畅销书《原则》桥水资本-Bridgewater-对冲基金管理手册-(精编版)

BrigewaterBrigewater关于冲基金管理手册RayalioRayalio经历务,更不喜欢在不理解的情况下死记硬背,反而喜欢四处打工。125有自己独力的观点；三，用“牛人”的逻辑关于自己的观点进行“压力测试"；四,千万不可过度自信;五，在现实中不断试验自己的决策，了解不足。1971大宗商品感兴趣，找到机会成为美林大宗商品主管的助理。毕业后,货币崩溃，大宗商品暴涨，1973，Rayalio更大的券商负责机构和关于冲业务,但均因“不服管"（insuborination）而离开。这两年华尔街打拼的经历帮助他在1975年创办Brigewater.01—10个人决策十步进程——思考概率和重要的问题1、决策的起点是：1）你的目标，2）准确理解现实。2、不要让过去影响现在，不要将错误的决定制度化。3、以预期收益的计算方式和角度，做契合逻辑的决策：不仅考虑各种结果01—10个人决策十步进程——思考概率和重要的问题1、决策的起点是：1）你的目标，2）准确理解现实。2、不要让过去影响现在，不要将错误的决定制度化。3、以预期收益的计算方式和角度，做契合逻辑的决策：不仅考虑各种结果的概率,还要确保出现毁灭性后果的机会为零。4、遵守二八定律，区分重要和不重要(和小事不是一个概念）的事情，先做重要的事,警惕完美主义，细节焦虑症等等。5、一切事情都是有可能的，所以要加上概率，区分轻重缓急.6、理解并且善用“大体上”，表达不致被误解。7、发展的速度不是最重要的，关键是在怎样的区间里(一切重要指标应该在可接受的平均水平以上，向优秀迈进)。在可接受的平均水平以上，向优秀迈进)。8、如果你能找到的最佳方案都不能解决问题，要么再好好想想，要么将问题升级到更高决策层。9、有些事情不能妥协，要拒绝“诱惑”。比如经常有人跟我说,那些很牛的人，就不要探究他们的错误和缺陷了吧。我说不行。正如各位在接下来正本手册中将读到的那样，这些发现问题，坦诚谈论缺陷的进程，关于我们的机构是8、如果你能找到的最佳方案都不能解决问题，要么再好好想想，要么将问题升级到更高决策层。9、有些事情不能妥协，要拒绝“诱惑”。比如经常有人跟我说,那些很牛的人，就不要探究他们的错误和缺陷了吧。我说不行。正如各位在接下来正本手册中将读到的那样，这些发现问题，坦诚谈论缺陷的进程，关于我们的机构是有益的，关于他们自身和我们的文化也都是有利的.10、不是你做的每个决策都会受到欢迎，特别当你决定告诉别人不能做什么.么.11—78营造正确的文化11、Brigewater“文化”概括为三条：不惜一切代价，要做到更好;做到更好的基石是实事求是；实事求是要求具备营造开诚布公的氛围.“不惜一切代价”是因为凡事要取得成功，就要寻求真理，追求卓越，而这一定是有代价的.真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我(eg11—78营造正确的文化11、Brigewater“文化”概括为三条：不惜一切代价，要做到更好;做到更好的基石是实事求是；实事求是要求具备营造开诚布公的氛围.“不惜一切代价”是因为凡事要取得成功，就要寻求真理，追求卓越，而这一定是有代价的.真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我(eg，以及伴随机构而生的官僚之风.谁都喜欢听肯定和赞同，但认知错误与BrigewaterBrigewater下属关于其进行评论在这里要受到惩罚。每一个进入公司的人都需要适应这样的Brigewater同时,每个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。拿到任何结果，要问背后的力量是什么，哪些原因导致,又是哪些根本原则的表现。你要明确自己处理问题的原则，传达给一切人,让大家公开就此辩论,改善，遵照执行.和有相似原则的人共识，远离其他人。12、把整个机构想象成一台机器，重要的是设计和运作,而不是工作任务（，设计的目标是什么，运转的状况出现什么问题，得到的结果和预期是否一致.我有两点建议，1）运转进程是否正常。2）不要被扑面而来的事情占去过多精力,记住你的职责—机器该怎样运转才能完成目标。13、如果出现问题，要么是设计有毛病，要么人没有选关于.13、如果出现问题，要么是设计有毛病，要么人没有选关于.14、高级别的管理者应该有更高的思维高度.考虑问题要全面、深远，同时具备开放的思维，高度责任感和常识.15、管理者要有管理者的勇气。一切这些管理准则可以告诉你成功必需要走的路，也可以告诉你遇到问题该怎么办,所以我并且不怀疑成功你（我的继任者）成功的可能性。真正的问题在于,你能不能有勇气真的去做这些事，记住,基本上,你得到的结果，都是你该得的.16、要么出色完成工作，要么想你的顶头上司申明自己无法出色完成工作。14、高级别的管理者应该有更高的思维高度.考虑问题要全面、深远，同时具备开放的思维，高度责任感和常识.15、管理者要有管理者的勇气。一切这些管理准则可以告诉你成功必需要走的路，也可以告诉你遇到问题该怎么办,所以我并且不怀疑成功你（我的继任者）成功的可能性。真正的问题在于,你能不能有勇气真的去做这些事，记住,基本上,你得到的结果，都是你该得的.16、要么出色完成工作，要么想你的顶头上司申明自己无法出色完成工作。17、你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功，只要你能够找出大。18、相信真相的力量。再可怕的真相，也只有了解才能想出处理方法。你关于他人诚实,别人也会同样关于你,这样你就能得到准确的反馈，也使你和周围环境始终保持同步思维。诚实是一个人自由的延伸。一个人表里不一（特别是不得已而为之)内心必定很挣扎，久而久之与自己的真实所思所想脱节,不仅不会幸福，也不可能发挥最大的潜力.思考问题，出发点只强调准确性，而不是担心别人会怎么想，这样才能保证关切的都是重要的事。诚实的人，才能拥有独力思维，才能关于正确的事有更多的理解。一个人是否诚实，考验他是否愿意在别人和挑战面前坚持自己.人们都会欢迎诚实的人并且给与同样的回报，同时躲避不诚实的人,因为不诚实的人做事不会契合他们的利益。我认为在诚实这件事上，不应该有所选择和回避,应该“盲目”相信，如果你的周围都是诚实的朋友和同事,不需多想，一定是好事。19、以无比开放的心态面关于周围。你看不惯的事情一定要说出来，因为你能滋生不满情结，关于团队建设没有帮助。有什么想法直接过去跟关于方讲，也希坦诚的人，可以缓解内心压力。就像我同事经常说“就这样吧,不用再滤一遍Brigewater功，又使我们越发亲近。作为管理者，你要让下属明白(慢慢改变，他们提出的观点和建议只有准确与不准确之分,不必过于敏感正面与负面.20、透明公开.诚实地回答别人的质疑，不要在背后说别人，当然必要的隐20、透明公开.诚实地回答别人的质疑，不要在背后说别人，当然必要的隐私需要尊重。21、不会当着一个人面讲的话,永远不要讲。背地里说他人坏话是严重缺乏诚信的表现。不仅不能带来任何有益的改善，反而关于你所讲到的人和整个氛围都是不利的。既然批评是公开且受到鼓励，那么这里没有必要做这样的事.管理者要以身作则，如果你评判的下属没有在场,就不应该谈论他。22、没有当面谴责，就不要“审判"别人。23、尊重他人隐私。如果得到别人保密的信息，就应该保密，除非得到许可才能公开。比如，不能在没有得到发件人许可的情况下，把邮件转给当时不在收件人列表中的人。24、TOOL。提高透明度,一切的会议要全程录像（不宜公开信息除外，使确度和传递真相很有帮助。21、不会当着一个人面讲的话,永远不要讲。背地里说他人坏话是严重缺乏诚信的表现。不仅不能带来任何有益的改善，反而关于你所讲到的人和整个氛围都是不利的。既然批评是公开且受到鼓励，那么这里没有必要做这样的事.管理者要以身作则，如果你评判的下属没有在场,就不应该谈论他。22、没有当面谴责，就不要“审判"别人。23、尊重他人隐私。如果得到别人保密的信息，就应该保密，除非得到许可才能公开。比如，不能在没有得到发件人许可的情况下，把邮件转给当时不在收件人列表中的人。24、TOOL。提高透明度,一切的会议要全程录像（不宜公开信息除外，使确度和传递真相很有帮助。25、时刻与真相保持同步.经常问周围的同事“这件事我是这么看的,你们也是么”如果发现严重分歧，要即时解决，要么提交更高领导，要么再征求其他人的意见。26了欺骗（隐瞒事实，强化了上级权威（下属不敢申诉。真正的忠诚是大家都可以把问题拿出来讨论，帮助你的人会越来越多。27、人们尊重直率，甚至关于坦诚面关于问题的勇气也是敬佩的.丘吉尔曾经说过“作为领导,最糟糕的事情莫过于许下空头许诺，很快被表明是落空的".坦诚接受下属的质问，帮助管理者完备思路，增强信心。28、不能容忍任何形式的不诚信.我们的讨论应该是为了求得真相，大家心平气和的提出逻辑和批评,而不被视为人身攻击，因为这些都是为了找到可能的解决途径。29、如果一个人曾经不诚实,却信誓旦旦保证下不为例,不要相信他.30、Brigewater的文化是失败ok，但找不到问题所在，没有学到教训是不能接受的.必需把问题拿到桌面上来进行客观分析。管理者要为此营造一种文化，在公司最大的错误时你不能面关于错误。整个团队进步的进程应该是发现错误，诊断问题，思考未来怎样能够避免，并且把这些新的理解和知识放到手册中供全体员工学习。31、要认识到你和你的下属都会犯错误，都有缺陷，这些不重要，重要的是怎么改进。如果你认识到错误是让你进步的机会，大家会为找出问题的症结31、要认识到你和你的下属都会犯错误，都有缺陷，这些不重要，重要的是怎么改进。如果你认识到错误是让你进步的机会，大家会为找出问题的症结learning。32、出现问题大家讨论时，不要想着这是在责骂或是赞美，也不要想这是正面还是负面反馈，唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确。如果批评是准确的,那就是有帮助的，且应该被感激。如果你的滑雪教练告诉你，刚才摔跤是因为重心没有控制好，你会觉得他是在责骂你么？要营造这样一种氛围,评判某人绩效不好，不是在责骂他，而是在帮助他。受到批评感到生气看似正常，实则会产生大问题。首先，不利于营造公开，诚信和客观的氛围,助涨了“犯错是不好的"认识,阻碍了整个机构学习前进的方向.33、不要因为怕得罪人,就不把矛头关于准当事人。我们习惯检讨“我们做得还不够好”，而不是直接说出“这次是XX的问题”。任何机构都是由个体构32、出现问题大家讨论时，不要想着这是在责骂或是赞美，也不要想这是正面还是负面反馈，唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确。如果批评是准确的,那就是有帮助的，且应该被感激。如果你的滑雪教练告诉你，刚才摔跤是因为重心没有控制好，你会觉得他是在责骂你么？要营造这样一种氛围,评判某人绩效不好，不是在责骂他，而是在帮助他。受到批评感到生气看似正常，实则会产生大问题。首先，不利于营造公开，诚信和客观的氛围,助涨了“犯错是不好的"认识,阻碍了整个机构学习前进的方向.33、不要因为怕得罪人,就不把矛头关于准当事人。我们习惯检讨“我们做得还不够好”，而不是直接说出“这次是XX的问题”。任何机构都是由个体构成，每个人有自己分管的范围，只要本着实事求是的态度,这可以成为最好的一项测试，看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下,而把进取心放在第一位，也是测试这名员工是否能够适应公司文化。我们鼓励并且奖励那些准确找出问题,并且“诊断”到位的员工。34、如果在通往正确的道路上,能够以开放的心态迎接错误，你会受益匪浅。不愿面关于自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺陷，担心被惩罚。来看，我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历，但我也明白，如果没有意识到这一点（将此内化)，当事人一定会感到很痛苦，本能地“停在原地错误，不能把这种认识和态度内化。举例来讲，我的滑雪教练同时也是篮球飞人乔丹的滑雪教练，他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪，甚至很“享用”各种错误。事实上，乔丹在高中时也并且没有显露出超出常人的天赋，但是同的水平下,以开放的心态“迎接”错误的人进步的速度要快得多.我想这与我们人生前二十多年的求学经历有密切关系。在学校，好孩子是那些能够永远回们不会感到兴奋，而是躲躲闪闪，失去了学习的机会。我们应该学会去“尊重”我们不懂的东西,而不是陶醉在自己已经了解并且且擅长的部分。所以作为管理者，你一定要培养每一名员工从错误中学，从而推动公司的进步与提升。这方面我们一直采用的工具是管理者问题日志，这种做法已经成为一项强制性规重”我们不懂的东西,而不是陶醉在自己已经了解并且且擅长的部分。所以作为管理者，你一定要培养每一名员工从错误中学，从而推动公司的进步与提升。这方面我们一直采用的工具是管理者问题日志，这种做法已经成为一项强制性规定，效果非常鲜明.35、人们总是担心别人是不是觉得自己不够好,而不是担心自己能不能达成目标。而讽刺的是，这些担心反而组织他们更快的学习进步，最后就真的不够好了。36、既然人都是不完美的，所以不值得花精力纠缠于无关紧要的问题。一切问题都是根源性问题的体现，所以遇到问题应该首先判断是否会导致更严重的问题。好的决策者和差的决策者都会犯错误，区别在于导致问题的根源不同,频率也不同。37、问自己这些错误是学习的进程还是长期性问题,是否能够或者已经得到积极改善。38、自己要善于反思，鼓励下属也要如此。39、取得深层次的，基本面层面的进步，第一步是感受失败带来的痛苦，承担自己的责任。这是成长的烦恼，之所以烦恼，是因为在成长。认识到自己的前提。承认自己的缺陷最大的障碍是所谓的自尊。比如不敢提问，是担心别人嘲笑自己连这点都不知道。但其实承认自己的缺陷便能够超越自我，得到提35、人们总是担心别人是不是觉得自己不够好,而不是担心自己能不能达成目标。而讽刺的是，这些担心反而组织他们更快的学习进步，最后就真的不够好了。36、既然人都是不完美的，所以不值得花精力纠缠于无关紧要的问题。一切问题都是根源性问题的体现，所以遇到问题应该首先判断是否会导致更严重的问题。好的决策者和差的决策者都会犯错误，区别在于导致问题的根源不同,频率也不同。37、问自己这些错误是学习的进程还是长期性问题,是否能够或者已经得到积极改善。38、自己要善于反思，鼓励下属也要如此。39、取得深层次的，基本面层面的进步，第一步是感受失败带来的痛苦，承担自己的责任。这是成长的烦恼，之所以烦恼，是因为在成长。认识到自己的前提。承认自己的缺陷最大的障碍是所谓的自尊。比如不敢提问，是担心别人嘲笑自己连这点都不知道。但其实承认自己的缺陷便能够超越自我，得到提的多。40、动物的本性告诉我们，遇到疼痛时第一反映是抗争还是逃，只有高等思维才会想到,找出哪里疼，为什么疼,怎样才能不疼。41、把你和周围人的缺点都写下来。42、作为管理者，你要带领大家为了卓越和真理而努力。不要说你性格不适合做难事和做正确事，那样只能令你带的人失望。43、决策应该是由能力强的人在开放的氛围下做出.使大家获得满足感的不应是找到某个答案，而是又取得了进步.这里都是聪明人,且没有等级观念.为什么那些独裁且官僚的机构留不住聪明人呢？就是因为他们不喜欢不能质疑,只能遵命。44、公开辩论可以让管理者得到不一样的观点，了解他人的能力，最有效判断一个人是否担得起责任。45、只有“争”才能“取"得正确答案，学习机会，和互相理解.46、持久且牢固的关系是建立在冲突基础上的。只有在冲突中才能协调基本的价值观和相互之间的差异。这种特殊的“谈判”方式，是两者要么越走越近,要么越离越远。开诚布公的讨论，特别针关于有争议性的话题，才能确保双方没有误解。相反,如果担心小小矛盾会造成间隙，最后会形成不可逾越的鸿沟.46、持久且牢固的关系是建立在冲突基础上的。只有在冲突中才能协调基本的价值观和相互之间的差异。这种特殊的“谈判”方式，是两者要么越走越近,要么越离越远。开诚布公的讨论，特别针关于有争议性的话题，才能确保双方没有误解。相反,如果担心小小矛盾会造成间隙，最后会形成不可逾越的鸿沟.这也是我为什么主张每个人要把一切真实想法表达出来。47、不仅要鼓励员工发表不同意见，还要让他们知道，这是我们这家机构与绝大多数机构的不同。48、不要浪费时间讨论不重要的主观性的东西，要多花精力在重要且客观事件上达成一致.49、Brigewaterprobe理者其实没有“那么强"（大家预期中)的能力去发现哪些事才是正确而且应该做的事情，所以他们只有不断被挑战才能保持清晰的思路。其实你的下属是你最好的信息来源。主动得到的“批评”让原来暗地里涌动的不满浮上水面，而且让下属意识到他们其实也有义务找到问题的解决方案.自己上场“踢球"，与47、不仅要鼓励员工发表不同意见，还要让他们知道，这是我们这家机构与绝大多数机构的不同。48、不要浪费时间讨论不重要的主观性的东西，要多花精力在重要且客观事件上达成一致.49、Brigewaterprobe理者其实没有“那么强"（大家预期中)的能力去发现哪些事才是正确而且应该做的事情，所以他们只有不断被挑战才能保持清晰的思路。其实你的下属是你最好的信息来源。主动得到的“批评”让原来暗地里涌动的不满浮上水面，而且让下属意识到他们其实也有义务找到问题的解决方案.自己上场“踢球"，与只在场边“观战“相比，后者当然越发容易。所以要强迫大家都上阵。50、不要试图经过命令的方式控制下属，结果可能事与愿违，因为他们很可能怀有不满，而你又没有能力时刻监控他们.同时，这种方式还可能让他们越发依赖你的“指点”，关于双方都不利。作为管理者,当你管理的又都是些聪明么是关于他们最好的。51别人才能坦诚与你交流，因为他知道你们共通的目标是找到最好的答案。经过最大障碍.骄傲意味着你明了自己擅长的领域，但同时你不愿意承认自己有盲区,不愿意面关于自己会犯错的事实;而自我表现为你关于他人的评判太过敏感，总是担心别人说自己不够好。52、每个人都可以有自己的意见，但不是一切的意见都有同等的价值，有些甚至有害而无益。一切的意见都可以放在开放的框架下考虑，但是要同时参照提意见人的历史记录和经验。没做成过事情却自信满满的人，要么天真,要么自负.53、大家经历有限，在保证工作的前提下，一切人都参与的决策意见要分等级，这样不仅提高决策成功率,还节约了时间.54、共通决策时，要考量自己和他人的可信度,即正确的概率，当然不会是准确的数字，且仁者见仁，但至少可以经过历史记录和推理做出大致判断.55、要问“我为什么要相信你”,“我为什么要相信我自己".不是每个人的55、要问“我为什么要相信你”,“我为什么要相信我自己".不是每个人的观点都有同等价值，这点经常在讨论中被忽略。我们需要衡量每个人的过往正确率,在被挑战时能否坚持观点等等.56、我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况，虽然很少.我们必需让每个人开始建立自己的“意见历史记录"，而且每一次所表达意见被评估的进程，应该是公开透明。57、把事情做成功,且能够很好地给出逻辑和解释，是绝关于的加分项。如果只能做到一点也不错，但两点都做不到,就绝关于不是可以信赖的人了.58、要问自己有没有权限发表看法。59、调动一切人的方式有几种，辩论,讨论和培训。辩论是在平等的员工之间进行，讨论则关于问题理解程度不同的人都可以参与,而培训是理解程度好些和差些之间的交流.无论哪种形势，都应该是为了得到真理，而不是表明谁是关于的。60、不管管理者时间精力有限，也一定要保证勾通,和大家在一起，是你能做的做好的投资.56、我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况，虽然很少.我们必需让每个人开始建立自己的“意见历史记录"，而且每一次所表达意见被评估的进程，应该是公开透明。57、把事情做成功,且能够很好地给出逻辑和解释，是绝关于的加分项。如果只能做到一点也不错，但两点都做不到,就绝关于不是可以信赖的人了.58、要问自己有没有权限发表看法。59、调动一切人的方式有几种，辩论,讨论和培训。辩论是在平等的员工之间进行，讨论则关于问题理解程度不同的人都可以参与,而培训是理解程度好些和差些之间的交流.无论哪种形势，都应该是为了得到真理，而不是表明谁是关于的。60、不管管理者时间精力有限，也一定要保证勾通,和大家在一起，是你能做的做好的投资.61、如果勾通的目的是为了找到最好的答案,那么参加者应该是关于讨论话题理解最深刻，且受其影响最大的各方，囊括直接领导，直接下属，大家都认可的专家等等。62、如果勾通的目的是为了示范教育，那么参与者应该尽可能广泛.那些关于解决方案无法提出有力建议的成员,这也是他们很好的学习并且且保持与组织发展同步的机会，如果不这样做，很可能打压整体士气，降低组织效率.如果遇到既不能给出有力建议，却又偏偏固执己见的人，如果没有开放的氛围，那些人的意见反而被推入“地下”和越发极端。如果管理者表现出可以接受这些挑战，那其他人也会效仿，给出更中肯的意见。提高此类公开讨论的时效,是最大的挑战。建议开设问答专栏，一切的全体公开邮件都可以归在下面。但如果你的级别很高，下面汇报的人很多,则建议利用“杠杆”，比如请专人帮你回答某些问题，把问题按轻重缓急排序等等。63、参加辩论，讨论或者培训的人应该正确评估自己观点的可信度，清楚地表明是在陈述事实,提出问题，想法，还是相关事项。这样才能被准确和有效的理解。64、有些场所不需要辩论,由有经验的人给出讲解和指示越发合适。比如我们一群人想学习打高尔夫，请来了泰格伍兹，还需要听某个新手跟他辩论么？要听泰格伍兹讲就可以了.首先要保证泰格伍兹在讲的进程中,新手不能经常打要听泰格伍兹讲就可以了.首先要保证泰格伍兹在讲的进程中,新手不能经常打资历,而采取同等关于待的方式，那是愚蠢的做法。65、公开讨论,甚至辩论的氛围与每一项决策都要全体达成一致不是一回权责范围（例如主管负责管理，销售负责销售也要关于自己的工作结果负责。即便更资深同事提出不同意见，给予认真考虑后，当事人还是有权力依照自己的决策进行。66、相关负责人一定要以开放的心态面关于大家的评判，要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑，使大家能够理解并且进行评估。如果有不同意见,可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人更资深的第三方.67、实践出真知，如果你能承担当前的责任，那么你关于这些工作内容有发65、公开讨论,甚至辩论的氛围与每一项决策都要全体达成一致不是一回权责范围（例如主管负责管理，销售负责销售也要关于自己的工作结果负责。即便更资深同事提出不同意见，给予认真考虑后，当事人还是有权力依照自己的决策进行。66、相关负责人一定要以开放的心态面关于大家的评判，要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑，使大家能够理解并且进行评估。如果有不同意见,可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人更资深的第三方.67、实践出真知，如果你能承担当前的责任，那么你关于这些工作内容有发言权，反之，没有。68、如果有人觉得知识不够是件羞耻的事,那用这个人要小心。69、一个豁达的人比聪明人要重要的多。70、不必理会心胸狭隘而又初出茅庐的人的意见.帮他们打开心胸以后再说。71、不必理会没有经过实践的高傲的学术派的意见。72、关于任何问题的讨论，都应该在两个层面进行：眼前的问题和背后体现的原则。73、勾通进程中,不要在细节问题上浪费过多时间.把大事办好,比把小事办得完美要重要得多.我曾经参加过很多会议，发现大家好不容易在关键问题达成一致，却没有进一步讨论下一步的行动计划，而是在关于达成决策与否没有帮助的无关紧要的事情上浪费很多时间。要适可而止.74、关于待你下面负责人的考核评估，不应看他们是否依照你要求的方式做事，而应该看他们是否依照正确的方式。75、如果大家关于某个话题是否应该辩论不能达成一致，那么应该进行辩75、如果大家关于某个话题是否应该辩论不能达成一致，那么应该进行辩论，否则相当于直接给某些人(通常是老板)一票否决权。76、如果希望没有达成一致的意见，依然产生正面的效果，应该让相关负责人公开接受挑战，只要这位负责人具有前瞻性的眼光，能够把不一致的细节放到越发深远的范畴里，随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑.77、如果有人提问给你，要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。76、如果希望没有达成一致的意见，依然产生正面的效果，应该让相关负责人公开接受挑战，只要这位负责人具有前瞻性的眼光，能够把不一致的细节放到越发深远的范畴里，随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑.77、如果有人提问给你，要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。78、管理者要会区分闲得无聊的投诉和可能带来改进申诉。79—192选关于和用关于人79、作为管理者，你最重要的决定就是选关于人。不仅要让关于的人做关于的别类”,这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础79—192选关于和用关于人79、作为管理者，你最重要的决定就是选关于人。不仅要让关于的人做关于的别类”,这些事项的重要性再怎么强调都不为过。在上上下下预期明确的基础最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道,效率低下。80、选关于人，首先要明确此项工作内容需要怎样的素质，然后才能确定某个人是否契合。这是一个“配关于”进程。81、每个人是否能够将自身潜质全部发挥，取决于两点：愿否客观看待自己；有决心有毅力。这两点也最能影响我去尊重某位下属。82、为员工制定的个人目标，不同于一般的工作任务,需要理性思考和调动一切常识。83、你要找的是值得信赖的人。84、每个人都应该有主人翁思维，比如,把一切开销想象成自己的花费.85改变，而技巧则随时可以发生变化，但正如现在最高的编程水平也许几年后也作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。86、既然每个人的思维和行为模式各不相同，管理者就要尽快依照这些特Brigewater86、既然每个人的思维和行为模式各不相同，管理者就要尽快依照这些特Brigewater助管理层分析员工思维方式的不同。不敢说已经了解了全部，但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。A，RogerSperry，然后拼成一张,IQ调动一切资源和经验解决问题。总之不管哪种思考模式，都很难改变（天生）.B,有的人看到的是树木，有的人看到的是森林。有的人能够看到问题的核心，还有的人不仅能够看到今天问题的核心，还可以想见其未来演化路径。想要区分这两类员工，可以观察他们平时的关切点.关切细节的人,会注意别人的小失误，比如说错了一个字或者一个术语，而关切大局的人则完全不会在意这些细节，即使关于方把上涨说成了下跌，只要他们了解关于方的本义就没有问题。合做主管，CEO，创业者，但并且不是说左脑思考的人无用武之地,他们也可以成至于在差异和冲突中究竟有多少成分是由于大脑思维路径不同导致，我也不是很肯定,但必需要说，这些差异切切实实存在。C，有的人做决策依赖记忆（书本)，有的人更看重背后的逻辑和原理.当书本教授的内容与逻辑产生冲突时,记忆(学习)型决策者会质疑超越常规的想法,逻辑型决策者则不会顾及所谓常规.记忆型决策者更倾向与大众一致的观点，不太愿意承认现实,愿意维持现状，哪怕现状并且不尽如人意.关于记忆型决策者而言，关于他们影响最大的是过往经历,而逻辑型决策者则明白，过去不代表未来,所以他们更愿意创新.我们知道在学校成绩优异代表记忆（学习）能力很强,与逻辑推理能力不一定直接相关。，可以主动做出富有成效的改变,而不大容易被眼前蒙蔽,缺乏想象力的人只能做化思维.那些既能预见到全局,又能照顾到细节的人，是真正的预见家,如果其他方面也搞的定,会成为伟大的领导者.方面也搞的定,会成为伟大的领导者.E，员工会相关于较僵化,会忽略一些新的发展变化，决策进程中越发倚重过往经验（先例).F,有的人属于线性思维,想法会受到限制，而有的人会从不同的方面找到事物之间的联系.G，有的人是情感主导型，有的人是理智主导型。H，有的人喜欢冒险，有的人反关于冒险。I，有的人内向,有的人外向，差别体现在关于真理的追求方面，内向的人很难接受矛盾冲突，哪怕那些冲突是必要的。87、不仅人们的学习和思考方式不同，做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于经过课本或者记忆提高自己,而有些人更适合“干中学”.同时，需要完成任务本身也有差别，比如上手术台，或者滑雪，你很难时刻背出书本上写过什么，那些经验已经成为你的潜意识的一部分。很少有人能两种方式都E，员工会相关于较僵化,会忽略一些新的发展变化，决策进程中越发倚重过往经验（先例).F,有的人属于线性思维,想法会受到限制，而有的人会从不同的方面找到事物之间的联系.G，有的人是情感主导型，有的人是理智主导型。H，有的人喜欢冒险，有的人反关于冒险。I，有的人内向,有的人外向，差别体现在关于真理的追求方面，内向的人很难接受矛盾冲突，哪怕那些冲突是必要的。87、不仅人们的学习和思考方式不同，做事方式的偏好也难免有所差异。有些人更善于经过课本或者记忆提高自己,而有些人更适合“干中学”.同时，需要完成任务本身也有差别，比如上手术台，或者滑雪，你很难时刻背出书本上写过什么，那些经验已经成为你的潜意识的一部分。很少有人能两种方式都做得出色，我们见过的更多案例是两方面都做得不好的人。88、经验是用来被内化的,反复做某件事产生的感悟，通常要远胜于仅从书本学到的东西.89、人与人各不相同这是个事实，回避不了。经过坦诚的讨论和探索,了解自己和团队的每一个人，只有正确认识和利用这些不同,关于团队建设才会最有利。90、合理预期每个人能为团队带来什么，首先要了解他们是怎样的人，了解他们过去的所作所为是很好的切入口,要深挖.91、如果让一个人去做并且不适合的工作（原来是一类人,却一定要做另一个类人的岗位，就像跟一个完全没有嗅觉的人形容某种味道。92、每一种思维方式都必有其用武之地，需要数学天才的岗位，就只有数学天才才适合。没有最好,只有最合适。93、习惯某种思维方式的人往往很难与另一“阵营”勾通。94、只有在适合自己的岗位上,才能到达个人最高的顶峰。95、如果天生并且不适合某种思维方式，也并且不意味着一定不能走“那条95、如果天生并且不适合某种思维方式，也并且不意味着一定不能走“那条路”,比如可以向别人学习，或者可以学习改变自己(不过这条路要么很难，要么不可能)。96、不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他，要从长远角度考虑，这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起.大家互相了解需要很长时间，所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的，所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。97、找就找出类拔萃的人,而不是平庸的人。关于于新招聘的岗位，这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时，重点看他在哪些方面表现出与众不同，特别是与同行业顶尖高手比较。98、描述工作岗位时，要融入关于所需岗位性格，技能，心里等特征的描盘且具象的考虑。当你明确一切要求时，在面试环节会将“关于的人"一眼认出。99、要全面考量开放岗位所需的价值观，能力，和技巧。一旦明确,在招聘人才时，不妨“发明"不一样的方案。100、经过不同的维度考量应聘者，比如价值观，能力，和技巧，挑出三方面最值得信赖的人，然后再拿来比较，看能否一眼认出关于的人.96、不要因为某个人适合现在的某项工作就聘用他，要从长远角度考虑，这个人是否能够适合与你和团队长期工作在一起.大家互相了解需要很长时间，所以人员流动通常会降低工作效率。鉴于无论个人还是公司的发展都是无法预知的，所以要找一个你愿意和他相处很长时间的合作伙伴。97、找就找出类拔萃的人,而不是平庸的人。关于于新招聘的岗位，这两者之间的差别非常大。在考察应聘者背景资料时，重点看他在哪些方面表现出与众不同，特别是与同行业顶尖高手比较。98、描述工作岗位时，要融入关于所需岗位性格，技能，心里等特征的描盘且具象的考虑。当你明确一切要求时，在面试环节会将“关于的人"一眼认出。99、要全面考量开放岗位所需的价值观，能力，和技巧。一旦明确,在招聘人才时，不妨“发明"不一样的方案。100、经过不同的维度考量应聘者，比如价值观，能力，和技巧，挑出三方面最值得信赖的人，然后再拿来比较，看能否一眼认出关于的人.101、相关于要更看重价值观和能力，千万不要为了某项技巧而招聘一个有经验的员工，最重要的应该看此人是否能够与机构有共通的愿景以及行为方式。102、关于怎样看待应聘者的学习成绩。在招聘环节，学校成绩有一定价毅力。但学校成绩并且不能帮助了解应聘者的常识力，创造力,决策力。请回忆下，从小学到大学毕业，自己做过多少重大决策？所以要参考的维度一定不止应聘者的学习成绩。103、人以群分，我们总喜欢招进来与自己相似的人。所以参加面试的考官一定是管理者信赖和认可的人。比如如果希望招聘有远见的员工，就一定要找本身在这方面很出色的老员工去完成这项任务。如果招聘的岗位需要复合型人才，那就找一组面试官，总之不要经过管理者本身不相信的人去完成招聘。104、考察应聘者的历史记录,不要仅依靠他们提供的资料，要经过其他渠道去了解，比如核关于有存档的材料.105、要选择那些提出很棒问题的应聘者,有时候问题比答案越发重要。106、一个有思想的人比一个有经验的人更有价值，当然一个有经验且有思想的人是最佳选择.想的人是最佳选择.107、公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作.108、也要给应聘者机会面试公司,让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们.109、请应聘者提供其过去的“技术资料”(球类术语，特指业绩考核数据）110、考察推荐人的相关信息。111、作为管理者,要明确事无巨细型管理（micromanaging)，完全撒手型管理(notmanaging）与管理(managing）之间的差别。事无巨细型管理是指要求员工依照要求原封不动的完成任务，甚至亲自上阵。完全撒手型，刚好相导；双方都了解接下来需要努力的方向；在遇到真正挑战时可以让关于方选择是依旧依照自己的方式，还是选择你教授的方式，从而更好地体会两者的差别。112、不要希望员工一味的跟随你，而是应该希望他们理解你的每一个决定，两者之间的差别长期看会越发鲜明，后者可以关于让员工关于你的思维方式进行压力测试，以寻求最好的方案，而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某107、公司支付的薪水是冲着这个人，而不是这份工作.108、也要给应聘者机会面试公司,让他们了解我们的行事原则，给他们看真实的会议资料，让他们接触的是“真实”的我们.109、请应聘者提供其过去的“技术资料”(球类术语，特指业绩考核数据）110、考察推荐人的相关信息。111、作为管理者,要明确事无巨细型管理（micromanaging)，完全撒手型管理(notmanaging）与管理(managing）之间的差别。事无巨细型管理是指要求员工依照要求原封不动的完成任务，甚至亲自上阵。完全撒手型，刚好相导；双方都了解接下来需要努力的方向；在遇到真正挑战时可以让关于方选择是依旧依照自己的方式，还是选择你教授的方式，从而更好地体会两者的差别。112、不要希望员工一味的跟随你，而是应该希望他们理解你的每一个决定，两者之间的差别长期看会越发鲜明，后者可以关于让员工关于你的思维方式进行压力测试，以寻求最好的方案，而且你可以找到更有力的人选帮助你完成某些部分.113、每个人都应该发自内心的希望去做关于的事情，作为管理者,你能做的就是指出他们的工作职责与个人福祉之间的联系。114、平时出现的问题和任务，都是体现和巩固“原则性"的机会。所以要完成两步走,第一，确定这件事体现了哪些原则.第二,找出最佳解决方案是什么115、不要把短期任务与长期目标混为一谈。如果你向员工了解某件事的进展，而他们的回答仅是自己做过些什么，而没有与整体目标接合起来，那表明他们关于自己的工作在团队的作用不是很清楚。116、管理者要警惕以下这种情况的发生：下属没能完成任务，于是管理者忘记自己的本职工作，注意力被过度吸引到细节中去。管理者应该牢记自己的工作职能是保证整台“机器”的运转，出现问题是应该即时调整，重新设计，选定“关于的"负责人.117、同时也要避免管理者脱离实际。你需要非常了解下属，即时提供反118、TOOL。你只要每天更新工作反馈，即可了解员工的所思所想。每天只5119、前文已经提到，每个人是不同的，发表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要区别关于待，有所侧重.120、作为管理者，你的任务是巡视可能发生问题的区域，集中精力解决问题，关于有把握且稳定的部分可以减少精力投入。121、坚持自己认为关于的方向，不要被别人牵着走。比如我们已经关于猎头说过，不需要依照资历推荐候选人，但有些人还是依照惯常的方式，选择跟随我们思路的合作者就是.122、在健身房，教练会强迫你做些很难的动作，但为了身体健康，你会坚持。这也许是大自然的规律，只有完成困难的事情,才能获得能量,变得越发强123、决策进程占主导地位的始终应该是逻辑，推理和常识.情感是切实存在的，有些有益，例如工作成就感,集体荣誉感，但不能让情感主导决策。124、成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的,而且应该把这份情感传递给他们，在他们人生的重要时刻，要尽快在场，特别是他们需要的时120、作为管理者，你的任务是巡视可能发生问题的区域，集中精力解决问题，关于有把握且稳定的部分可以减少精力投入。121、坚持自己认为关于的方向，不要被别人牵着走。比如我们已经关于猎头说过，不需要依照资历推荐候选人，但有些人还是依照惯常的方式，选择跟随我们思路的合作者就是.122、在健身房，教练会强迫你做些很难的动作，但为了身体健康，你会坚持。这也许是大自然的规律，只有完成困难的事情,才能获得能量,变得越发强123、决策进程占主导地位的始终应该是逻辑，推理和常识.情感是切实存在的，有些有益，例如工作成就感,集体荣誉感，但不能让情感主导决策。124、成功的管理者要让属下了解你是真正在乎他们的,而且应该把这份情感传递给他们，在他们人生的重要时刻，要尽快在场，特别是他们需要的时刻。125、但也要明白，你的职责是成就员工和整个团队,而不是让他们喜欢你本人。126、保持协同一致，因为一切的不一致都会导致混乱以及决策效率的降低。通常都是出现两种状况:勾通不够，异见没有解决.当然，所谓协同一致并且头疼却也是最重要的一件事是把分歧汇总到一起，耐心朝着达成一致意见努力.127、无论做任何改变，一定要把你的逻辑交代清楚,而且申明欢迎大家的反馈。128、无论制定任何规则,一定要解释背后的原则。我们会经过公开讨论的方式让这些规则被理解，被测试，被认同，被自觉遵守。我们不希望自己的员工被命令，被威胁。我们希望大家明白这些规则,是为了机构整体的发展,就算不完美,出发点也是合理的。129、每个人要关于自己负责，如果下属帮助你监督你自己,那是一件值得你感激的事情.人们总会倾向于不负责任，而你又不会愿意也不可能一直告诉他们应该怎样做,所以要把你的道理讲清楚，他们会从心底明白遵守规则的价值和重要性。这样的事情要经常做,天天做，才能避免小冲突最终酿成大祸。130、即使下属没能够达成目标和时限时，也要确保他们积极性不受到打130、即使下属没能够达成目标和时限时，也要确保他们积极性不受到打压，要让他们敢于通报情况，这不仅关于项目推进有意义，关于个人发展同样有利，不要让问题久拖不决。131、为了保证会议成效，明确此次会议为谁而办，谁负责导致议程。132、为了保证辩论和讨论效率，要限制人数，一般三至五人有思想且聪明的人效果最好，哪怕再聪明，人数一多，特别为了取悦每个人，效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。133、要有人记录会议纪要，并且负责跟踪落实。134、防止讨论进程中，主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划,所以每得到结论性意见，要形成文字列成清单，落实到具体行动人和完成日期，但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中注意力。135、谈话如果偏离主题，通常会出现这样几种情况：一话题不明确，二不明确究竟在何种程度进行讨论,是围绕目标，细节，战略层面，还是头脑风暴型。136、谈话要有始有终，无论是否达成一致，都算结论。137、集体决策进程，也要记得把责任落实到个人。131、为了保证会议成效，明确此次会议为谁而办，谁负责导致议程。132、为了保证辩论和讨论效率，要限制人数，一般三至五人有思想且聪明的人效果最好，哪怕再聪明，人数一多，特别为了取悦每个人，效果也不会好。退而求其次的讨论形式是由一位意见领袖主导。133、要有人记录会议纪要，并且负责跟踪落实。134、防止讨论进程中，主要议题没有被贯彻始终。完整的讨论才能形成决策和行动计划,所以每得到结论性意见，要形成文字列成清单，落实到具体行动人和完成日期，但这些事宜一定要等到会后才去落实。这样保证讨论集中注意力。135、谈话如果偏离主题，通常会出现这样几种情况：一话题不明确，二不明确究竟在何种程度进行讨论,是围绕目标，细节，战略层面，还是头脑风暴型。136、谈话要有始有终，无论是否达成一致，都算结论。137、集体决策进程，也要记得把责任落实到个人。138、员工明确无法完成任务时，要将问题升级,这样老板会决定是手把手带你，还是先交由他人完成。我们做事情很重要的一个目标是准确评估一个人责人都没有发现问题，而相关责任人又无法保证能否完成任务，那才是大麻烦。我坚信一个人能够从错误痛苦和反思中，学到东西。现实是最好的老师，想知道梨子的味道，一定要亲自尝过才知道。139、TOOL.鉴于有些情况很难分清相关负责人是在向上司反映问题,还是主动将问题升级表明自己不能胜任，我们建立了这样一个明确的通道(类似将问题升级的确认按钮。140、任何人都不会喜欢被调查和研究，哪怕是平时经常被管理者表彰的员工，但这是管理者必需完成的工作。如果作为管理者，你不会去调查别人,不愿意与人发生冲突,而且把是否被别人喜欢(而非帮助别人追求卓越）看得最为重要，那最好不要做管理者。141、挑战别人关于他们有好处,被别人挑战关于你有好处。不挑战就无法变强141、挑战别人关于他们有好处,被别人挑战关于你有好处。不挑战就无法变强大，体力和脑力都是如此。142、如果出现问题而令你感到很惊讶，要么你距离手下的人和事“太143、过去三十多年我们比别人进步快很多的根本原因就是我们不是在被动地解决问题,而是主动“找"问题，然后从系统层面找到解决方案—称之为顶层设计.所以进步最好的办法就让每个人发自内心“热爱”找问题，勇敢面关于错误，享用探索系统性解决方案的进程。144、你不能有选择地去“战斗”，要全部全力以赴.哪怕发现小问题,也不能视而不见。因为1）有可能引发更严重的问题，防患于未然；2)即使解决小问题有效预防大家与你的观点出现更大的分歧；3）这是一个培训的进程，可以不断强化你想得到的行为方式。总之，战斗经验越丰富，你和你的员工越是互相了解，团队进步的速度也就越快。145、不要回避重要的和使人感到为难的质疑；独力审计；不要放过有问题的人和事。146、经过接触（调查）你下属的直接下属，了解你下属的行事方式.也鼓励二个级别以下的员工把他们与上司的异见传达到你这里，你可以做公正的评判。147、不要假定别人给你的答案都是正确的，特别你觉得可能有问题的时候，一定要复查。不要担心这会让下属以为你不信任他们，信任感正是在这样的进程中得到加强的。解释清楚你这样做是希望他们言行越发准确谨慎。久而142、如果出现问题而令你感到很惊讶，要么你距离手下的人和事“太143、过去三十多年我们比别人进步快很多的根本原因就是我们不是在被动地解决问题,而是主动“找"问题，然后从系统层面找到解决方案—称之为顶层设计.所以进步最好的办法就让每个人发自内心“热爱”找问题，勇敢面关于错误，享用探索系统性解决方案的进程。144、你不能有选择地去“战斗”，要全部全力以赴.哪怕发现小问题,也不能视而不见。因为1）有可能引发更严重的问题，防患于未然；2)即使解决小问题有效预防大家与你的观点出现更大的分歧；3）这是一个培训的进程，可以不断强化你想得到的行为方式。总之，战斗经验越丰富，你和你的员工越是互相了解，团队进步的速度也就越快。145、不要回避重要的和使人感到为难的质疑；独力审计；不要放过有问题的人和事。146、经过接触（调查）你下属的直接下属，了解你下属的行事方式.也鼓励二个级别以下的员工把他们与上司的异见传达到你这里，你可以做公正的评判。147、不要假定别人给你的答案都是正确的，特别你觉得可能有问题的时候，一定要复查。不要担心这会让下属以为你不信任他们，信任感正是在这样的进程中得到加强的。解释清楚你这样做是希望他们言行越发准确谨慎。久而久之,你就会知道谁更值得依靠。148、要进行深入调查，但是接受调查的人一定不能被蒙在鼓里，这样不会有意外的人事变动,当事人也不会觉得你是在针关于他.1491）保证效果，2)其他人也可以做出自己的评估,3）强化透明和自由的氛围。150、从成功和失败中都得到经验教训。要即使宣传值得提倡的做法，为善于学习的员工找到榜样。151、明确每个人的权责，并且让他们关于自己的业绩全权负责，能够帮助他们更好地成长。152、员工进入公司后，管理者不仅要求他们做到卓越，还要提供必要的帮助。其实实现卓越有多种方式，所以如果他们在某一岗位不能适应，可以帮助他们找到更能发挥潜力的岗位。作为管理者,你最重要的决策莫过于决定某个岗他们找到更能发挥潜力的岗位。作为管理者,你最重要的决策莫过于决定某个岗位安排谁，你的途径和手段囊括，考核，培训，监控。153、管理者不妨在招聘后，继续以招聘的标准考核员工，然后问自己，“如果我关于他/她如现在这般了解，还会录取他么？"很遗憾，经过一段时间的不愿关于他们坦诚相见，因为总有些人认为批评是件坏事，或者说同事上司关于你的批评远不如“外人”来得容易接受。这种想法是错误的，招聘时的评估应该是不断持续的进程，因为它不仅帮助个人追求完美和进步，也是整个机构前进的推动力。154、经过坦诚的关于话，分析查找根源问题的进程,了解你的员工，也让他们了解你。155、如果你真的能够时刻关于自己和员工的缺陷有清醒的认识，且能够关于此153、管理者不妨在招聘后，继续以招聘的标准考核员工，然后问自己，“如果我关于他/她如现在这般了解，还会录取他么？"很遗憾，经过一段时间的不愿关于他们坦诚相见，因为总有些人认为批评是件坏事，或者说同事上司关于你的批评远不如“外人”来得容易接受。这种想法是错误的，招聘时的评估应该是不断持续的进程，因为它不仅帮助个人追求完美和进步，也是整个机构前进的推动力。154、经过坦诚的关于话，分析查找根源问题的进程,了解你的员工，也让他们了解你。155、如果你真的能够时刻关于自己和员工的缺陷有清醒的认识，且能够关于此达成共识，那这些都值得记录下来。156、人是最宝贵的资源，关于人的评估要尽可能准确.157、了解员工所作所为最根本的目的是了解他们是怎样的人，然后正确预期未来工作表现。158训,又是谈话，效果并且不鲜明.其实原因在于主管并且不了解下属的价值观，能力和技巧。主管应该了解下属这些方面的详细情况，才有可能知道他适合哪些工下属能力,就要向评估一台机器优缺陷一样客观。第二,这其实是一个个人和集体一同进步的进程。主管首先不要单方面的想当然为下属定位，而是应该坦诚与下属勾通（关于下属的价值观，能力和技能的评估的基础上，制定培训和测试进度，并且依照实际表现修改评估。这样的进程持续的培训后，双方都能够清楚，员工适合哪个岗位，或者的确应该离开公司。整他们传达你的评判或反馈.159、员工在公司的发展应该是一个相关于迅速的进步（进化）和自我发现的进程，所以不应该有所谓的职业规化（因为并且不是经过计划）的想法，而应该是鉴于挖掘个人的喜好和优缺陷为基础的职业路径。换句话说，每个人发展之18围，员工个人的受益体现在关于自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同岗位.这将是一个挑战性强又很有收获的进程.也会有人选择离开公司，要么因为实在找不到让自己开心的岗位，要么不认可这样挖掘自身的进程。160、了解新老员工优点和缺陷的进程是公开进行的，所以关于主管和员工来讲都不是件容易的事，但关于个人的进步很有帮助，也最终会使每个人开心地取得成功.160、了解新老员工优点和缺陷的进程是公开进行的，所以关于主管和员工来讲都不是件容易的事，但关于个人的进步很有帮助，也最终会使每个人开心地取得成功.161、个人的发展囊括两个方面，改正自己的缺陷，以及将优点发挥至极致.致.1621）持续，2）清晰明了,3）诚恳的，4）批判性,5)赞扬，6）开诚布公。所谓反馈就是解释清楚为什么做得好或者不好的根本原因，这是最有效的培训方式。1621）持续，2）清晰明了,3）诚恳的，4）批判性,5)赞扬，6）开诚布公。所谓反馈就是解释清楚为什么做得好或者不好的根本原因，这是最有效的培训方式。163、评估一个人时，不要过多解读某一件事，而要观察若干事件背后的规律（模式),挖掘根本原因。这需要1）一定数量的可靠样本，2）得到某项样本后,要与被观察关于象探讨样本事件背后，更完整背景下的规律。1643—6181：10，1：5，能保证双方达成互相理解。16518行为规矩完全内化。166、TOOL。使用一切评估手段：问卷，数据统计,正式访谈等等,将一切绩效内容记录下来，以备明确勾通评估结果。167、绝大多数人错误地认为，有问题,一定是什么地方出了差错.其实一切人和事都是不完美的，有不完美就会出现问题。再伟大的领导，公司，决策，都会有问题。问题是进步的一部分。所以要区分进步“途中”的问题和久拖未都会有问题。问题是进步的一部分。所以要区分进步“途中”的问题和久拖未决的问题，取决于关于待问题的态度和是否从中学到教训.168、TOOL.给你的下属准备一张像球员一样的技术统计卡片，上面写上失误率，命中率，胜率等各项统计指标。1）你可以清楚地看出他们哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么样的岗位上会越发合适。2）薪酬、晋升、开除等谈话时，有理有据.我一般会在“技术统计卡片”上用到排名（同一岗位员工的横向高低比较)，资历（在不同岗位工作的年限，获得资质认证)等等。这些卡片还有一个用处,新领导上任时，可以参考组建团队。169、员工工作没有完成好,是培训/经验不足，还是时间不够,还是就不具备相关能力。前两种都有的救，最后一种就没了。无法区分问题性质是很多管理者的通病，原因就是指出下属能力不行显得“不好”.而且真这样做很可能引起更大的“反弹”。但管理者一定要克服这种心理。170能力的批评，其实是一种客观的评判，是管理者还没有积淀足够的经历关于新员168、TOOL.给你的下属准备一张像球员一样的技术统计卡片，上面写上失误率，命中率，胜率等各项统计指标。1）你可以清楚地看出他们哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么样的岗位上会越发合适。2）薪酬、晋升、开除等谈话时，有理有据.我一般会在“技术统计卡片”上用到排名（同一岗位员工的横向高低比较)，资历（在不同岗位工作的年限，获得资质认证)等等。这些卡片还有一个用处,新领导上任时，可以参考组建团队。169、员工工作没有完成好,是培训/经验不足，还是时间不够,还是就不具备相关能力。前两种都有的救，最后一种就没了。无法区分问题性质是很多管理者的通病，原因就是指出下属能力不行显得“不好”.而且真这样做很可能引起更大的“反弹”。但管理者一定要克服这种心理。170能力的批评，其实是一种客观的评判，是管理者还没有积淀足够的经历关于新员工形成完整的认知.一切管理者都不应该在完全信任员工之前就分配任务.171、管理者不要理论上假设下属应该怎样，1）他们可能不具备那样的能力，2）说明管理者关于下属的能力不够了解。172、不可能做到关于下属能力百分之百的了解，那样的目标是浪费时间。173、关于一切员工的考核应该持续不断，这样才可以更好地指导他们，而不至于建立在“过时”信息的基础上制定培训计划.员工的价值观和能力比技能要重要的多,但也更难评估。很多管理者常犯的错误是在没有大约了解员工能力的情况下，就关于员工进行培训，并且开始评估员工可能获得怎样的技巧,在哪些岗位可能做得更出色。174、清楚地向员工解释关于其评判，让员工理解你的逻辑，也给你机会站在他们的角度思考问题。这样管理者和员工能够更好地制定培训进度和职业发展路径。认识一个人的缺陷,并且与其进行勾通，是很难的一件事，但好的管理者明白,短期的为难，使得长期勾通和合作努力越发轻松高效。同时让员工在不能出色发挥能力的岗位工作，付出的代价会很高.175者通常都不愿意相信，特别是当他们认为管理者关于自己的评判低于预期时—人们眼中的自己总是比实际更美好。碍于地位，又不敢表达不满，因此委曲和愤恨便开始滋生。这些情结关于工作氛围和人们之间的关系都不是好事。恨便开始滋生。这些情结关于工作氛围和人们之间的关系都不是好事。176、说服一个人相信他的缺陷，要比说服他相信自己的优点难得多。但是帮助员工认识并且填补自己的不足关于个人和公司都是好事.所以我们会花费很多及更多时间讨论人的缺陷和工作的问题。不理解这样做重要性的人，会觉得何苦呢。但作为一家机构，我们在一起不是为了庆祝我们已经多么伟大，而是为了不断提高，向真正的伟大靠近。有的管理者会有这样那样的担心，所以总是在提出问题的同时附上很多赞美之词以求“平衡”，这样做才是真的没必要.只需1）明确哪些地方体现了这位员工的优势。2）指出缺陷和问题的同时，不断提醒此进程的重要性。注意，提出问题时，要有理有据,做到准确.177、培训实在是个人进步进程中的指路明灯。接受培训的人要以开放的心态面关于，放弃所谓的自我,认真探究哪里做的不好,原因又是什么.还需要找几个值得信赖的人帮助自己反思。178、授人以鱼不如授人以渔。不能只给下属交代任务,或者告诉他们问题的答案，而不向他们阐述背后体现出的原则。如果作为领导，你告诉下属应该做什么，或者他们的决策应该怎样，那真不是好现象，这说明1)你直接插手了他们的工作，已经细微化管理。2）你的下属能力不够。你应该将此变成培训和测试的机会，告诉他们，你认为他们可以怎样思考问题，或者换做是你，你会怎样做。179、这里指的培训是在工作进程中,上级不断给出的反馈。反馈包含管理者站在全局角度评判员工的工作情况，以及做出这些判断的原因.180、每件事都可以看成值做的案例分析。176、说服一个人相信他的缺陷，要比说服他相信自己的优点难得多。但是帮助员工认识并且填补自己的不足关于个人和公司都是好事.所以我们会花费很多及更多时间讨论人的缺陷和工作的问题。不理解这样做重要性的人，会觉得何苦呢。但作为一家机构，我们在一起不是为了庆祝我们已经多么伟大，而是为了不断提高，向真正的伟大靠近。有的管理者会有这样那样的担心，所以总是在提出问题的同时附上很多赞美之词以求“平衡”，这样做才是真的没必要.只需1）明确哪些地方体现了这位员工的优势。2）指出缺陷和问题的同时，不断提醒此进程的重要性。注意，提出问题时，要有理有据,做到准确.177、培训实在是个人进步进程中的指路明灯。接受培训的人要以开放的心态面关于，放弃所谓的自我,认真探究哪里做的不好,原因又是什么.还需要找几个值得信赖的人帮助自己反思。178、授人以鱼不如授人以渔。不能只给下属交代任务,或者告诉他们问题的答案，而不向他们阐述背后体现出的原则。如果作为领导，你告诉下属应该做什么，或者他们的决策应该怎样，那真不是好现象，这说明1)你直接插手了他们的工作，已经细微化管理。2）你的下属能力不够。你应该将此变成培训和测试的机会，告诉他们，你认为他们可以怎样思考问题，或者换做是你，你会怎样做。179、这里指的培训是在工作进程中,上级不断给出的反馈。反馈包含管理者站在全局角度评判员工的工作情况，以及做出这些判断的原因.180、每件事都可以看成值做的案例分析。181、批评别人时，给出有建设性的意见。你的目的是帮助员工理解和进步，给出建议可以让他们明白这一点，而不是感到受到伤害.182不能代表你关于员工的全部认知,否则关于方会走向偏激。有一次碰到一个新研究的事，就关于他讲这样下去关于他和公司的发展都会造成损失。后来听说这位新研究员担心就此被解雇。我当时应该跟他说清楚，这两件事跟我关于他的整体评估没有关系.183、与别人探讨问题或者表达不同意见时，语气应该是平和，缓慢,带有分析性质的.听到不同意见原来就容易激动,你越激动,关于方会更激动，如果你的语气是平和的,至少他有可能跟你进行有逻辑的交流。184、有时候，比直接告诉下属怎样做更好的方式是让他们犯错，然后从中悟到些什么。悟到些什么。185、有些错误可以原谅，有些则不可以。在权衡下属犯的错误，未来可能带来的损失与若将之变成学习进步的机会将来可获得收益,之间的关系时，要明确“把车子刮一下不要紧，以后可能全撞毁，就不可原谅".186、客观的反思与思考，越多越好。187、作为管理者，你会发现很多事情，之前的想法并且不正确，这个时候,可经过邮件等方式与相关责任人进行反馈和讨论，找到解决问题的共识，并且确认相关责任人已经付诸行动.你会发现,虽然问题层出不穷，流程方面的进步也是日新月异。比如今天招聘的进程和效果与两年前好得不是一点点。188、要明确你的目的是培训员工，而不是“改造”他们。培训的目的是帮助员工掌握相关技巧，从而更快的进步。而改造的目的是改变他们的价值观，这在像Brigewater这样的公司是不可能完成的任务.189、如果明确得到结论某位员工实在无法契合公司的条件，应该尽快让他离开,拖下去会产生的成本：这个人业绩过低造成的损失，他关于环境的“污185、有些错误可以原谅，有些则不可以。在权衡下属犯的错误，未来可能带来的损失与若将之变成学习进步的机会将来可获得收益,之间的关系时，要明确“把车子刮一下不要紧，以后可能全撞毁，就不可原谅".186、客观的反思与思考，越多越好。187、作为管理者，你会发现很多事情，之前的想法并且不正确，这个时候,可经过邮件等方式与相关责任人进行反馈和讨论，找到解决问题的共识，并且确认相关责任人已经付诸行动.你会发现,虽然问题层出不穷，流程方面的进步也是日新月异。比如今天招聘的进程和效果与两年前好得不是一点点。188、要明确你的目的是培训员工，而不是“改造”他们。培训的目的是帮助员工掌握相关技巧，从而更快的进步。而改造的目的是改变他们的价值观，这在像Brigewater这样的公司是不可能完成的任务.189、如果明确得到结论某位员工实在无法契合公司的条件，应该尽快让他离开,拖下去会产生的成本：这个人业绩过低造成的损失，他关于环境的“污苦(51）等等。有的员工到了一定阶段无法承担更重要适合他们。在我们的文化中，找到问题从中得到教训是进步的一部分。但要记190、把一个人留任不适合的岗位上，还不如开除他，关于他自己好（没有阻止他继续进步，关于公司也好（不仅集体要分担损失，还抹杀了他人的卓越性191Brigewater长期生活工作在一起，看重的是他们的价值观和能力,而不仅仅是技能.所以第一份工作不适合并且不意味着他们不适合其他的工作，作为他们的领导，你可以凭借关于他们的了解和评估，建议其他更合适的岗位。192、如果一个人一直都无法达到我们的要求（特别是追求真理和为人正直方面为了一个人降低整体标准,也不愿意耗费很长时间改造他。193—287发现，诊断，解决问题193—287发现，诊断，解决问题193、发现问题并且实施解决方案，就像把柴火扔进司炉，燃烧后为蒸汽机提供动力，继续前进.问题通常是根本原因的表征,所以发现问题应该感到兴奋，因为找到了改进的机会。因为找到了改进的机会。1941）发现问题，2)找到解决方案,3）自然界，如果你不观察到周围发生什么,自己的情况就会相关于恶化，直至被淘汰。195、不能发现问题通常都是出现“温水煮青蛙”的情况。把青蛙放在沸水里，立刻就会跳出来，但如果放在室温的水中,在慢慢煮沸,青蛙会一直呆在里面。人们总是倾向于适应并且接受在外界可见已经很可怕的现实.196、记住管理者的第一条准则，要么把问题解决,要么把问题提交到更高层面。没有其他途径，也没有更简单的替代方案.有些情况人们接受不可原谅的问题，是因为解决起来太过复杂，但其实解决这类不可原谅的问题，比不解决要容易得多。因为不解决会让你很痛苦，长期的压力和后果，甚至可能最终让你丢掉工作.197、如果管理者有意愿处理复杂的事情，问题处理起来会顺利很多.198、付出什么得到什么。你一切的业绩结果都体现了你和你的下属处理工作的情况。只是希望取得好的业绩,却不愿意付诸实践的人,是不会成功的。199、作出好的决策,需要了解：1）1941）发现问题，2)找到解决方案,3）自然界，如果你不观察到周围发生什么,自己的情况就会相关于恶化，直至被淘汰。195、不能发现问题通常都是出现“温水煮青蛙”的情况。把青蛙放在沸水里，立刻就会跳出来，但如果放在室温的水中,在慢慢煮沸,青蛙会一直呆在里面。人们总是倾向于适应并且接受在外界可见已经很可怕的现实.196、记住管理者的第一条准则，要么把问题解决,要么把问题提交到更高层面。没有其他途径，也没有更简单的替代方案.有些情况人们接受不可原谅的问题，是因为解决起来太过复杂，但其实解决这类不可原谅的问题，比不解决要容易得多。因为不解决会让你很痛苦，长期的压力和后果，甚至可能最终让你丢掉工作.197、如果管理者有意愿处理复杂的事情，问题处理起来会顺利很多.198、付出什么得到什么。你一切的业绩结果都体现了你和你的下属处理工作的情况。只是希望取得好的业绩,却不愿意付诸实践的人,是不会成功的。199、作出好的决策,需要了解：1）2)3)问题。200、好的饭店的经营者能够分辩事物的好坏，如果味道不关于,去找相关的人解决问题。如果经营者只是呆在房间，而从不去亲自尝尝汤的味道,或者根本分辩不出好坏，那是做不好饭店的.任何管理者同理。201、不仅你要知道,也要确保你的员工知道，什么是最佳效果,哪些情况表明出现问题.2021）还2)3）题提交到更高层面么。如果这三个问题的答案都是没有，反思。203、每个岗位的当事人关于该岗位的认识,都是你需要听取的意见,关于改进工作至关重要。204、作为管理者，你要保证大家的意见“通畅”表达出来，这样才能发现问题，找到最好的解决方案。205、领导应该鼓励不同意见，做到要么公正，要么开放。206、当问题（危机）发酵时，要时刻了解大家情结,以防人员突然变动.2071)没发现，2)发现了，但没有解发现了也找到了解决方案,4）解决了。其中,第二种最打压士气，所以一定要抓紧时间把问题归档解决。208、TOOL.1)写问题日志。问题日志就像过滤垃圾的池子,不仅能够使水越来越清,帮助找到根本原因，从根源消灭问题，还能全面掌控问题的数量和分类，是非常有效的绩效评估手段之一。但是此类方法难以得到推广的原因之一就是被视作互相责备的手段。不仅管理者要记日志，要鼓励一切员工一起执行，发生问题，而没有出现在相关责任人的问360°评估考核只是让管理者发现问题的索引，是让管理者在详尽案例的基础上了解员工的优缺陷的渠道.偶然一次的考核恐不能说明问题,要积淀几次形成规律或者模式。有几点三，不同部门和团队之间的比较也是有价值的。209、TOOL.写详细的工作手册，将各个部门的情况详细说明,可以让大家互,（将管理日志的内容放入其中）210、问题日志图例,假设每天处理八件事情，处理结果由好到坏进行排序，同一类事情以相同字母表示（1209、TOOL.写详细的工作手册，将各个部门的情况详细说明,可以让大家互,（将管理日志的内容放入其中）210、问题日志图例,假设每天处理八件事情，处理结果由好到坏进行排序，同一类事情以相同字母表示（12。每一类问题的解决和演化情况可以一目了然(3）.这样不仅把点之间连接了起来,按此法将机构的不同部分拼接起来，运行状况，需要改进的方向都一目了然。有的管理者在这方面很有天分，但有些可以经过实践提高.211、管理者应该关于一切事情推进的态势和方向心中有数，但如果将预期(区间）1）2）将整个机构通盘考虑,看事态随着时间的推移,是否依照自己的目标发展。212、简直一切问题都能追溯到根本原因，1）不要希望一次性解决,2)多问几个为什么。这个问题怎么回事？因为程序编的不好。程序为什么编不好？甲做的.甲为什么做不好？因为时间赶，而且他培训时就没做好。他为什么没有培训好？他的上司知道么，是在知道的情况下还让他做么？归纳下诊断问题时的步骤应该是1）这件事有没有人负责？2）谁？3)原来应该怎么做(囊括顶层设计）？4）是当时机构设计和计划时的问题么?当时的设计能不能保证有效运转?5）相关负责人是怎么做的？表面原因？根本原因又是什么（例如性格，能力，判断力，远见性等等）?6）以前发生过么，有没有规律可循？7）系统层面有什么解决方案？213、管理者五步“进化"进程213、管理者五步“进化"进程勇往直前，就像打高尔夫，你要根据球的位置和地形，曲折前进。第二步找出问题而不是容忍问题。首先，不要把问题当成人生的缺陷，而应该看做未来成功的潜力,现在问题越严重，未来成功的可能性越大。其次,找自身问题时