行动，你听取行动汇报并保持接触，以便随时了解进展---充分授权。任务分配的基本方法：1、让员工去做调查，汇报调查结果，你参照管理风格低任务高关系参与型

S3

说明型S2高任务高关系S4授权型低任务低关系高任务低关系S1

命令型管理风格高关系行为/支持行为低任务行为/指导行为高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度

高中低成熟不成熟管理风格参与型说明型S4S1管理风格高组织管理的注意事项：除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥；除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其他平行单位的员工；接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况；交办员工工作或任务分配时，多花点时间沟通，了解他对工作的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿；交代部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥；下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。组织管理的注意事项：除非特殊状况，交代事项只对下一级的直属部组织协调中的关键环节处理：1、良好的组织结构；2、明晰的决策机制；3、关键责任人与合理的责任分工；4、良好的冲突处理。组织协调中的关键环节处理：1、良好的组织结构；（五）管理控制销售队伍的四要素管理表单；销售例会；随访观察；述职谈话。控制要点：找对目标客户；销售进程控制；操作流程控制；工作状态控制。（五）管理控制销售队伍的四要素管理表单；控制要点：大客户销售管理控制步骤：确定需求研究可行性评估最佳选择决策和承诺1、管理表单、控制步骤大客户销售管理控制步骤：确定需求研究可行性评估最佳选择决策和项目审定购买者探究的问题

类别销售员的审核标准我们的需要和问题是什么？哪种解决方案最好？哪家销售公司的解决方案最能满足我们的需要？需要1、我们有满足客户需要的解决方案吗？谁参与购买决定过程？我们的购买标准是什么？我们是否该作决定了？决定过程及时间架构2、我是否清楚客户的决定过程和时间架构？我们的经费如何？我们如何对购买决定作财务评价？财源3、客户的经费预算令人满意吗？这个销售公司可信吗？我们能信赖他们吗？我们能和他们一起工作吗？关系4、我们能和客户建立互惠的关系吗？（价格/品质/条件/售后服务/竞争力--）这个生意关系是否值得建立？关系5、这个生意关系是否值得建立？（价格/数量/售后服务/收入/支出）项目审定购买者探究的问题类别销售员的审核标准我们的需要和项目审定分析要点目的素材*是否是你的客户？决定你是否介入1、目标市场？产品定位/

价格/2、预算3、项目类型（自筹/局部/

部属）*你在该项目中所处的地位？决定你的策略1、主导？2、挑战？3、追随？1、确定型/非确定型？2、竞争对手？几个？实力？决定你行动计划/步骤有利因素/不利因素？*VIP？决定你的战术对象决策人？业务主管？技术主管？*竞争中你成功的机会有多少？项目审定分析要点目的素材*是否是你的客户？决定你是否介入1、项目审定客户名称审定标准你自己附加的审定标准注我们能满足客户的需要吗？12345我知道决定过程和时间吗？12345客户的经费预算如何？12345我能得到这单生意吗？12345这单生意值得做吗？12345678客户1客户2客户3客户4客户5项目审定审定标准你自己附加的审定标准注我们能满足客户的需要吗本周大事1、2、时间

工作内容

拜访对象

联系方式

达成目标

备注说明周一周二周三周四周五周六周日财务指标计划

类别

客户订单

产品／数量／金额

备注

签订单

应收账款

费用控制周工作计划表姓名:部门:领导签字:直销型销售队伍管理控制方式：本周大事1、时间工作内容拜访对象联系方式达成拜访活动日报表访问公司名称访问对象逗留时间初次拜访销售进度不在客户类别备注结识客户产品说明展示建议书缔结ABC12345678910日期当日拜访家数再访家数累计拜访家数再访家数拜访活动日报表销售进度客户类别备结识客户产品说明展建议书缔1有望客户管理表访问公司名称访问对象电话拜访预定备注1月2月3月4月5月6月1计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际7计划实际8计划实际有望客户管理表拜访预定1月2月3月4月5月6月1计划实际2计月访问活动计划表访问公司名称访问对象初访再访拜访预定备注12345…301计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际7计划实际8计划实际月访问活动计划表拜访预定12345…301计划实际2计划实际客户名称负责人联系方式背景资料历史交易日期洽谈事项结果后续工作客户名称负责人联系方式背景资料历史交易日期洽谈事项结果后续工2、销售例会早例会：收集信息、群体激励；夕例会：收集信息、解决问题；周例会：解决问题、警示强调、培训研讨；月、季例会：解决问题、警示强调；半年、年度例会：表彰先进、解决问题、培训研讨；专项例会：解决问题、培训研讨。2、销售例会早例会：收集信息、群体激励；例会应注意的问题：开会前要准备充分；会议主体是销售人员而不是经理发威；控制时间；避免针对性，不要批评个体；不要展开提意见式的大讨论；要形成会议纪要。例会应注意的问题：开会前要准备充分；3、随访观察注意事项：对市场要有一定的了解；陪同销售人员要以销售人员为主；不要急于指点；多看、多问、多听、多记3、随访观察注意事项：

关注项目

得分（差~好）12345客户对公司的了解程度客户对产品的了解程度客户对业务员的态度‘客户对自己的态度业务员与客户的关系客户对公司的看法客户对产品的评价客户的抱怨和意见业务员对这些抱怨和意见的态度客户给公司的建议业务员对这些建议的态度和回馈方式客户对产业发展方向的看法客户对竞争对手的看法业务员对客户及客户公司的了解程度业务员的销售行为方式和原因业务员销售技巧的熟练程度业务员对产品知识的了解程度业务员是否有灵敏的“订单嗅觉”业务员是否有较好的“计划性”拜访顺利或不顺利时业务员的“第一反应”及其原因得分（差~好）12345客户对公司的了解程度客4、述职谈话：近期回顾；优点与不足；绩效分析；困惑与建议；未来计划。4、述职谈话：近期回顾；销售队伍管理控制不力的原因：目标不正确*为控制而控制*仅为业绩而控制管理方式不够全面管理分寸把握不当销售队伍管理控制不力的原因：目标不正确

管理控制方式精力投入程度

相关要求

早例会★要求程度很小

晚例会★要求程度很小

周例会★★★★★例会中的重点

月例会★★★粗分计划任务

季度例会★★★★阶段性的细分项目跟进·确定大的订单项目跟踪

半年例会★★★目标沟通，分配任务

专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪

工作日志★★保持抽查，要求较少

周计划★★★★表格项目的监控重点

月计划★★★把握每月的工作方向

季度计划★★★把握每季度的工作方向

客户档案表★★★★★客户信息的监控重点

竞争对手信息表★★★★★竞争环境的监控重点

随访观察★★★★★控制、辅导项目推动的重点

述职谈话★★★★★问题研讨、思想交流的重点大客户销售团队管理方法侧重:管理控制方式精力投入程度相关要求早例会★直销型销售团队管理方式侧重：管理控制方式精力投入程度

相关要求

早例会★★★★要求程度较高

晚例会★★★★要求程度较高

周例会★★★简单的总结即可

月例会★★分配计划任务

季度例会★★明确计划任务

半年例会★★分配指标

专项例会★★★针对市场、客户等专项跟踪

工作日志★★★★★严格要求，监控到位直销型销售团队管理方式侧重：管理控制方式精力投入程度管理控制方式精力投入程度

相关要求周计划★★★★按要求把关月计划★★★符合要求即可季度计划★可不做此计划客户档案表★★★一般性监控竞争对手信息表★★公司监控，对基层销售员一般要求随访观察★★★问题员工才进行必要的跟访述职谈话★★★问题员工才重点谈话管理控制方式精力投入程度相关要求周计划★★★★按要求五、销售队伍的激励激励（动机Motivation）定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需要紧张降低激励过程五、销售队伍的激励激励（动机Motivation）定义为：未销售队伍的薪酬薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。工作收益全部薪酬形式其他报酬形式赞扬与地位雇佣安全挑战性的工作学习机会间接：福利与服务直接：现金劳动保护服务及津贴休息时间奖励基本工资短期红利长期激励销售队伍的薪酬薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各工作

马斯洛的需求层次论

自我实现需求自尊需求社会亲和需求安全需求生理需求马斯洛的需求层次论需求层次主要问题解决方式建议生理需求工作或业绩压力压力管理安全需求不知组织要求目标管理社会亲和未融入组织参与式