美世战略梳理报告（战略规划工具模板）

战略梳理报告2014年3月大连战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境宏观定位图中观定位图微观定位图资源

配置框架体系战略明晰框架思路：一棵大树+五只苹果，通过战略定位图的核心性、层次性和浓缩性来保障战略明晰的有效性、直观性和可实施性纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径1路径5路径4路径2路径3企业当前位置企业战略规划原理图企业战略的本质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程战略分析框架图中短期目标中长期目标战略目标因此，进行企业战略分析需要回答好三个关键问题

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图资源配置路径选择战略定位战略目标中长期目标（5年）：中短期目标（3年）：？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？战略梳理总结图模板：根据战略总结内容，明确战略目标、战略主题和战略措施？？？战略梳理总结图公司战略明晰总结图示例资源配置路径选择战略定位战略目标目标1：成为国际化的多品牌管理公司目标2：区域市场多品牌，单一品牌国际化通过组织结构设计和流程系统优化，系统整合中日的设计和技术能力提升XX设计在功能性、时尚感、专业型等不同方面的需求实现能力从工艺基础研究、材料、版型、款式、工艺等各个方面提升专业度对AA集团的当前大树品牌，中期树苗品牌和远期种子品牌进行系统规划依据品牌规划，选择和引进日方和其他适合XX战略发展的相关品牌辩证的学习和借鉴日本BB的多品牌管理经验和国际市场开拓经验向中方复制和移植AVAIL软件系统核心资源整合战略导向的绩效管理体系的完善和提升通过对核心资源的有效整合，实现中国区域市场核心竞争力的迅速提升供应链提升品牌内涵规划产品差异化多品牌管理通过组织结构和供应链流程的系统优化，提升内部运营能力通过设计能力和技术能力的提升，有效支撑产品差异化策略通过对中国区域市场的多品牌引入，增加中国区域市场的品牌内涵的丰富度系统规划XX在中国市场的品牌内涵，明确当前状态和未来目标通过品牌内涵深入挖掘和适度拓展子品牌和产品线，在中国市场做大做强AA品牌通过对BB品牌的引进和借鉴，提高XX整体技术研发体系对运动属性的产品表现能力适度在运动和时尚方向进行延伸，不同的品牌要有适度的差异性从中日核心资源的有效利用角度，进行XX集团组织结构的系统设计在可转移分析基础上，复制日方较为成熟的工作机制和业务流程发展自有工厂和合资工厂开发打样和成衣制造的能力，提升供应链的反应能力澄清XX集团发展战略充分利用日方较高水平的设计和技术能力支撑AA品牌在中国市场的高速发展在中国区域市场，利用日本材料研发的领先性充分利用中方低成本生产和材料资源为日本市场发展提供大力支撑XX集团品牌管理体系的完善依据集团战略进行系统的人力资源规划和管理体系建设中日设计师的相互交流和有机整合变革管理的系统计划和分步实施中日双方企业文化的调查和有效整合XX集团战略规划职能建设的加强集团经营计划和预算管理体系的优化跨国管理人才的内部培养和外部招聘某集团的战略总结图示例

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内外分析内部资源外部环境资源

配置首先，进行内外分析：外部行业环境分析和内部资源能力分析外部环境分析框架工具宏观影响行业概况竞争状况驱动因素发展趋势对企业自身的影响产业层行业层细分市场层宏观经济、国家和地方政策对能源行业一体化产业链的影响环保要求的影响推动一体化发展的重要因素（政策、能源、规模、资金、技术…）模式的发展趋势风险和机会企业产业链发展模式选择的影响对企业所需资源和能力的要求宏观经济、国家和地方政策、行业政策对各行业产生的影响行业之间的联动效应状况针对各行业：行业规模发展状况赢利情况进入壁垒价值链分析针对各行业：行业集中度优秀企业竞争力替代业务情况行业内一体化的竞争力推动各行业发展的重要因素影响行业之间联动的重要因素规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会行业之间联动的变化针对产业链：对行业之间联动的影响产业链重点环节的选择针对各行业：对发展方向和一体化发展模式的影响，对资源和能力的要求宏观经济、行业政策对各细分市场产生的影响环保要求的影响针对各产品：产品规模发展状况赢利情况进入壁垒针对个产品：产品集中度优秀企业竞争力替代业务情况各种经营模式的竞争力推动各产品发展的重要因素规模的变化增长情况的变化赢利的变化风险和机会针对各行业：对细分市场选择的影响针对各产品：对发展方向和经营模式的影响，对资源和能力的要求国内外能源行业一体化行业的发展情况示例对于外部环境，建议对所处的宏观环境和行业做全面分析，以明确行业的竞争状况、发展趋势、驱动因素以及对自身的影响供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量现有竞争对手潜在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特五力模型11/28/202211潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向波特五力模型考虑因素通过五力模型识别行业变革的驱动因素增长的长期变化所服务细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验积累规模的扩大（或缩小）投入成本及汇率的变化产品创新营销创新过程创新相邻产业的结构变化政府政策的变化进入和退出行业分析：市场结构销售厂商的数量和规模分布购买者的数量和规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的集中度，各厂商市场份额，市场竞争的激烈程度决定厂商与客户的谈判地位行业进入壁垒的高低，决定行业的数量和规模和新进入者的潜力影响到产业成本的性质和市场中竞争对手的战略行为，通过增加成本和进入风险，会在决定进入状况中起到很大的作用决定市场结构的四要素：SWOT分析模板优势/劣势－机会/威胁分析矩阵

SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会，规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势，减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁

SWOT分析优势-S

1

管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品组合合理,配套能力较强。5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。6、有科学的市场进入和转移战略。7、企业经营管理能力较强。弱势-W1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮乏、推广试验周期长等关键问题。3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低。4、

产品成本高不具备价格竞争优势。机会-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下的大田市场有松动迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表企业价格低但有较高服务成本利用机会发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势寻求与北京LL的合作，丰富产品种类，扩大市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并LL，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。O15W3：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节水滴灌带的切入点。威胁-T：1、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。T5S25：利用TH工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作规避劣势减免威胁同相关科研单位合作，提高自身技术开发能力和社会知名度。收购兼并，利用其全国销售渠道来拓展全国节LL水市场。与国际设备供应商合作，需求产品的突破。积极需求公司上市，扩大融资渠道。示例SWOT分析模型示例：在内外分析基础上，通过SWOT总结，可以明确公司外部面临的机会和威胁，内部存在的优势和劣势，从而组合设计战略措施通过SWOT分析得到的重要战略举措序号战略举措123456789101112

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图第一张图内部资源外部环境资源

配置第一张图：战略群体定位图。通过该工具图来分析企业业务所在行业的群体分布和竞争态势，从而针对性地提出未来的战略发展方向。2013年全球钢铁市场战略群体图2013年粗钢产量吨钢销售收入（元/吨）战略群体模型－模板1战略群体模型－模板2群体D:群体A:？？群体C:群体B:？？战略群体模型－模板3同比增长速度销量？％？％？%？％70万100万？％？％019万？？新日铁JFE浦项宝钢纽柯包钢邯钢济钢太钢柳钢酒钢沙钢莱钢首钢新余武钢印度钢铁管理局唐钢马钢国丰本钢攀钢安钢华菱AA公司2006年全球钢铁行业市场战略群体图吨钢销售收入（元/吨）粗钢产量（万吨）6500蒂森（钢铁）发展路径8000万吨柯鲁斯注：蒂森钢铁（ThyssenKruppSteel）2005年销售收入为107.4亿欧元，粗钢产量为1383.7万吨，吨钢销售收入约7769元/吨。群体A群体B群体D群体C2006年全球钢铁市场战略群体图2006年粗钢产量1000万吨群体B：行业跟随者代表企业：AA公司产能规模：1000－2000万吨销售规模：大于500亿元吨钢销售额：小于7000元/吨产品结构：中高档产品出口比率：20％群体A:行业领跑者代表企业：宝钢产能规模：大于2000万吨销售规模：大于1500元吨钢销售额：大于7000元/吨产品结构：高档化出口比率：20％吨钢销售收入（元/吨）群体D：行业追随者代表企业：本钢产能规模：小于1000万吨销售规模：小于500亿元吨钢销售额：小于7000元/吨产品结构：中档产品出口比率：10％群体C：行业特色者代表企业：太钢产能规模：小于1000万吨销售规模：大于500亿元吨钢销售额：大于7000元/吨产品结构：专业化程度高、产品档次高出口比率：20％6500元/吨？？2006年～2008年全球钢铁行业战略群体图04-06年平均增长速度注:克鲁斯(英荷)已被印度塔塔集团收购浦项新日铁JFE宝钢克鲁斯印度钢铁管理局(印度)邯钢唐钢首钢济钢莱钢武钢柳钢沙钢酒钢新余本钢攀钢纽柯(美)国丰马钢安钢太原华菱BB鞍钢从国内市场来看，2007年以来，国内钢铁企业发展迅速，许多企业的粗钢产量突破了2000万吨2858,↑26.85%2275,↑19.36%2019,↑46.37%1616.86,↑5.97%2289.20,↑56.45%数据来源：AA集团内部数据3175,↑运作手法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司超级卖场连锁店小商铺精品店跨区域开发经营区域2004中国房地产企业的战略群体图－经营模式项目起步，逐步向专业公司发展。

差异化经营，以SOHO和锋尚国际公寓为代表多业态混合经营，华润置地和万通既是房地产开发商也是城市建造商，以碧桂园和世纪城为代表专注于某一细分市场和专一产品路线，跨区域复制，多区域发展，以万科为代表示例战略群体图应用举例：按照经营区域大小和运作手法不同，可以总结出五种房地产企业的经营模式低高项目管理土地能力品牌能力资金能力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式：小商铺模式：营销要求投资策划人才素质创新能力供应管理持续发展五种经营模式对企业发展的能力要求对比政府资源竞争程度示例五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择通过战略群体定位分析得到的重要战略举措序号战略举措123456789101112

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图第二张图内部资源外部环境资源

配置第二张图：价值链定位图。通过该图来分析企业业务在价值链上的当前定位状态，从而明确未来应该加强和关注的环节，以提升自身的竞争能力行业价值链分析模型－模板展示环节A？？公司？？公司？？公司？？公司？？公司各环节占的市场容量？？各环节利润率所需能力和关键环节价值链构成环节企业价值定位方式环节B环节C环节D环节E价值链美克宜家吉盛曲美光明丽星全友✔✔✔掌握价值链中最增值的环节对设计、资金、管理能力要求高✔✔✔✔控制价值链的前端和后端对资本要求巨大，需要连锁管理✔✔✔控制零售终端经销商品牌是招租模式成功的关键，专注与零售外包✔✔可掌握消费者和终端品牌和营销费用巨大✔✔✔✔掌握上游资源后向一体化，盈利能力偏低✔✔✔厂商合作可捆绑优质渠道合作经销商与有实力的渠道联盟者难以寻找✔✔✔采用分销模式，利于扩张长渠道管理复杂，区域代理商有限，非高盈利模式原料设计生产物流分销场租零售1234567优点缺点2006年家具制造企业产业链发展模式分析示例结合与国内典型家具制造商主要业务相结合的渠道模式的研究，了解不同模式的优缺点光学材料新华光（5108）、上海新沪208厂江西凤凰佳能、索尼（重点在整机）AA公司（组件是新业务）HOYA豪雅各环节的市场规模2006年光电行业价值链分析各环节利润率环节所需能力价值链构成环节企业价值定位方式光学元件光学组件整机外围40亿100亿5000亿5万亿200亿20％10％15％3％15%～25％综合能力成本控制能力研发技术能力品牌营销能力品质保障能力关键环节资料来源：前期访谈示例价值链定位举例：光电行业的业务价值链定位，明确自己当前关注的环节，以及未来应该关注的环节国际化钢铁企业行业价值链定位分析企业名称矿石原煤废钢铁合金钢铁制造钢材深加工物流配送金属制品ArcelorMittal1vvvvvvvvNipponSteel/宝钢vvv

vvvvJFE/POSCOv

vvvvvvU.S.Steel/EvrazGroupvvv

vvv

Nucor/GerdauThyssenKrupp/Sumitomo

v

vvvvTechintv

v

vvv

Magnitogorskv

v

vv

vCorusGroup/RivaGroupv

v

vvvv各环节市场规模16.8亿吨23亿吨5000万吨1433万吨46685万吨冷轧宽带钢1290万吨；镀层板1398万吨，电工钢329吨钢加中心300家能力3000万吨

90万吨各环节利润率外49%内30%13.74%8.74%8.82%10.03%17.8%（联合企业）7.5%（市场）内贸16.65%外贸10%22.41%各环节所需能力综合能力成本控制/品质保证成本控制能力成本控制能力成本控制、研发能力、品质保证成本控制、研发能力、品质保证成本控制能力综合能力从国际市场来看，国际化的钢铁公司都在围绕核心环节向上游和下游进行一体化拓展，大都较深地介入了面向客户的物流配送环节和金属制品环节。另外，在铁矿、能源价格高企的现状下，拥有铁矿、煤炭资源的企业具有较强的比较优势。通过行业价值链定位分析得到的重要战略举措序号战略举措123456789101112

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境资源

配置第三张图第三张图：业务选择和定位图。通过该工具图来分析、选择和定位企业的现有业务、新业务和业务组合策略，从而保障企业的可持续发展11/28/202237第一层面，现有业务选择定位模板在产业中的相对市场分额高10中1.0低0.1高中10%低0产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重11/28/202238II：明星I：问题III：金牛IV：瘦狗在产业中的相对市场分额高10中1.0低0.1高中10%低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（BCG）第一层面，现有业务定位模板1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力巩固优势优先发展整合资源积极发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包示例现有业务选择和定位模板关键因素权重分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入业务增长0.25业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况业务未来3年可能的发展状况盈利性0.20整个市场平均利润率水平最好企业的利润率水平和投资回报率竞争程度0.15行业集中度业内最好公司的竞争力可替代业务在当地的发展状况进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况

进入该业务需要投入人财物的多少业务技术含量或运营专业性程度？？市场吸引力评价得分：现有业务选择和定位模板关键因素权重分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有率过去三年的增长情况未来三年可能的增长情况获利水平

0.15相对主要竞争对手的利润率高低相对主要竞争对手的运营成本高低

相对主要竞争对手的投资回报率高低

企业形象

0.10信誉状况品牌认知程度资源状况0.25外部关系设施或设备状况营销或运营网络状况

人才素质状况管理水平0.20长远发展规划组织运行效率服务或产品质量管理制度和流程？？内部竞争力评价得分：6.9第一层面，新业务选择和定位模板1234567891012345678910KYLYQXZJ广告印刷装潢驾培汽修检测医疗WLMG幼教市场吸引力业务竞争力/战略与资源匹配度新业务巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包第二层面，新业务选择评价指标权重评价得分特征说明与业务战略目标和规划的一致性状况0.25对业务市场的熟悉程度0.15专业人才储备状况0.15公司资源的支持程度大小0.30与其它主要业务的互补性大小0.15XX新业务战略和资源匹配度评价表加权得分：利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排近期中期远期？？？？？？业务定位第三层面，业务组合定位模板：要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排近期中期远期AA公司

业务组合煤炭开采煤炭洗选电力硅铁煤炭炼焦硅锰工业硅电石尿素煤炭液化金属镁氧化铝近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划示例另外，还要从近期、中期和远期三个层面动态地进行业务规划通过业务选择定位分析得到的重要战略举措序号战略举措123456789101112

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境资源

配置第四张图第四张图：竞争因素对比图。通过该图可以从细分市场的竞争层面进行关键成功因素分析，明晰自身优势，发现自身弱势，从而针对性地设计提升措施行业标杆？？？？企业整体竞争因素对比模板AA集团与行业标杆的竞争因素对比图当前状态：2009年AA集团目标状态：2011年举例其中，关键是通过与钢铁行业标杆企业的对比发现自己的差距产品质量的稳定性交货期的准确性订货的便捷性异议的快速反应和处理门对门服务个性化需求的快速反应与高端客户的同步研发产品品种的综合配套性行业影响力价格政策的市场贴近性行业业绩的积累竞争力导向的品牌宣传0510宝钢AA钢铁？？营销成功要素的对比分析图中国钢铁行业营销成功关键要素细分市场竞争因素对比模型－模板细分市场当前状态？客户层面运营流程层面创新和学习成长层面竞争对手自身状态财务层面细分市场竞争因素对比模型－模板未来目标？未来目标竞争对手客户层面运营流程层面创新和学习成长层面财务层面细分市场竞争因素对比模型－模板当前和未来？竞争对手当前状态未来目标客户层面运营流程层面创新和学习成长层面财务层面通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措（劣势因素的问题表现和原因需要重点剖析）序号劣势因素得分问题和原因战略举措123456789101112序号劣势因素得分问题和原因战略举措1销售规模4.5产能瓶颈限制内部挖潜快速提供体系产能;启动能增项目和新工厂建设2产能4.53市场占有率44研发能力4研发处于起步期扩大研发中心规模，通过项目的实施不断积累经验，不断提高开发深度5网络建设4.3网络渗透与对手存在差距三四级城市发展小型4S店;对有潜力的县级以下城市,以非独立法人的分店形式扩展;6决策效率4.5日产与丰田企业文化不同推动合作伙伴尽快转变决策机制78910示例通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措（劣势因素的问题表现和原因需要重点剖析）通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措序号优势因素得分原因战略举措123456789101112序号优势因素得分原因战略举措1产品质量6.2持续改进的企业文化以不断提高体系产品质量、销售及售后服务质量强化BBDD品牌2品牌形象6知名的国际品牌3产品线6.5产品线丰富现有车型继续挖掘市场潜力研讨导入新产品4员工成长6以人为本的企业文化注重员工职业生涯设计进一步强化自立化人才培养5678910示例通过竞争因素对比分析得到的重要战略举措

目录核心结论：战略梳理总结图内外分析：SWOT模型分析群体定位：战略群体定位图价值定位：行业价值链定位图业务定位：业务选择定位图竞争定位：竞争因素对比图措施计划：战略措施计划图资源配置：职能措施匹配图战略

规划

框架体系业务选择

定位图战略措施

计划图竞争因素

对比图价值链

定位图战略群体

定位图内部资源外部环境资源

配置第五张图第五张图：战略措施计划图。依据前面工具图分析产生的大量战略措施，进行总结、选择和排序，从而制定出企业战略措施的具体实施计划表紧要性一般较大很大较大很大重要性通过对战略措施进行重要性和紧要性排序，确定未来的工作重点一般学习日本PP多品牌管理经验和国际市场开拓经验，加大区域多品牌经营实力通过建立完善的市场运作体系，对市场进行流动性监测，为产品策略提供有效的参考充分利用中方低成本生产和材料资源为日本市场发展提供大力支撑通过外聘或内部培养方式获得跨国管理经验和能力通过对中国区域市场的多品牌引入，增加中国区域市场的品牌内涵的丰富度，以此来形成CC集团可持续发展的品牌组合优势，并增强对上下游环节的影响和控制力建立完善的品牌管理体系，明确符合集团长远战略的品牌构架、确立细分市场下各品牌属性，以及后续各品牌的市场、产品及运营策略加强渠道的建设，充分利用渠道的扩张战略作为实现多品牌管理的孵化器对集团战略进行系统总结，明确发展路径，为中日资源的有效发挥和品牌管理提供方向通过品牌内涵深入挖掘和适度拓展子品牌和产品线，在中国市场做大做强CC品牌从中日核心资源的有效利用角度，进行CC集团组织架构的系统设计扩大TC的规模和服务范围，发挥其在中国市场上构筑技术壁垒的作用整合设计与研发体系，建立中日的设计、研发协作机制，有效发挥协同效应和提升设计研发对品牌属性的诠释利用PP滑雪一线品牌的影响力，实现品牌国际化发展的目标加强运动营销的职能，通过对运动项目的深入研究和分析，有选择地找到突破口细分创意和设计职能，保证产品设计在功能性、时尚感、专业型等不同方面的需求实现利用日本材料研发的领先性，系统化，有意识的进行材料的概念界定和策划发展自有工厂和合资工厂成衣制造的能力，提升供应链的反应能力在产品研发流程（规划、设计、开发）中，从材料、版型、款式、工艺等各个方面提升专业度优化集团经营计划体系，加强预算偏差分析和配套措施实施通过对PP品牌的引进和借鉴，提高CC整体技术研发体系对运动属性的产品表现能力，提升产品的品质、品味和功能化水平水平通过参股零售商的方式，提高对市场的控制能力，提高持续经营的安全性加强品牌管理相关部门的建设，实现公司整体品牌定位的导向作用快速建立符合CC集团自身特点的、系统有效的人力资源管理体系，并重点关注外部人才吸引和内部人才培养工作在可转移分析基础上，复制日方较为成熟的工作机制和业务流程，提升中方供应链管理的计划性与有效性通过移植PP的信息系统，以及借鉴PP工作机制和流程等方式，提高中方自身运营水平紧要性一般较大很大较大很大重要性一般示例通过对战略措施进行重要性和紧要性排序，确定未来的工作重点战略措施实施分析序号战略措施可行性分析实施风险配套措施123456序号战略

措施可行性分析实施风险配套措施1构建闭环式战略管理流程新成立的战略发展部的一体化职能的设置可以有效保障战略的转化、落地、执行和监控刚刚完成了绩效管理模块的咨询工作，已经具备了构建基于平衡计分卡的战略执行体系的条件，而这是实施闭环式战略管理流程的关键所在两个对接风险：一是将战略规划/计划转化为绩效计划和计划预算；二是依据临时性重大战略决策后的内容来进行绩效计划和计划预算的修订绩效回顾会议的有效性风险依据流程制定相关制度、办法在实施过程中进行深入细致的职责分工和匹配2构建持续的决策导向的战略规划模式相关人员接受过一定程度的战略规划培训管控咨询项目中组织过战略研讨会和高层研讨会，积累了一定经验集团总部和二级公司有一定战略规划能力但需要进一步提升目前受金融危机影响，大环境的走势不太容易判断，对制定中长期战略不利对攀钢等企业的并购重组对公司战略产生较大影响存在临时性战略决策与绩效计划和计划预算的对接有效性风险存在临时性战略决策和常规性规划流程的对接有效性风险聘请战略咨询公司制定中长期战略规划进行并购战略研究，发挥战略发展部在并购过程中的作用编制《绩效计划和计划预算调整制度》3构建基于平衡计分卡的战略执行体系集团总部历史上积累了一定的单元考核经验刚刚完成了绩效管理模块的咨询工作，已经具备了构建基于平衡计分卡的战略执行体系的条件第一次使用平衡计分卡绩效管理系统，需要一定的磨合期从理念和基础工作来看，集团绩效管理的基础相对弱一些平衡计分卡绩效管理体系对信息系统和人员素质的要求较高，管理成本较高先在相对成熟的单元或部门试点实施，然后逐步推广示例战略措施实施分析战略措施的实施计划时间表模板时间措施2014年2015年2016年2017