目标管理课件

目标管理目录：一、什么是目标管理二、设定一个好目标三、目标管理组织流程四、目标评价与人事考评五、有效沟通与目标管理MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker一、什么是目标管理？理清目标管好过程习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……使员工参与到制定和改革目标的计划中来。经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！目标管理源于美国管理专家杜拉克，

他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。

核心：建立起“自我管理”的机制。◎从“控制”到“自我控制”目标管理模式的优点

1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下

放，强调员工自我控制，可以充分激发

员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了

更为客观的基础。（业绩）目标管理的特点对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准直接上司对部下进行考评考评结果客观性相对偏弱有助于提高员工素质及管理水平二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的Relevant

相互关联的

Timebound有时限的S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

示例：

目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，按《前台服务工作规程》严格落实业户投诉、报修、建议的处理流程和要求，及时处理率100%；所有投诉及报修完成后回访率100%。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量

标准尽可能量化，对于比较难以量化的标准也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，若仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，或将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。以建立统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。事情做到的程度必须用动词“完成、提交、达到、通过”等去定义，而不能用描述性的字眼，如“积极配合”“经常督促员工学习遵守公司规章制度”属于不规范的表述。示例：A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

R相互关联的相互关联互补冲突

比如一个场馆保安，你让他学点英语以便接待外宾的时候用得上，这时候提升英语水平和保安的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高保安工作水准这一目标直接相关。若你让他去学习市场营销，就比较跑题了，因为保安学习市场营销这一目标与提高保安工作水准这一目标相关度很低。毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的。

实施要求：公司、部门、个人目标相关联，左右横向部门相关联。采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计，才更加符合企业总目标，也能更好地为业务部门提供服务。

示例：公司和部门年度计划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标

目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，如：“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”、“办公设备出现故障必须在N小时内予以排除”等。我将在２０10年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。示例：为什么做什么什么程度怎样做何时目的重点课题目标水平措施时间需回答的关键问题目标要素举例提高及时交货率提高统配率缩短生产周期统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准；对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平；目标的分解需明确如下关键问题三、目标管理组织流程公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制集团目标公司目标公司目标部门目标部门目标公司目标员工目标员工目标员工目标部门目标协调一致的目标体系图：推行的管理层级和目标层次图:

大目标员工目标小组目标部门主管部门目标部门经理经营班子会员工个人

策略规划

行动计划

行动计划（举例）第一步：集团下达2010年总经济指标x亿元，经营班子根据集团要求，我司与锦汉展览公司详细分解情况如下：项目单位（亿元）三期公寓签约A锦汉展览经营收入B博览馆经营收入C品牌馆租赁收入D

2010年，公司将坚持“效益”和“发展”的原则，一方面，积极推进保利世界贸易中心项目后续开发工作和经营效益提升，完成三期公寓X亿元以上销售签约任务，推进四期洲际酒店设计报建及开工建设，提高博览馆承租率和运营服务水平，完善项目商业配套功能和物业管理。另一方面，争取在房地产开发主业和博览馆展览经营两个方向实现业务拓展，包括：1、坚持商业经营与房地产开发相结合，争取实现1个以上商住项目拓展；2、调整展览经营架构，开发博览馆自办展、合作办展新项目。

2010年公司整体工作任务2010年关键经济指标指标类别指标名称指标内容备注三期公寓销售销售签约A税前利润率B%资金回笼C回笼率不低于80%资金与投资贷款发放D本年落实3亿元开发性贷款，根据项目拓展需要进行经营性贷款总投资E直接投资F博览馆经营展会结算租金G展会租金、广告收入、会议室租金运营收入H展会签约I2010-2011非交易会期间品牌馆经营租赁收入J含租金及物业管理收入单位：万元

三期公寓：3月31日：完成施工图审查备案，样板间、公共区域室内精装及园林工程施工图设计；3月25日：完成地下室工程；4月10日：完成连廊样板间开发；8月30日：达到预售条件；四期酒店：5月30日：完成增加容积率面积报建；9月15日：完成桩基础施工图设计；9月30日：领取建规证；12月1日前：启动桩基础施工。2010年关键开发点强化检查考核，落实制度执行——围绕制度执行情况继续开展内部检查梳理关键流程，提高工作效率——部门对关键业务流程进行完善加强业务培训，提高人员素质——制定公司年度培训目标并提高频率完善架构设置，制定岗位标准——部门完成对各岗位工作标准的制定启动文化建设，营造良好氛围——对企业文化进行整合、提炼、宣传2010年主要管理目标物业公司客服部2010年年度工作任务表（举例）第二步：计划管理部门根据经营班子的战略规划，下发各部门年度工作任务执行表以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同（1）第一步：上司向部下说明当期部门要达到的总体目标、方针，目标最好具体化、量化说明目标的分解思路及相互关系使部下充分理解设定目标有关的重要事项（2）第二步：部下充分理解所在部门的当期目标和上司的要求反省上期目标达成情况，制定当期目标。（3）第三步：上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、措施是否妥当、时间设定是不合适等。明示部门目标及对部下的期望个人目标设定目标修正/确认上司说明部下设定共同修正步骤内容第三步：部门任务指标确定后，用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标确定目标制定措施制定个别计划上级全过程参与指导下属完成步骤描述举例通过与部下讨论，将部门目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理上级与下属共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段部门指标（目标）措施/活动上司目标A目标B……部下目标N具体化目标销售收入提高1.5亿元措施1、开拓和推进A产品的代理店1亿元2、开拓和推进B产品的直销渠道0.5亿元目标提高A产品销售收入1亿元措施1、中部代理店开拓15家2、6月底完成产品说明书的修订和发送目标提高B产品销售收入0.5亿元措施1、新设直销店10家2、3月底完成产品POP发送措施具体化部门目标部下A目标部下B目标部门目标分解举例部门任务分解为个人工作目标实例

部2010年年度工作任务目标执行表（举例）工作任务具体措施考核目标时期/频次责任人(做什么)(怎样做)(什么程度)(什么时间)(什么人)博览馆经营收入不低于1800万元场馆租赁结算租金XX万元XX展租赁租金结算XX万元（细分每个展名称）月日前张三广告收入XX万元XX广告结算XX万元月日前李四会议室租金收入XX万元XX会议结算租金XX万元月日前王五三期公寓开发地下室工程建设完成一、二期地下负一层功能调整后的改造工程2月28日前张三完成三期地下室工程（正负零以下）3月25日前李四连廊样板间工程建设达到销售配合各项要求4月10日王五领取三期施工许可证重新领取5月30日前张三三期主体结构30层建设，达到预售条件完成主体结构10层建设月日前李四完成主体结构20层建设月日前王五完成主体结构30层建设8月30日前张三指导部门完成岗位分析工作，提高公司组织架构的运作效率进行岗位分析培训培训率100%3月15日前甲/乙指导各个部门草拟岗位说明书每个部门有完整的\符合要求的岗位说明书4月30日前甲/乙监督落实各个部门进行岗位说明书培训每季度抽查一次，每次抽查率20%季度甲/乙评价体系：企业与员工的危机意识领导力执行力制度文化沟通激励目标体系四、目标评价与人事考评企业评价体系图:企业的考核评价体系目标管理人事制度目标设定目标执行目标评价人事考评奖惩（本期目标评价做为下期人事考评的依据）绩效能力态度◎企业人事考评管理流程图目标分解工作职责评价反馈面谈检查评估现场实施和管理制定计划评价结果使用人事考评管理循环第一步：前期自已评价就每个目标课题记入实际的达成结果根据评分标准记入自评分第二步：上司考评上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价第四步：记录考评结果上司将考评结果记入季度工作实施实绩评价交人力资源部计奖、存档第三步：上司与部下面谈上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求双方对评估结果形成统一看法讨论并确定下期的目标和相关要求自已评价上司考评考评结果记录面谈目标考评按如下步骤展开步骤内容目标考核可用评分方式考核方式评分方式考核方式评分方式工程进度节点考核比率法