怎样建设销售管理及网络管理知识分析

169/169如何建设与治理销售网络王荣耀★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

销售市场竞争日趋增强的激烈性，要求企业经营更加深入化和精细化。销售网络作为企业最重要的资源之一，其不稳定性对企业的竞争力、经营效率和经营安全形成的局限和威胁已逐渐显现，销售网络的重新整合成为企业热切关注的话题。产品是企业的立身之基，网络是企业的生存之本。建立一个有效的销售网络，是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，并持续、稳定进展的关键因素之一。

☆本课程系统介绍了销售网络的设计方法和销售网络的开发策略，通过分析世界知名企业的销售网络建设与治理，关心您掌握销售网络治理的方法及技巧。★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变：

1.掌握销售网络的设计方法

2.掌握建立伙伴式销售网络的方法

3.熟悉销售网络的开发策略及治理技巧

4.掌握操纵市场零售价格的方法

5.学会对终端市场的操纵技巧

6.了解提高销售网络覆盖率的方法

7.提升并改革自我的销售理念【课程提纲】

第一讲如何设计销售网络1.

前言2.

设计你的销售网络3.

销售网络机构的职责

第二讲如何样建立伙伴式销售网络1.

开发销售网络2.

销售网络开发策略

第三讲销售网络的设计1.

如何样有效运作销售网络2.

如何样有效治理销售网络

第四讲如何样进行价格操纵与终端操纵1.

如何操纵市场零售价格2.

直营模式下企业对终端的操纵3.

娃哈哈的销售网络治理

第五讲如何提高销售网络覆盖率1.

销售工作最终要解决两个问题2.

可口可乐产品的22种销售渠道3.

胜负决定在零售店

第六讲如何进行销售渠道的终端操作1.

如何加强硬终端建立强势品牌氛围2.

如何做好软终端3.

如何做好产品的展示与陈列导言

不同的行业、不同的产品、不同的企业规模、不同的企业进展时期，销售网络的形态都不相同，绝大多数销售网络都要通过由经销商到零售店这两个环节。销售网络的建立可谓千差万不，而日趋激烈的市场竞争要求网络经营更加深入和细致，因此网络已由“经营”变为“精营”、“广耕”变为“深耕”。市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，不断提高市场资源的可控程度。而销售网络作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售网络的重新整合成为企业关注的话题。

第1讲如何设计销售网络

【本讲重点】设计你的销售网络界定销售网络机构的职责今天我们所处的时代是一个网络的时代，我们所处的社会是一个网络的社会。工业企业，尤其是生产面向千家万户的消费品的企业，更是以网络生存，靠网络进展。销售网络销售网络（又称销售渠道、销售通路）是指产品从制造商手中传至消费者或用户手中所通过的各经销商联结起来的通道。企业生产的产品可不能自动跑向市场，消费者也不是从企业仓库里购买产品，消费者是在零售店购买产品，因此当企业生产出产品之后，就必须考虑通过什么样的途径，利用什么样的方法，把产品从企业的仓库转移到零售店，呈现在消费者面前。

设计你的销售网络

如何建立自己的销售网络？企业建立销售网络是从设计销售网络开始的。销售网络设计的三要素销售网络的长度销售网络的宽度网络成员的权利和义务

如何确定销售网络的长度销售网络长度销售网络长度是指为完成企业的目标而需要的网络层次的数目。企业的销售网络有多长呢？网络长度的选择能够从直销（制造商直接到最终消费者）到三层网络（产品由制造商卖给一级批发商，再到二级批发商，再到零售商，最终到达用户或者消费者）。在一个短网络中（直销），企业直接将产品和服务卖给最终消费者，而不通过任何独立的经销商；在一个长网络中，企业要通过数层网络，最终才能将其产品或服务卖给最终用户或消费者。

1．四种销售网络长度企业设计的销售网络长度有以下四种情况：■直销直销是指企业不通过任何一个中间流通环节，直接把产品卖给消费者。■一层网络一层网络是指企业把产品卖给零售商，然后零售商再把产品卖给消费者。■两层网络两层网络是指企业把产品卖给批发商，然后批发商把产品分销给零售商，最后由零售商把产品卖给消费者。■三层网络三层网络是指企业首先把产品卖给一级批发商，其次一级批发商再把产品分销给二级批发商，然后二级批发商把产品卖给零售商，最后零售商再把产品卖给消费者。

2．长网络的优缺点■优点企业的销售网络长，它的优点在于使企业的分销能力大大增强。例如企业在开发某一区域市场时，把产品销售给一个一级批发商，然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商，每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店，向50个零售店铺货，专门快企业就能够把产品摆上几百个、上千个零售店的柜台，如此企业的分销能力就会变得专门强。■缺点企业的销售网络长也有它最重要的一个缺点：鞭长莫及。销售网络越长，企业对销售网络的操纵能力就越差，企业能够操纵一级批发商，然而一级批发商下面的二级批发商、零售商，企业就无法操纵。假如企业无法操纵二级批发商、零售商，就会给企业造成许许多多的问题，例如降价倾销、窜货等等。

3．短网络的优缺点■优点短网络的优点在于企业对其操纵能力专门强。例如企业直接把产品卖给消费者，就不存在不正当竞争，就可不能存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题。假如企业采纳直营制，像可口可乐一样直接面向零售店铺货，那么就不存在降价倾销、窜货的问题。■缺点短网络最大的特点，也确实是它的缺点：分销能力差。例如在上海市场上有4万家左右的零售店，假如企业要想直接面向4万家零售店铺货，那么企业该需要多少人呢？企业该需要多少费用呢？企业该需要多强的治理能力呢？

4．灵活运用销售网络长销售网络与短销售网络各有优点和缺点，因此，企业必须结合自身情况、产品因素、市场情况及经销商的情况来灵活确定采纳何种销售网络。例如，我国有一家特不闻名的食品企业，该企业在我国的一级市场采纳了直营制，即一层网络的营销思路，例如他们在上海直接面向零售店铺货。在二级市场，采纳两层网络，例如在省级都市，企业在市场上找一家批发商，通过批发商把产品分销给零售商，最后零售商再把产品卖给消费者。在三级市场，采纳三层网络，例如在某省的地区市场上，确定一家一级批发商，通过一级批发商把产品分销给二级批发商，然后二级批发商再把产品分销给零售商，最后零售商把产品推向消费者。

表1－1销售网络长度与企业自身情况的关系企业自身情况短网络长网络规模大小财务能力高低对操纵的愿望高低治理能力高低顾客了解程度高低

表1－2销售网络长度与产品因素的关系产品因素短网络长网络容积□高□低保存性□高□低单位价值□高□低产品标准化□低□高技术特性□高□低

表1－3销售网络长度与市场情况的关系市场情况短网络长网络顾客数量□小□大地理分散度□低□高顾客密度□高□低销售耗用时刻□长□短顾客层次□高□低

表1－4销售网络长度与经销商因素的关系经销商因素短网络长网络存在性□低□高成本□高□低服务质量□低□高

【自检】诊断企业的销售网络长度。（1）你所在的企业销售网络的长度属于哪种情况？□直销□一层网络□二层网络□三层网络□其他（2）你所在企业销售网络的长度与企业自身的情况是否相宜？□是□否（3）请你概述企业的销售网络长度：

（4）你的销售网络长度完善打算：

如何确定销售网络的宽度销售网络的宽度销售网络的宽度是指在销售网络中每一个层次上所需经销商的数目。销售网络的宽度一共划分为三个级不：独家分销、密集分销和选择分销。一般而言，当中间经销商力量专门强，制造商急需这些经销商打开市场时，会选择独家分销。例如，许多国际品牌把某个产品在大陆市场的独家分销权授予联想。而当制造商品牌专门强，消费者重复多次购买时，密集分销则是必由之路。

1．独家分销独家分销是企业在一个给定地区的每一网络层次上只有一个网络成员在分销制造商的产品或服务。独家分销的特点是竞争程度低、市场覆盖率低。在以下状况时，宜采纳这种分销制式：■产品针对的是专业市场，市场容量有限，不适合作大面积密集分销；■企业（或产品）处于初入市场的时期，既没有充足的资源作高水平的网络投资，对消费者购买行为也不是专门了解，更谈不上对网络成员的吸引力；■企业（或产品）在市场上具有不具一格的高附加值和技术上的不可替代性，当消费者为了猎取这种附加值时宁愿长途跋涉。例如某种特效药，某一闻名医院，国家垄断行业内的某些产品等。在上述三种状况中，第一、第三种具有一定的专门性，不具备代表性和普遍意义，第二种情况是企业经常遇到的。在这种情况下，厂商总是希望能和网络成员建立一种共生共荣、同进同退的紧密关系，通过更多的联合与合作相互依存直至取得成功。而对网络成员来讲，尽管前期不一定能得到高水平的网络投资，但可避开与其他竞争对手作正面冲突的危险。而且，当网络宽度逐渐增加时，网络成员可增加销售开支和人员以扩大自己的业务，而不必担心供应商会另觅高就，供应商亦同样借此获得了中间经销商有力的销售支持。■优势独家分销能够确保该经销商的利益，幸免了与其他竞争对手作战的风险；能够调动经销商的积极性，而且从事独家分销的制造商还希望通过这种方式取得经销商强有力的销售支持，能够使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员，以扩大自己的业务；能够有效的治理和操纵经销商。■不足假如企业只有一家经销商，那么市场掌握在经销商的手中，经销商就可能会挟市场以令企业。此外，由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，出现市场空白点，丧失许多销售机会。独家分销商在市场中占据垄断地位，因此容易使其认为他们能够支配顾客，关于顾客来讲，独家分销使他们在购物时不太方便。

2．密集分销在密集分销中，凡是符合制造商最低信用标准的所有网络成员都能够参与其产品或服务的分销。密集分销意味着网络成员之间的激烈竞争和产品的高市场覆盖率。密集分销比较适用于快速流转品，如牛奶、纯净水等。■优势在密集分销中，由于销售网络的高市场覆盖率，从而最大限度的便利消费者，推动销售的增长。密集分销中最重要的假定之一确实是对分销的占有率等同于对市场的占有率。产品的分销越密集，销售的潜力也就越大。■不足在某一市场区域内，密集分销容易导致经销商之间为争夺市场机会而进行竞争，造成销售努力的白费。竞争的结果常常会损坏企业的利益，例如经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，到处窜货，扰乱企业的市场秩序。竞争的加剧也会导致经销商对制造商忠诚度的降低，价格竞争的激烈又致使经销商对消费者服务水平的下降。同时，制造商所能提供服务的经销商数目总是有限的，制造商不得不花费大量的精力对经销商进行培训、对分销支持系统等进行评价，以便及时发觉其中的不足。

3．选择分销选择分销是在网络成员竞争程度和市场覆盖程度之间查找一种折衷的平衡。其网络宽度适中。在实际中，选择分销是最常见的。一般来讲，选购类商品适宜采纳选择分销。■优势选择分销比密集分销能够取得经销商的更大支持，同时又比独家分销能够给消费者购物带来更大的方便。■不足选择分销中常见的问题是如何确定经销商的区域重叠度。区域重叠度决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销、密集分销的接近程度。高重叠率会造成经销商之间的一些冲突，但能够给消费者以方便；低重叠率会增加经销商的忠诚度，但却降低了消费者的方便性。

【自检】诊断企业的销售网络宽度。（1）你所在的企业采纳哪种销售网络宽度？□独家分销□密集分销□选择分销□其他（2）你认为企业目前所采纳的销售网络宽度是否合理？□合理□不合理□有合理的一面，但需要改进（3）请你概述企业的销售网络宽度：

（4）你的销售网络宽度完善打算：

网络成员有哪些义务和权利

1．销售网络成员的义务■推销包括新产品市场推广、现有产品的推广、向最终消费者促销、建立零售展厅及价格谈判与销售形式的确定。■网络支持经销商不仅仅要履行把产品卖出去的职责，同时还要承担给制造商的销售网络做出更大贡献的职责，那个更大贡献包括市场调研、地区市场信息共享、向消费者提供信息、与最终消费者洽谈、选择经销商及培训经销商的职员。■物流包括承担存货、产品运输、订单处理、与最终消费者的信用交易、向消费者报单及单据处理工作，以加快产品的流通速度。■售后服务那个地点所讲的售后服务并不是企业直接为其客户提供服务，而是企业的销售网络成员有义务承担服务的职能，也确实是讲一级批发商要为二级批发商提供服务，二级批发商要为零售商提供服务，零售商要为消费者提供服务，这些服务包括提供技术服务、产品维修、调整产品以满足消费者需求、处理退货及处理取消订单。■风险承担企业要与经销商共同承担市场营销过程中所产生的各种风险，包括存货融资、向最终消费者提供信用、存货的所有权、产品义务及仓储设施投资。

2．销售网络成员的权利销售网络成员在履行了相应的义务之后，企业必须要给予他们相应的权利，那个权利要紧体现在企业的销售政策上。■价格政策企业要给经销商一个相应的价格政策，以确保经销商在分销其产品时能够获得利润。多级网络结构一般实行的是价格差级体系，即每一级网络拿到的产品价格都存在差异，通过这种价格差异来保证各级网络成员有足够且合理的利润空间，从而推动网络成员的销售积极性。为了鼓舞经销商进货，或者为了保证企业出售足够数量的产品，企业可制订一张价格表，关于不同类型的经销商，给予不同的回扣；或者关于不同的进货数量，给予不同的折扣，但企业一定要十分慎重，经销商关于产品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。■销售条件销售条件包括企业给经销商提供何种付款条件，是现款交易依旧赊销等等；关于提早付款或按时付款的经销商，依照其付款的时刻，企业可给予不同的折扣；企业对经销商所做出的各种承诺，例如供货保证与治理、销售支持、售后服务保证、交易治理等等。这些都能够刺激经销商，同时关于企业的生产经营十分有利。■地区权利地区权利是指企业给予经销商在某一给定区域市场上的某些特权。企业关于经销商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许经销商，特不是在邻近地区或同一地区有多少特许经销商，有多大的特许权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜爱把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许经销商的多少，以及企业对特许经销商的特许权的允诺，均会阻碍经销商的销路，这在专门大程度上阻碍了经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应的给予经销商一定的地区权利。■双方应提供的特定服务内容双方应提供的特定服务内容包括：广告宣传、资金关心等等。为了慎重，关于双方应提供的特定服务内容能够用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使经销商中意，觉得有利可图，情愿花气力推销企业生产的产品，因此也要以企业的担负能力为限。总之，企业的销售网络是由各级经销商所组成的产品分销体系。一级批发商是销售网络的核心，企业开发销售网络，首先要开发、维护好一级批发商；二级批发商为一级批发商提供了一个出货网络，二级批发商也有自己的销售网络，二级批发商的销售网络包括零售商和集团购买者，企业开发一个二级批发商，就等于把二级批发商的销售网络纳入到企业销售网络体系中，能够大大加快企业销售网络建设的步伐。零售商是销售网络最重要的部分，零售商直接面向消费者，产品只有摆到零售店的柜台上，使消费者能够买到，企业的销售工作才算真正完成。

界定销售网络机构的职责

不同企业、不同产品、不同市场环境和竞争环境下，企业会采纳不同的销售模式。下面介绍四种销售模式。

1．区域总经销制假如企业实行区域总经销制，也确实是讲，在给定的区域内只有一家经销商销售企业的产品，企业在与经销商签定合同时，必须要包含以下条款：■在划定的区域市场内进行销售，不得跨区销售；■必须要按照规定的价格销售，不得低价倾销，也不得高价销售；■在规定期限内要完成销售目标，同时要符合产品品种比例的要求；■要按照合同的规定进行回款，并采取规定的补款方式；■要按照企业的规定开展有效的促销活动，幸免擅自促销而造成的不良后果；■要负责辖区内的政府、媒体的公关事宜，处理突发事件并维护企业的利益；■关于滞销的产品要在规定时刻内申报调货处理；■当经销商变更交货地点时，需要提早通知企业，或者自行支付额外运费；■要遵守并执行供销合同中的其他事项。

2．直营制假如企业实行直营制，也确实是讲企业直接面向零售商铺货，在与零售商签定合同时，必须要包含以下条款：■要按照规定进行产品陈列；■要按照规定的价格进行产品销售；■要提供ＰＯＰ等宣传场所；■要按照规定进行产品演示，或者提供试用等产品样品；■要在规定期限内完成产品销售目标及回款作业；■要按订单要求查收定货产品，不得拒收；■要执行供货合同中的其他事宜。

3．区域经销制假如企业实行区域经销制，也确实是讲在那个区域市场内，有几家经销商来销售企业的产品。区域经销制中经销商的职责与区域总经销制中经销商应当履行的职责绝大部分是相同的，不同之处在于与经销商签定合同时必须注意以下问题：■当一个区域市场内有多家经销商时，对价格制度的遵守是特不重要的，因此在与经销商签定的合同中必须要有价格条款，必须确保经销商遵守企业的价格政策；■当一个地区市场有多家经销商时，经销商漠不关怀区域市场内的政府、媒体的公关事宜；为了提高各自的销售量，企业的经销商经常采取不同的促销方式进行促销，对那些采纳不当促销手段进行竞争的经销商，企业必须紧密关注。

4．混合制假如企业实行混合制，也确实是讲一方面企业查找经销商来销售其产品，另一方面企业对那些重要的零售商去做直营。在这种情况下企业必须注意以下问题：■企业给予经销商和零售商的价格应有所不同，以此来确保经销商的利益，给经销商留有一定的利润空间；在与经销商签定的合同中要明确规定，哪一些经销商是企业要做直营的，即企业直接去铺货的；哪一些经销商是经销商能够去开发的。

【本讲总结】销售网络是沟通企业与消费者的桥梁，是联系产品与市场的纽带，销售工作确实是一个网络建设工作。企业做销售，确实是在做一个网络建设工作，销售网络建成之时，也确实是产品占据市场之时。这几年企业在经历了广告热、公关热、形象热、策划热之后，进入了构建销售网络热潮的时期。构建销售网络已成为中国企业目前最重要的市场营销行为，众多的企业正在为培育一个完善的销售网络而努力。据国家经贸委经济研究中心和中国企业治理协会研究部对我国500家大型国有企业进行的调查表明，优势的企业都有一个完善的销售网络。因此，企业要成为优势企业，建设完善的销售网络必不可少。

【心得体会】

第2讲如何样建立伙伴式销售网络

【本讲重点】建立伙伴式销售网络销售网络开发策略

开发销售网络

企业在设计完销售网络之后，面临的第二个问题是如何样去开发那个销售网络。在开发销售网络时面临着一个选择，企业是自己去开发销售网络依旧利用经销商的销售网络？企业自己开发销售网络有优点，然而也有缺点；同样，企业利用经销商的销售网络有优点，也有缺点。

利用经销商的销售网络

1．优点经销商的销售网络是现成的，是其多年来辛辛苦苦建立起来的，企业利用经销商的销售网络就等于借渠浇水。利用经销商的销售网络要紧有以下优点：■能够利用经销商现有的销售网络利用经销商现有的销售网络，能够省去企业自己开发销售网络的时刻，那个销售网络能够立即被企业利用，从而迅速的把产品分销出去。■能够利用经销商的人才和经验利用经销商的人才和经验，从而解决企业缺乏具有独立开发能力，具有丰富市场经验的业务员的缺点。优秀的业务员专门难找到，那些具有把某一个区域市场独立开发出来的业务员更是难得的人才。许多经销商手下就有一支能征善战的业务员队伍，企业把产品交给经销商，经销商的业务员就变成了企业的业务员，借助经销商业务员的经验、能力，就能够迅速的把企业的产品分销出去。■能够利用经销商的资金和人际关系优势企业的产品进入某一市场是需要进入市场开发费用的。据企业的经验，运作一个地级市场至少需要20万元市场运作费用，如此高额的市场运作费用是企业专门难承受的。利用经销商的销售网络实际上就能够利用经销商的资金优势去开发市场，同时有许多经销商在当地市场上差不多运作多年，他们在当地市场上有自己的人际关系，企业利用经销商的销售网络，就等于把经销商的资金、人际关系优势变成了企业的优势。总而言之，利用经销商的销售网络去开发市场，确实是在借势，借经销商的人才优势，借经销商的资金优势，借经销商的网络优势，借经销商的经验优势，借经销商的关系优势把企业的产品铺向市场。现在有许许多多的企业利用经销商的销售网络取得了成功，例如乐百氏、百事可乐、娃哈哈等。

2．缺点企业在利用经销商的销售网络开发市场时，不仅要看到它的优点，同样也需要关注它的缺点。假如只看到优点而忽视了缺点，就会使企业产生被动，造成极其不利的后果。利用经销商的销售网络要紧有以下缺点：■导致企业过分依靠经销商过分依靠经销商开发的市场，是经销商的市场而不是企业的市场。市场掌握在经销商的手中，借助经销商企业的产品能够卖出去，假如经销商对企业的产品不再感兴趣，或者有一个竞争对手挤进企业的销售网络中，把企业的经销商夺走，如此企业的产品就会立即从那个市场退出。企业对经销商的过分依靠，使企业需要看经销商的脸色行事。■弱化了企业对经销商的治理和操纵能力假如市场掌握在经销商手中，经销商会因此给企业提出一个又一个的条件，同时为了竞争，经销商又会提出许多额外条件，会采纳一些不正常的手段。在经销商给企业提出条件的时候，在经销商进行不正当竞争的时候，企业就无法去治理和操纵经销商了。■导致企业市场秩序混乱企业与经销商的利益矛盾，往往会扰乱企业的市场，给竞争对手以可乘之机。企业是一个利益主体，经销商也是一个利益主体，由于利益的不同，企业与经销商之间不可幸免地会产生利益方面的冲突。中国有一句古话叫“买卖不一心”，企业和经销商也有心想不到一处的时候，这种利益矛盾使得许多经销商降价倾销、窜货，经销商的这种行为会扰乱企业的市场秩序，损害企业的利益。■导致企业利益损失过大企业为了调动经销商的积极性，就要确保给予经销商一定的利润空间，同时企业给予经销商的利润空间常常会高于企业自己赢得的利润。一些优势经销商在企业的支持、利润空间上提出了过高要求，从而导致企业赚钞票的产品不行卖，好卖的产品不赚钞票，导致企业利益损失过大，甚至无利可图。因此许多企业自嘲，企业在辛辛苦苦的为经销商打工。

建立自己的销售网络企业能够在目标市场上建立自己的销售网络。企业自建销售网络在销售网络中占有特不重要的地位，有着不可代替的专门作用。1992年美国自建销售网络占整个批发机构的7．3%，然而它的销售额却占到了批发业的32%，自建销售网络的平均销售额是利用经销商销售网络的平均销售额的3倍。

1.优点企业自建销售网络，减少了中间环节，企业能够直接把产品摆放到零售店里，因此节约了许多中间环节产生的费用。同时，因为该销售网络是企业自己的，因此企业对销售网络的治理和操纵能力就大大增强，企业的销售政策也能够得到全面的贯彻和执行。

2.缺点企业自建销售网络的缺点要紧表现在以下几个方面：■需要大量费用例如长虹1999年预备自建销售网络，在全国招聘了10000名业务员，仅培训费用就花了960万元；ＴＣＬ公司自建销售网络，由于费用过高，2001年其销售网络中裁员1燉3，共计四五千名职员。■需要大量人才这些人才需要企业到市场上去招聘，然后去培养，招聘人才与培养人才都需要花费企业大量的人力、财力、物力及时刻，同时优秀的销售人才特不难得。■需要大量时刻企业进入某一市场之后，假如自己去建立销售网络，那么在销售网络建立起来之后发挥作用需要多长时刻呢？而在这一时刻内，企业就可能失去了一个又一个的市场机会。

建立伙伴式销售网络不管是企业自建销售网络，依旧利用经销商的销售网络都有优点，同时也存在着缺点，那么企业是否能够采取一种方法把利用经销商销售网络的优点和企业自建销售网络的优点结合在一起，然后避开自建销售网络的缺点和利用经销商销售网络的缺点呢？这确实是伙伴式销售网络。今天，越来越多的企业在利用伙伴式销售网络。

1.如何理解伙伴式销售网络过去我们对销售网络的理解确实是“我和你”的关系，也确实是讲企业与经销商之间的关系是一种“我和你”的关系，是一种背离的关系，是一种不连结的关系。今天所谓伙伴式销售网络是一种“我们”的关系，也确实是讲企业与经销商之间的关系是“我们”的关系。由“我和你”的关系变成“我们”的关系，这确实是一个伙伴式的销售网络。企业要建立伙伴式的销售网络，那么从企业对经销商的选择标准，到企业与经销商的沟通，对经销商的治理就完全不一样了。企业要与经销商建立一种伙伴式的关系，需要从团队的角度来理解企业与经销商的关系。企业与经销商不再是“我和你”的关系，而是“我们”的关系，是一个以后把产品销售出去而紧密集合在一起的团队。企业对经销商的要求，也不仅仅是销售上的要求，而是多方面的，现在企业不仅要求经销商把其产品卖出去，而且要求经销商履行多方面的职责，例如服务、市场秩序的稳定等等。过去是经销商自己做促销，企业不做促销，现在是企业与经销商联合起来开展促销活动。专门多情况下企业的业务员也不仅仅只是去扮演一个订单承接人的角色，而是要扮演一个与经销商进行沟通，进行联系，与经销商建立良好关系的客户经理的角色。

2.伙伴式销售网络的建立现在许多企业开始建立伙伴式销售网络，我国有家闻名的摩托车企业，这家企业导入伙伴式销售网络之后取得了良好的业绩，以下是以该企业为例，分析如何建立伙伴式销售网络。（1）对经销商的治理■选择经销商在选择经销商方面，该企业有严格的标准。从规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售员及增长速度、仓储能力、运输能力、社会关系及阻碍、市场治理能力、对品牌的看法和态度、营销道德等多个方面对经销商进行考核，然后从中选出符合企业标准的经销商。企业对经销商的选择标准是多元化的。■培训经销商当选出经销商之后，企业还要对经销商进行培训。企业不定期的组织经销商对其业务员、维修服务人员、营销员进行专业培训，以提高经销商的销售水平和服务水平。这些培训内容包括企业文化、治理制度、产品特征、商务礼仪等等。■评价经销商企业对经销商的评价，也不仅仅是销售量这一指标。企业通过多元化的指标对经销商进行全方位的评价。那个评价指标包括销售量、品牌支持、铺货率、售后服务水平、消费者中意程度等等。■激励经销商企业为了调动经销商的积极性，除了返利之外，还要通过物质手段及精神手段来调动经销商的积极性。通过加大返利和规范市场等措施来提高经销商的利润水平，不定期组织高规格的销售服务，邀请表现优秀的经销商到国外考察，颁发荣誉证书和奖章等等。（2）企业与经销商的职能分工在企业与经销商的职能分工方面也发生了变化，过去企业把产品交给经销商以后，经销商去运作市场，然后把货款支付给企业就行了；而现在采纳伙伴式销售网络之后，企业深入到经销商的业务工作中，跟经销商进行更紧密的合作。■经销商销售打算及销售政策的制定经销商销售打算是由企业主持，经销商参与，企业区域市场经理与经销商联手制定；在销售政策的制定上，由企业主持制定销售政策，经销商参与，区域销售经理要征求经销商关于企业销售政策的看法，在此基础上企业制定那个区域市场的销售政策。■库存治理在库存治理方面要紧由经销商主持，企业给予协助。经销商需要缴纳风险保证金，对仓库存储配件进行治理，经销商要拥有自己的仓库，并提供与仓储相关的服务。■零售覆盖与支持在零售覆盖方面由经销商主持，企业配合参与，经销商要带领自己的业务队伍将产品分销给零售商；在零售商支持方面，由经销商主持，企业参与，由经销商向零售商提供优厚的物质条件。■产品分销在产品分销方面由经销商主持，企业参与，经销商拥有自己的销售队伍，并通过销售队伍将产品分销给零售商，企业派人给经销商提供协助，协助经销商分销。■产品促销在促销方面，由经销商主持，企业负责执行。企业在企业战略的指导下，确保各经销商促销和广告宣传表现手法及风格的统一性，即要求经销商执行企业制定的广告宣传方案。在促销支持方面，由经销商主持，企业参与。■售后服务在售后服务方面，由经销商主持，企业配合参与。企业提供配件、售后服务和制定售后服务制度，经销商在企业的指导下主持售后服务工作。

3.伙伴式销售网络的类型■合同式企业与经销商签订合同，通过合同来约束网络成员的行为，并在一定的利益基础上把网络成员结合在一起。■治理式一些企业依靠产品的市场声誉、创新能力和治理能力，成为销售网络的领导成员、主导者，从而将销售网络中的不同成员紧密结合在一起。目前，利用治理式伙伴销售网络最成功的范例是宝洁公司。■所有权式所谓所有权式是指过去企业和经销商差不多上互相独立的法人，现在企业以某种方式入股，参与到经销商的企业中，从所有权的角度牢牢操纵住经销商。例如现在有许多企业在当地市场上，由企业和经销商共同出资组成一个具有独立法人资格的销售公司，然后利用那个销售公司来销售产品。如全国各地的格力销售公司，差不多上由格力集团与经销商共同出资组建的。所有权式销售网络的整合水平是最高的，企业与经销商的关系也是最巩固的。在这一体系中，每一个经销商的独立性都大大丧失，整个销售活动都将受制于企业的目标，企业对销售网络的运营能力也大大提高了。

【自检】考量企业现行的销售网络，查找更适合企业实际情况的销售网络。（1）你所在的企业现行的销售网络是：□自建销售网络□利用经销商的销售网络□伙伴式销售网络（2）你对企业现行销售网络的评价：

(3)你认为依照企业的实际情况，应该采纳哪种销售网络？□自建销售网络□利用经销商的销售网络□伙伴式销售网络（4）概述你采纳此种销售网络的理由：

销售网络开发策略

企业销售网络的开发策略有两种：一种是推式策略，一种是拉式策略。

推式策略所谓推式策略，要紧采纳销售人员推销作为产品的销售手段，以销售人员与目标消费者进行接触，将产品直接推销给目标消费者。例如企业把产品推给一级批发商，一级批发商把产品推给二级批发商，二级批发商把产品推给零售商，零售商把产品推给消费者。在推式策略中，关键在于经销商，把促销重点放在经销商身上，企业对经销商进行促销，带动了经销商的积极性，经销商情愿经销企业的产品，当拿到产品之后，就会把产品推销给下一级客户，就如此一步一步的，把企业的产品从企业手中推销到消费者手中。

拉式策略所谓拉式策略，要紧是通过广告吸引目标消费者对产品的注意、兴趣和购买欲望，从而将目标消费者拉到出售产品的经销网络去购买企业的产品。假如消费者对企业产品感兴趣，消费者就会到零售店里购买企业的产品，当零售商看到该产品销路专门好，就会找批发商进货，批发商看到有零售店进货，就会找企业要求进货。如此一步一步把消费者拉到了零售店里，把零售店拉到二级批发商那儿，把二级批发商拉到一级批发商处，把一级批发商拉到企业的策略确实是拉式策略。

图2－1推式策略与拉式策略推销和拉销各有优势，在现实生活中许多企业利用推式策略取得了成功，也有许多企业利用拉式策略建立了销售网络。例如脑白金在开发某一区域市场时，就利用了拉式策略。他们首先对消费者进行促销，消费者到零售店点名要购买脑白金，零售店一看脑白金热销，就去找批发商进货，批发商就找脑白金企业进货，这时企业就能够与经销商谈定条件，先付款后拿货，因此该企业每年卖出十几个亿的产品，一分钞票的赊销也没有，一分钞票的欠款也没有。

综合运用推拉策略在现实中，许多企业并不是单纯只用推式策略或者拉式策略，而是推拉结合，灵活运用，以便发挥最大的效用。

1．从一级批发商切入现在许多企业建立销售网络时是从一级批发商切入的。企业首先查找一个一级批发商，然后与一级批发商谈定条件，把货发给一级批发商，借助一级批发商把其产品分销给二级批发商，二级批发商分销给零售商，零售商把产品卖出去，因此企业在某一个市场上建立自己的销售网络实际上是从一级批发商入手的。

【案例】中晶科技中晶科技在中国大陆之因此能够连续多年获得成功，稳定的经销商队伍功不可没。在中晶科技目前的7个一级批发商中，大恒已与中晶科技合作了6年，其他6家一级批发商与中晶科技的合作关系也至少在4年以上。其中，金山顶尖主管ＭＩＣＲＯＴＥＫ扫描仪的高端业务，要紧为ＡｒｔｉｘＳｃａｎ系列专业扫描仪；大恒主管商用及专门应用类扫描仪，所谓专门应用是中晶科技专为行业用户量身定制的扫描仪，如ＭＩＣＲＯＴＥＫＳｃａｎＭａｋｅｒ4900、ＭＩＣＲＯＴＥＫＳｃａｎＭａｋｅｒ8700；有关流通类扫描仪即消费类扫描仪，是按区域划分的，东北归属红网科技；华北、西北归属北京星震科技进展有限公司；华南、西南归属东方四海；华东、华中归属友杰集团；中晶科技的副品牌Ｐｈａｎｔｏｍ系列扫描仪的业务则由沧田科技（集团）有限公司来完成。在这7个一级批发商中，区域有重叠，但产品不重叠。

2．从二级批发商切入企业开发某一个区域市场时，在网络建设方面把重心放在二级批发商身上。企业对二级批发商进行促销，加大对二级批发商的促销力度，调动二级批发商的积极性，使二级批发商都来进货，如此二级批发商就能够把产品分销到零售商面前，从而促进产品的销售。

【案例】广东金娃布丁广东金娃布丁在进入太原市场时，由于喜之郎布丁一统天下，因此金娃布丁没有把其资金用于广告宣传，与喜之郎叫板。许多二级批发商都情愿经销喜之郎果冻布丁，因此，当金娃布丁到达一级批发商的手中之后，没有二级批发商前来进货。面对这一情况，金娃布丁就面对二级批发商开展了一个促销活动，以优惠的条件吸引了大量喜之郎布丁的二级批发商转而销售金娃布丁，借助二级批发商的推销作用，金娃布丁占据了太原市场。金娃布丁在开发太原市场时，把促销重点放在二级批发商身上。现在许多企业在开发市场时，实际上也在采纳这种做法。企业产品在进入市场时，不是争夺竞争对手的一级批发商，而是把竞争对手的二级批发商争夺过来，一方面使得对方的一级批发商拿到货之后无法出货，另一方面企业借助二级批发商强大的推销作用，加快了产品进入市场的步伐。

3．从零售商切入在开发市场初期直接面向一些重要的零售商铺货，以建立产品知名度，树立产品形象。当产品市场打开之后，把开发出来的市场、网络交给经销商来维护，然后借助经销商的销售网络进一步深化市场，许多企业利用这一模式取得了极大的成功。

【案例】怡宝纯净水怡宝在进入成都市场时，首先组建了自己的直销队伍，用自行车面向全成都市上千家零售店送货，从而启动了市场，激发了批发商的热情。随着市场份额的增加，规模的扩大，公司在直销铺货的基础上，逐步转向逐级分销的销售方式，建立了公司、一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售终端、消费者如此一个销售网络。这些企业首先面向零售商铺货，把市场占据之后交给经销商来维护，借助经销商的网络进一步深化市场，建立从企业到一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售商、消费者的销售网络。

4．从消费者切入企业在开发市场时首先面向消费者进行促销，调动消费者的热情，刺激消费者的购买欲望，使消费者拉动消费需求，使消费者到零售店去购买企业的产品。当零售商看到有消费者去购买该产品，零售商就会找批发商进货，如此就会刺激经销商经销该产品的意愿。

【案例】伊利集团伊利集团在开发武汉市场时，首先面向武汉市的目标消费者——中小学生进行促销活动。他们开展了一个百万促销活动，拿出50万元的产品，免费赠送给中小学生，在一段时刻内，使武汉市的中小学生拥有两次免费品尝伊利冰淇淋的机会。许多学生免费品尝了伊利冰淇淋之后，就会到冷饮摊点去购买伊利冰淇淋，因此，许多冷饮摊点就到批发商那儿进货，批发商的进货就调动了经销商的销售热情。

5．复合模式复合模式有两种情况：第一种情况企业一方面利用推销战略来调动经销商的积极性，另一方面又面向消费者进行促销，以刺激消费者的购买意愿。企业既调动经销商的销售热情，又去刺激消费者的消费意愿，推拉结合，从而加快了企业的销售网络建设步伐。第二种情况企业从一级批发商和零售商同时入手，推拉结合。企业一方面开发一级批发商，另一方面协助一级批发商直接面向零售商铺货，从而缩短产品进入市场的时刻，加快了企业网络建设的速度，企业就能够在较短的时刻内建立一个覆盖整个目标市场的网络。

【案例】商务通商务通一方面向经销商进行促销，另一方面又向消费者进行促销，推拉结合的结果使得商务通在短短的时刻内，在全国建立起几百个销售网点，使商务通在一年多的时刻内销售额达到十几亿元。

销售网络创新企业在开发销售网络时一定要敢于创新。许多企业的业务员存在着某种固定思维，他们认为企业的产品确实是顺着这一网络销售出去的，这种理解是开发销售网络的大忌。在开发销售网络时，业务员一定要开动脑筋，敢于打破条条框框的限制，制造新的销售网络。有位销售专家曾经讲过如此一句话，企业开发一个新的销售网络，就等于有了新的竞争优势，开发出了一个新市场。在现实生活中许多业务员想了许多方法来制造新的网络。

1．利用竞争对手的销售网络竞争对手在市场上差不多拼杀多年，他们的销售网络差不多差不多健全，假如企业利用竞争对手的销售网络，使竞争对手的销售网络为我所用，如此企业就能够在网络开发方面做到事半功倍。

【案例】华龙方便面康师傅是我国最大的方便面生产企业，它的销售网络是特不健全的，然而有一次康师傅的销售网络出现了问题，有一些经销商卖康师傅的方便面不再赚钞票。面对这一情况，华龙方便面生产厂家抓住机会，要求其业务员去开发康师傅的销售网络，讲服那些卖康师傅的经销商卖华龙方便面。华龙方便面确实是借助康师傅的销售网络提高了自己的销售量。双汇在双汇合团与春都集团的竞争中，双汇合团提出的口号确实是“跟、学、打”。我国的火腿肠是从春都集团发起的，春都领先在我国销售火腿肠，这时双汇公司提出了“跟、学、打”的口号，也确实是讲春都的产品销到哪个地点，双汇的产品也要销到哪个地点，春都找哪些经销商，双汇也要找哪些经销商，利用“跟、学、打”，双汇合团反而战胜了春都集团。

2．与其他企业合作共享销售网络团结确实是力量，这句话在销售网络建设中同样是有意义的。与其他企业合作，把自己的网络介绍给其他企业，其他企业也把他们的网络介绍过来，为企业所用。企业与其他企业合作共享网络，能够迅速壮大企业自己的销售网络。然而，这种合作有一个前提条件，即本企业的产品与其他企业的产品互不竞争，而网络相同。在这种情况下，企业才能与其他企业共享网络。

【案例】宝洁公司2001年，宝洁公司与美国可口可乐公司合资成立了一个新公司，将双方生产的果珍和休闲食品业务合并，然后宝洁公司利用可口可乐公司的销售网络分销他们的产品。宝洁公司生产一种食品的瓶壳，因此就利用可口可乐密如蛛网的销售网络来销售它。新公司总裁讲，我们需要做的确实是将所有的产品推广到今天可口可乐所拥有的市场上，借助可口可乐的销售网络，使瓶壳的销售网点从15万个增加到150万个。这确实是产品网络相同，但产品性质上又可不能形成竞争的时候，能够与其他企业合作共享网络。宝洁通过与可口可乐共同合作，扩大了销售网络，增加了销售机会。

3．分析消费者的购买适应了解消费者适应在什么地点购买，然后把企业的产品放到消费者适应购买的地点，企业就能够发觉许多销售机会，从而促使销售量的增加。

【案例】台湾某食品企业在台湾，有一家食品企业把其产品摆放到五金店销售，什么缘故呢？因为该企业在进行市场调查时，发觉台湾有许多渔民在上岸补给时，首先要到五金店去买五金工具，因此该企业想到，假如把其食品也放到五金店销售，那么，渔民在上岸补给时除了买到五金工具之外，还能够买到食品，如此既能够方便渔民，企业也扩大了其产品销售网络。企业如此想，也如此做了，当企业把食品放到五金店里销售，其结果是销售量急剧增加。该企业从了解消费者的购买适应入手，发觉了一个新的销售机会，从而扩大了自己的销售量。只要动脑筋，就能够发觉许多新的销售网络，争取新的销售机会。

【自检】灵活掌握销售网络的开发策略。（1）你在开发销售网络时，通常使用哪种策略？□推式策略□拉式策略□灵活运用推拉策略（2）谈谈你目前最成功的一次开发策略运用经历：

（3）你认为那一次销售网络的开发之因此成功，它的奇妙在于：

（4）通过对本讲的学习，在今后的销售网络开发工作中，在策略运用方面你有什么打算？

【本讲总结】优秀的企业把建立销售网络视为企业开拓和占据市场的关键。有效的销售网络是企业产品有力的“双腿”，能关心企业产品走到消费者周围。在利用经销商的销售网络及自建销售网络都有不可幸免缺点的情况下，企业都在寻求一种方法，把利用经销商销售网络的优点和企业自建销售网络的优点结合在一起，然后避开自建销售网络的缺点和利用经销商销售网络的缺点。这种方法确实是建立伙伴式销售网络。今天越来越多的企业在利用伙伴式销售网络。关于企业而言，建立一个健全并运行有效的销售网络，是企业的立命之本。

【心得体会】

第3讲如何对销售网络进行有效运作与治理

【本讲重点】如何样有效运作销售网络如何样有效治理销售网络

如何样有效运作销售网络

企业建立销售网络本身不是目的，而是要通过建立销售网络有效的销售产品。企业建立销售网络之后，要达到通过销售网络促进销售产品的目的，必须具备各种条件。依照目前我国企业的实际情况，企业建立销售网络之后，能够有效运作必须要具备以下六个条件：

销售网络有效运作的六个条件设计稳定的价格结构体系广告支持市场区域管制提供支持完善售后服务严格结算制度

设计稳定的价格结构体系我国企业的实践经验证明，市场乱是从价格乱开始的，价格混乱必定导致市场混乱。因此，确保销售网络能够有效运作的前提条件确实是确保价格结构体系的稳定。

1．设计良好的价格结构体系企业首先要设计好自身产品的价格结构体系，以确保销售网络中各层次的经销商都能够得到相应的利润，从而确保销售网络能够得以正常运转。企业的价格结构体系涉及到企业产品的出厂价、一批出手价、二批出手价及零售价。企业价格结构体系设计的指导思想是使企业销售网络中每个层次的成员都能够得到应有的利润。

2．确保价格结构体系相对稳定价格结构体系设计好之后，必须确保价格结构体系的相对稳定。价格结构混乱有两种情况：第一种情况在同一区域市场内，经销商之间为了争夺客户，压价倾销而导致的价格结构体系混乱。第二种情况在不同区域市场之间，经销商因窜货而导致的价格结构体系混乱。不管是哪一种缘故引起的价格结构体系混乱，都会使企业的批发价和零售价专门快跌至谷底，导致各层次经销商应得的利润下滑至零。当企业产品的经销商从企业的销售网络中赚不到钞票的时候，企业精心构建的销售网络就会土崩瓦解。

广告支持企业应该为经销商提供广告支持，来刺激消费者，提高消费者的购买欲望。现在许多企业在给经销商提供广告支持时，有一个错误的做法——把广告费甚至货款交给经销商运作。这种做法会导致一个相反的效果，许多经销商拿到广告费之后，并不是真正用于做广告，搞促销，而是拿到广告费之后，把广告当成一个利润空间，然后压低价格抛售，导致企业市场被扰乱。依照目前我国企业的实际情况，要确保广告能够收到应有的效果，就必须实行“两统一分”原则。

1．两统统一广告创意与策划广告在各地市场的宣传内容、宣传重点和宣传方式应当做到差不多统一，如此能够确保产品在不同市场上品牌形象的统一，有利于提升企业产品的品牌形象。统一广告费用操纵如此一方面能够使企业依照不同区域市场的情况进行广告投放，能够确保广告恰在现在的公布；另一方面能够健全广告效果，并依照变化来调整。

2．一分所谓一分确实是在各地广告讲明中要分不刊登当地经销商的名称、地址、电话，而不刊登企业的名称、地址、电话，通过这种方法支援企业产品的经销商，为稳定和有效运营销售网络奠定基础。

市场区域管制所谓市场区域管制，也确实是企业要严格禁止跨区域销售。假如某一个市场上有经销商窜货，那么就会扰乱其他市场上经销商的价格结构体系，其他市场的经销商为了报复那些窜货的经销商，就会反窜货，反跨区销售，如此就会使企业的价格体系迅速崩溃，因此在销售网络中，各区域经销商在不同区域市场上的跨区销售是销售的大忌，它对建立企业的销售网络有着极强的内部破坏力。

提供支持对经销商提供支持是企业的义务。把产品交给经销商，然后等着经销商替企业打开市场，等着经销商把产品分销出去，这种做法差不多落伍了。正确的做法是企业把产品交给经销商之后，应当认识到这是万里长征走完的第一步，企业必须要给经销商提供强大的支持，例如对经销商进行培训，让他们掌握产品迅速销售出去的方法。例如运用助销策略，协助一级批发商开发二级经销商，协助经销商开发周围市场，协助经销商向零售商铺货，协助经销商开展促销活动，协助经销商开设专卖店，协助经销商进行产品示范表演。通过对经销商提供这些方面的支持、关心，从而加快产品进入市场的步伐。

完善售后服务服务是企业销售过程的收尾环节，然而它却阻碍到企业的品牌形象。在销售网络中应当完善售后服务的职能，上一级客户应当为下一级客户提供良好的服务，企业应当为其经销商提供服务支持，包括向经销商提供产品技术支持，处理销售过程中出现的产品损坏、变质，顾客投诉，退货换货等。完善的售后服务是企业销售网络有效运作的保障。

严格结算制度严格的结算制度是保证销售网络有效运作的必备条件。许多企业差不多建立的销售网络不能正常运转的一个缘故，确实是货款回笼困难。经销商之间互相压货，压企业的货款，使得企业经营难以维系。什么缘故会导致货款回笼困难呢？要紧缘故在于企业的结算制度缺少“严格”二字，零售商压二级批发商的货款，二级批发商又拖欠一级批发商的货款，如此使得企业长期无法保证资金回收。解决那个难题最有效的方法确实是严格结算制度，实行现款提货，同时要将这一制度贯穿整个销售网络的每个环节。

【自检】检查企业所处销售网络的运转情况。（1）目前你所在企业的销售网络是否在有效运转？□是□否（2）在销售网络有效运转的六个条件中，你所在的企业做到了：□设计稳定的价格结构体系□广告支持□完善售后服务□市场区域管制□提供支持□严格结算制度

（3）你认为在企业销售网络的运作中值得发扬的地点：

必须改进的地点：

如何改进：

如何样有效治理销售网络

销售网络是一把双刃剑，用得好能够达到企业的目的，能够促进产品的销售；用不行它会损害企业自身。今天许多企业的销售网络变成一把锐利的匕首，刺伤了企业。现在许多企业有专门好的产品，通过销售网络分销却导致价格混乱，导致经销商之间的窜货，其结果扰乱了企业的市场秩序，损害了企业的利益。许多企业普遍存在如此的问题，业务量越大，经营越久，费用却越高，处境越困难，企业推出的新产品难以有效的在市场上推广，企业常常受制于经销商等等，这些问题的产生讲明销售网络出现了故障。

如何加强对经销商的治理当企业与经销商的利益相一致时，企业对经销商的治理能力就大大增强；当企业与经销商的利益有差不时，企业治理经销商的难度就大大增加。实践证明，企业治理经销商有三种方法。图3－1企业治理经销商的三种方法

1．以合同加强对经销商的治理企业对经销商进行操纵最简单的方法确实是与经销商签定合同，在合同中企业要明确写清晰企业要求经销商必须履行的条款。例如必须对价格进行治理，经销商的销售量必须达到的目标等等。通过企业与经销商签定合同，通过向经销商提出明确的要求，以此来治理和操纵经销商。用合同的方法有助于实现企业的要求，明确划分企业与经销商的不同职责。然而用合同方法来治理经销商同样有许多不足之处。例如要求企业在与经销商签定合同时，事先全面确定企业对经销商的要求。然而实践证明总会有一些出人意料的情况发生，企业不可能百分之百的预见今后会发生什情况，因此企业也就无法事前明确预见今后有可能出现的情况，并在合同上给经销商规定清晰。假如当经销商发生了一些没有明确写入合同中的行为时，企业就无法治理经销商。

2．以利益加强对经销商的治理企业用合同法律的方法治理经销商，是在假设经销商确信能够按合同执行的前提下实现的。然而，一旦经销商不履行合同时，企业又有多少方法，有多少手段来迫使经销商履行合同呢？中国有如此一句话，“两利相衡取其重，两害相权取其轻”，经销商在采取某一个行动时，考虑的是这一行动能够给他带来的最大利益是什么。假如这一行动不能够给经销商带来最大利益，经销商就可不能去做这件情况。因此，要确保经销商能够按照企业的意愿行事，首先要确保企业能够给经销商带来利益，假如企业带来的利益在经销商的利益中占的比重专门小，那么企业所讲的一切，经销商都会当成耳旁风。有一位经销商就讲得好：假如企业的产品销售状况好，企业确实是上帝；假如企业的产品销售状况不行，经销商确实是上帝。这句话一针见血。

3．以客情关系加强对经销商的治理利益是操纵经销商的重要方法，然而利益也不是万能的。你的企业能够为经销商带来利益，但是竞争对手也可能为经销商带来更大的利益，在这种情况下企业又该如何治理经销商呢？企业要与经销商建立良好的客情关系。

销售活动是一种双重活动，一重是经济活动，另一重是感情沟通活动。企业与经销商一方面是一种利益关系，另一方面是一种感情沟通关系。企业的业务员在与经销商打交道时，能够赢得经销商的信任，能够赢得经销商的好感，给经销商良好的印象，在这种情况下，企业制定的政策，企业确定的制度，企业提出的要求，经销商就会去遵守，情愿去执行。目前许多经销商在与企业打交道时，差不多上考虑的是“三好原则”，即产品好、企业好、企业的人好。总之，企业治理经销商有这三种方法，一是能够与经销商签定合同，二是为经销商带来利益，三是与经销商建立良好的客情关系。假如企业能够综合利用这三种手段与经销商交涉，用这三种手段治理、操纵经销商，那么企业对经销商的治理就能够提升到一个更高的层次。

不同网络模式下的经销商治理目前，许多企业在销售网络中差不多上实行区域总经销制、区域经销制和直营制。这三种网络模式各有特点，在不同的网络模式下，企业对经销商治理操纵的重点也是各不相同的。

1．区域总经销制所谓区域总经销制，是指在一定的区域内，企业只选择一家经销商独家经销自己的产品。企业实行区域总经销制时，由于在一个区域市场上只有一个经销商，因此企业在发货、价格操纵、终端市场、广告促销这些方面相对比较容易治理。然而区域总经销制也有许多弊端。第一个弊端使得企业在销售上比较依靠经销商，容易受到经销商的挟制，经销会挟市场以令企业，挟货款以令企业，向企业提出许多条件和要求。第二个弊端因为给定的区域市场上只有一家经销商，使得经销商没有竞争对手，再加上经销商的利润比较丰厚，因此经销商的竞争压力比较小，导致其把重点由关怀如何提高销售量转向如何获得更大的利益，从而致使其下一级客户，下一级经销商的利益受损，不利于提高铺货率。第三个弊端因为某些有实力的零售商与经销商有矛盾，有旧怨，因此不情愿经销这些经销商所经销的品牌。关于企业来讲就会失去一系列的销售机会。依照区域总经销制的优点和缺点，企业在区域总经销制的模式下，对销售网络的操纵要点在于以下四个方面：区域总经销制下销售网络的四个操纵要点选好经销商合理确定经销商的销售量防止经销商截留利润加强终端网络操纵■选好经销商由于给定的区域市场上只有一个经销商，因此企业产品在市场上的前途和命运就交到经销商手中，假如经销商有的工作没有做好，产品就有可能退出那个市场。因此在实行区域总经销制的时候，一定要把工作重点放到千挑万选一个好经销商上，如此区域市场的开发就有保证了。■合理确定经销商的销售量企业在给经销商下达销售目标时，不能盲目加量。假如给经销商下达的销售量超过了给定市场的潜力，超过了经销商的销售能力，同时企业以丰厚的年终返利作为诱惑，鼓舞经销商把销售量做大。某些经销商一旦在当地市场无法完成企业的销售目标，然而为了获得丰厚的年终返利，经销商就会“铤而走险”，采取不正当的做法，搞低价倾销，导致窜货。为了防止这些现象的产生，企业在给经销商下达销售任务时不能盲目加量。■防止经销商截留利润区域市场上实行总经销制的时候，经销商会把利润截留到自己手中，导致产品价格居高不下，而企业竞争对手的价格在下降，致使企业的产品失去消费者的青睐，失去一部分市场，也确实是讲使企业的产品失去了竞争力。同时，经销商的这种行为又会阻碍下一级经销商的利益。由于经销商把利润截留到自己手中，没有让给下一级经销商，致使下一级经销商丧失积极性，其结果使得企业失去了市场。■加强终端网络操纵由于企业在市场上实行区域总经销制，那么给定市场的销售网络都掌握在该经销商手中，企业只能管到该经销商，关于其手下的二级批发商及零售商，企业却无法操纵，使得企业受制于该经销商，企业的销售政策不能得到其全面的贯彻执行。为了解决那个问题，一方面企业要加强与经销商的沟通，另一方面企业要直接运作终端，企业的销售人员要深入终端市场，逐渐培育、开发自己的终端网络，通过对终端网络的操纵来幸免受制于经销商。终端网络假如掌握在经销商手中，企业就要受制于经销商；假如终端网络掌握在企业手中，经销商就受制于企业。因此企业在利用经销商的同时，要强化对终端网络的操纵，从而幸免对经销商过分依靠。

2．区域经销制所谓区域经销制确实是企业在那个区域市场内，不是选择一个经销商，而是选择多个经销商来分销自己的产品。由于实行区域经销制，在给定区域内，多家经销商同时分销企业的产品，因此在价格治理上，一方面企业不可能进行垄断，另一方面经销商会在产品配送终端，促销等方面努力，精心做市场，如此有利于企业提高铺货率，拓展网络。销售政策的下放和销售量的提升是区域经销制的优点，然而它的缺点也专门明显。多级批发商之间互相竞争导致压价倾销，市场价格混乱，区域内窜货等现象出现，最终导致经销商无利可图，降低了经销商与企业的亲和力及其对企业品牌的忠诚度。为了解决这些问题，企业在一个区域内，选择多家经销商时，要依据区域市场的容量和进展的潜力，把握好以下三点：区域经销制下销售网络的三个操纵要点把握经销商的地理分布选择销售实力大致相当的经销商要适度操纵经销商的规模■把握经销商的地理分布在对经销商进行选择时，要注意地理分布上的合理性，要有利于企业对经销商分销范围的分区和有效操纵。假如在一个区域市场内所选择的经销商挨得专门近，极易引起两个经销商的互相打斗，因此企业要在区域上给经销商做一个分区，为每一个经销商留出一个合理的市场范围，为每一个经销商留出合理的市场容量。■选择销售实力大致相当的经销商企业要选择实力大致相当的经销商，以免出现不良竞争，导致网络失控。假如企业在区域市场中选择的经销商，有的实力专门强，而有的实力专门弱，当这些经销商处于竞争的不同的起跑线上，经销商之间（大经销商和小经销商之间）就不可能产生公平竞争。大经销商能够通过许多不正当手段，迅速把小经销商冲垮。要幸免这种现象发生，企业在选择经销商的时候，就要选择销售实力大致相当的经销商。■要适度操纵经销商的规模在区域市场上选择经销商的时候，中等规模的经销商比较适宜。大经销商企业专门难操纵。实力大的经销商，一方面同时经销专门多品牌，因此有可能对你的企业品牌不重视，可不能集中人力、物力、财力用于推广你的企业品牌；另一方面大经销商之间更容易打价格战，从而扰乱企业的市场秩序。大经销商凭借自己的实力和能力，为争夺网络资源，容易导致价格结构体系的混乱，致使企业对分销网络失控，最终经销商也因为无利可图而失去了对企业产品的经营信心。如此的教训企业应当吸取。

【自检】检查企业对经销商的治理工作。企业采纳的销售网络模式所做的治理工作需要改进的地点□区域总经销制□选好经销商

□合理确定经销商的销售量

□防止经销商截留利润

□加强终端网络操纵

□经销制□把握经销商的地理分布

□选择销售实力大致相当的经销商

□适度操纵经销商的规模

【本讲总结】经销商作为企业的一种资源和资产，对其进行有效的治理是销售治理的必须。同时，经销商作为企业的合作伙伴，有效治理有利于双方对利益的认同和共享，以构建坚实的合作基础。从某种意义上讲，对经销商的治理是对事实上施有效的激励与约束及如何为网络约束客户。留住一个经销商的费用比新开发一个经销商的成本要低的多，为了获得相对稳定的经销商群体，许多企业加强了对现有经销商的治理。你所在的企业是否在积极的开展这方面的工作，假如还没有，那么，是时候了！

【心得体会】

第4讲如何样进行价格操纵与终端操纵

【本讲重点】如何操纵市场零售价格直营模式下企业对终端的操纵娃哈哈的销售网络治理

如何操纵市场零售价格

要严格操纵市场零售价格，维护终端市场价格的统一。当一个区域市场上有多家经销商时，最容易爆发价格战。因此，通过统一零售价格来稳定市场，增强经销商的信心尤为重要。许多企业有些不合理的做法，即只重视零售商的销售量，而忽视零售价格，最终极大的挫伤了零售商的积极性，致使零售商转而经销其他品牌的同类产品。

【案例】格力空调采取了严格的零售价格操纵措施，对违反价格协议的经销商给予严厉的处罚。如此就爱护了经销商的利益，增强了他们的信心，把那些经销其他品牌的经销商吸引了过来。

导致价格失控的缘故什么缘故会导致企业的产品价格失控呢？什么缘故企业不能够有效的治理价格呢？缘故有以下几个方面：

1．不敢得罪经销商有些企业对经销商尽管也有统一价格方面的要求，然而有的经销商销售量专门大，市场地位专门高。因此企业出于对完成销售量指标的考虑，对违反价格政策的经销商不敢得罪。假如对那些违背价格政策的经销商给予处罚，经销商不销售企业产品，企业就失去了销售机会。

2．价格政策混乱企业对不同经销商的价格政策混乱。一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如批发商、零售商，制订不同的价格政策，使每一个经销商都情愿经营本企业的产品。对任何一个经销商的差不对待，都可能引起其他经销商的不满。

【案例】某一家电企业，企业所在地的商业零售机构都不情愿经销其产品。缘故是该家电企业经常以批发价，甚至以出厂价向最终消费者出售产品，使得经销商的价格全然没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。另外该家电企业经常以优惠价格向本企业职工出售产品，结果大量产品流向市场，严峻阻碍了经销商的利益，导致经销商不情愿再销售其产品。

3．有意放乱价格有些企业为了提高销售量，有意放乱价格。这些企业在产品进入市场初期，目标是鼓舞经销商增加销售量。因此他们选择了多家经销商，使经销商之间互相竞争，提高销售量，导致价格混乱。一旦销售量迅速提升之后，当经销商的经营利益越来越少的时候，企业便开始调整策略，适时的收拢市场，淘汰一部分经销商，完善企业的价格结构体系。

4．对经销商的奖励政策现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。企业如此做的目的是鼓舞经销商多销售其产品。由于奖励和返利多少是依照销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计的多销售产品。为此，经销商不惜以低价将产品销售出去。甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。如此你让我让大伙儿让，其结果必定导致价格体系混乱。

企业如何治理零售定价企业该如何样去治理零售定价呢？企业对市场零售价格实行操纵应当采取以下做法：

1．与经销商签定合同在这份合同中要与经销商共同制定区域零售价，共同遵守这份协议。企业要派业务员随时监督，对那些违反价格协议的经销商要坚决予以处罚。这种处罚包括罚款、扣留返利、吊销经销商的资格等等。

【案例】亚洲啤酒（苏州）有限公司啤酒零售价为每瓶2．5元，要求经销商不能降低一分钞票，谁违犯了规则，就取消谁的经销资格。为此，他们在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”，每天的任务确实是在各家零售店内巡视，监督经销商是否遵守公司的价格政策。如此，就有力地保证了本地区大小零售店零售价格的一致。

2．预提市场价格保证金从每一个经销商年初所交的预付款中提取一定的比例，作为稳定市场价格的保证金，假如发觉某一个经销商有意降价，那么企业就能够予以扣除。

3．将部分返利直接拨给零售商通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而中间商将不拿这部分返利，如此有利于企业对终端市场的操纵，并防止零售商完全受制于中间商或从区域指定批发商以外的网络进货。

【自检】诊断企业的市场零售价格操纵。（1）你所在的企业是否能操纵市场零售价格？□是□否（2）你所在的企业采取下列哪种方法操纵市场零售价格？□与经销商签定合同□预提市场价格保证金□将部分返利直接拨给零售商□其他（3）你认为在市场零售价格操纵方面，企业的努力方向在于：

协调网络成员之间的冲突区域市场内有多家经销商时，经销商之间互相竞争，往往会扰乱企业的市场秩序。这种相互竞争有纵向的，即上级批发商与下级批发商之间的冲突；也有横向的，即同级批发商与同级批发商之间的冲突。而这种冲突必定不利于企业对销售网络的培育和提升，会造成企业网络资源的内耗和对成员操纵的失控，因此企业必须要协调解决好销售网络成员之间的冲突，使经销商能进入一个良性竞争状态，而不是进行恶性竞争。

制造伙伴式的合作模式在销售网络中，企业为了能够从全然上规范经销商的行为，培育良好的网络系统，稳定市场，最终提高销售量，企业能够与经销商创建一种伙伴式的合作模式，形成企业与经销商的利益共同体，共担风险，共同维护市场，共同操纵市场价格，共同操纵市场产品流向。

直营模式下企业对终端的操纵

直营模式直营模式确实是企业不通过经销商，不通过批发这些环节，直接面对零售商供货的模式。

直营模式的概述

1．直营模式的做法直营模式的一般做法是：一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二、三级市场的零售商；三、四级市场设立专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

【案例】海尔依照自身产品类不多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了销售网络整合，在全国每个一级都市（省会都市）设立海尔工贸公司；在二级都市（地级市）设立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；在三、四级市场按“一县一点”原则设专卖店。

2．直营模式的优点直营制由于取消了中间流通环节，降低了销售网络的成本，也使企业真正拥有了自己的零售网络资源。它有利于企业对零售终端的操纵和治理，能够及时搜集信息，较好的操纵价格，有效的防止市场窜货，拉近与经销商的距离，使企业更加贴近市场等优点。

3．直营模式的缺点直营模式同样有着不可幸免的缺陷：分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；零售商进货分散，企业配送极不方便；同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。

直营模式下企业对终端的操纵要点

1．注重销售网点的质量企业要从全然上防止经销商打价格战，必须做好销售网点的合理布局工作。铺货率不是越高越好，销售网点不是越多越好，重要的是销售网点的质量。要注重销售网点的有效性，适当的收缩战线。把人力、物力、财力集中在那些重点商场进行维护与拓展。

2．完善配送体系，适当下放权限企业在一、二级市场设立分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务，全力配合零售商的工作。由于企业直接面对零售商，关于现款现货、价格监控这些方面的工作需要分销机构来完成，因此企业在各地市场设立的分公司、办事处需要拥有相对独立的权限。例如要有独立的核算权；在销售网络的开发、市场培育、促销方面要有自主权；在核定销售量的范围内有经济决策权等。适当下放权限，便于简化经销商的产品配送和业务联系程序，提高效率，对企业掌握市场信息，加强市场监控能力也有关心。

3．做好终端市场的促销与治理工作由于采纳直营模式，终端网络掌握在企业自己的手中，因此企业就能够集中人力、物力在终端市场上进行促销，做好终端市场的推广工作。目前采纳直营模式的一般差不多上一些实力雄厚的企业。

【案例】伊莱克斯空调从上市以来，一直坚持在大众媒体只投放少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。西门子、海尔在一级都市每周都进行促销活动。海尔每个周末都至少进行一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的打算性、针对性，现场促销的力度也越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台，进行现场促销活动。

【自检】直营模式有利有弊，模式选择的关键在因此否适合企业自身和不同的市场，请你回答下列问题。（1）你所在的企业目前采纳直营模式吗？□采纳□不采纳（2）假如你所在的企业没有采纳直营模式，什么缘故？

（3）假如你所在的企业采纳了直营模式，存在哪些弊端？如何弥补？

娃哈哈的销售网络治理

对商场超市的治理

1．理顺经销商之间的关系娃哈哈在某一个地区市场上有两家经销商，这两家经销商对本地区各大超市的争夺十分激烈。这两大经销商之间为了增加销售量，为了争夺商场和超市，出现了恶性降价和其他不符合娃哈哈公司利益的竞争行为。娃哈哈公司的做法确实是公司出面，将本地区的商场、超市进行协调分配，明确规定哪几家超市是Ａ经销商的；哪几家超市、哪几家食品专卖店、哪几家商场是Ｂ经销商的，并划定每一个经销商供货的零售商范围。假如有两家经销商供货的卖场接着由他们供货，有的卖场双方前后都供过货，在这种情况下两家经销商能够接着向这家商场供货，然而必须分不列出详细的供货打算，同时要相互确认。一般情况下，