人才盘点模型复习课程

精品文档精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除人才盘点模型最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。”（一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除战略方向-*战略方向-*竞争优势团队中的个人素质企业的综舍能力验能维经技思•••人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。实现企业经营冃标发现企业同潜人才公司角度建也人才发展体系提供人才决策依据沖什么要做人才盘点激励个人快速成长落地牛人发展计划提高个人工作绩效引导午人发展方向实现企业经营冃标发现企业同潜人才公司角度建也人才发展体系提供人才决策依据沖什么要做人才盘点激励个人快速成长落地牛人发展计划提高个人工作绩效引导午人发展方向人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。人才霍养绩效如何改进人才梯叭绩效悄况及原用核心廿F稳定性及影响因素人才盘点盘什么人力弗求人岗匹配情况人才霍养绩效如何改进人才梯叭绩效悄况及原用核心廿F稳定性及影响因素人才盘点盘什么人力弗求人岗匹配情况人才盘点人才盘点途：其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用精品文档精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。3为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目为能力发展抿务为招聘决策服务为留人、激励人服务对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。为能力发展抿务为招聘决策服务为留人、激励人服务对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。新进人员

信总*能力潜力个性Frr力欖型N'内部人员"信口自标岗価

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信也i潜力:蠶!初级人才他中圾人才眩喬誤人才油中繼人才也高級人才曜初駆人才也对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。项吕规划人才评檢人才培养人才晋升项目

溺呈确定茅呱A捉名级崗位的＞胜任力测评发辱路径＞莪。评价和腔任力＞绩效”潜能矩阵損型分折＞培养汁划＞36OW＞绩哉分析＞沟通反曙＞排嘩分■折＞对比分■析业特主琶项目般胜任力模型员工档案F面是某公司员工个人盘点报告的示例2011444高低AA侯婷中示例潜力蛭名目标HI位:华北区svp晋升准备廈:RN离职原因尚位是否有后备彳亍动计划个人发展计划示例当前岗位：华北1区*P开始日M：2011.7.1离职风险：高离职影冈：中离职厦園：完成hlBA寻求更大发展目标IS2011444高低AA侯婷中示例潜力蛭名目标HI位:华北区svp晋升准备廈:RN离职原因尚位是否有后备彳亍动计划个人发展计划示例当前岗位：华北1区*P开始日M：2011.7.1离职风险：高离职影冈：中离职厦園：完成hlBA寻求更大发展目标IS位:东北区SVP晋升准备度：RH通过人才盘点为组织提供人才策略的示例李丽皙时不会离职有两位准备好的后备继续推进1DP，迸入相关项目关注准备后备半.林却寻萤审制定保留计划高Illfi无准备好的后备搜索外部人才20122013综合能力学习导向卢沙AA嘉錨A有一位准备好的岳备继续推进IBP*走管加强绩效辅导*关注准备好的后备胜任力影响说服培养下属战略理解与执行授权管理业绩团队建设决策能力发展目标【示例1:我帚里占就址■下属的压上下红关系狞动计划做忡爼总么做淞谁爷与乌下橢一対一沟砸前評f古會己的燼蜡狀撬（好、中苫、星）.当狀态为埜时调垫沟顼时间萍次与下属一对一詡逋时.至少提3苹开就式问題以询问对方的意叽时阿安排何时幵始、何时拈束/频率5月13日7月30R5月⑴日了月30H多人沟通时，轮到自己再发言.而且不5月13日做第一个致就后一个发言考7/]30衡■标准做到忡么改，恳期隶Amy（zi!HRM）占3便以上的下幅沟通.8第下期在改答幅度滞掖上反幘“叱轻明显”AM明显F選请Amy参与沔次多人詢通,Amy在ft上幡產掘标上直馈“P较明扯“血“明並”（二）人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较为全面，适用于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛围，增强员工稳定性。收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除关门盘点宵举邊与更连1HRSfi>“宴幵门盘点轻理人进行姑换蟻：斂应用I債玄口芝展逞、击王至□工■便用上如亢壬書，京列于貶逵谕呑疾辱見為主运工:吕笈［、印口土巫峑萇

O堵押逵走人许人走入已罷二七运念黑弐寻许口推动人才藏瞬地”歸关注人才、童晨人才旳逍歩專厘□盼人力資薄飾需哺R,实規人力廳1炯战■臥匸芒冃萸呈人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才的盘点。组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。

组织组织战略如织型构关键岗帖职贵组织氛阳人员编制组织组织战略如织型构关键岗帖职贵组织氛阳人员编制对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。人人员结构与分布人才状抚分析矣键岗位员T业绩表现人人员结构与分布人才状抚分析矣键岗位员T业绩表现关锄岗位疏失率及原因分析关键崗拉员工胜豪惜况除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。

m«ri—|环加一dRLt.XJRMIC■■F・石aE3VI叵■曲*m«ri—|环加一dRLt.XJRMIC■■F・石aE3VI叵■曲*■；由■■wn■■■■■■二人才盘点的十二项工具（一）工具1：Q12Q12即盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中，Q12看可以作为组织氛围的调查工具，它包括12个问题：精品文档1•我知道公司对我的工作要求吗？2•我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3•在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4•在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5•我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6•工作单位有人鼓励我的发展吗？7•在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8•公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9•我的同事们致力于高质量的工作吗？10•我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?12•过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？调查结果示意取2问卷四个维度均值顶级回答敞业度得分Q01我知道公司对我的王作要求4+073.9913%19$Q02我有做蜉我的工作所需要的材料和设备H.U226%Q03在工作中*我每天都有机会做我圮擅妄做的事3.523.5218%16%Q04在过去的七天里・我因工作出色受到表扬3+177%Q05我觉得我的主管前同事吳心我的个人情况3.70121%Q06壬作单位有人赧励我的发展3.6918%Q07在工作中・我觉僖我的意见受到軍观3.423.9111%28%Q08公司的使命/目标便我堂得我的工作很亟要4+1638%Q09我的同事们融力与高质::的工作3.9024%Q10我在工作单位有一个晁要好的朋友1.J,38%Q11在飪去的六个月内工作单位荷人和我谈及我的进步3忌3,&17%26%Q12过去一年里•我在工作中育桐芸学习和成恒4.07淋丈丄価综呑敬业度3.7822%

USL^JIwljEI10职员0100300400500组织氛国调苞结果示意人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题现有人员盘点——人员梯队结构分折（示例）（二）工具2:人员结构分析唸零崔音给R毘輪+■毡学习StJB碎峙灶合作倍任USL^JIwljEI10职员0100300400500组织氛国调苞结果示意人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题现有人员盘点——人员梯队结构分折（示例）（二）工具2:人员结构分析唸零崔音给R毘輪+■毡学习StJB碎峙灶合作倍任泰乌者自己的士乞北氓下爲人负的士九就况」■“公早性申轻址年*卓巴学习烦«MFi音作憧任fttIE冑接员工基层干部中层干部高层干部200口系列1成评价Ik指标卷的标M化啟科学现有人员盘点——离职的情况分析（示例）（三）工具3:胜任力模型在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准。在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。引入胜任力模型的槪念，提炼不同岗良的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。形战标准化的评价罐表履操作手册，用成评价Ik指标卷的标M化啟科学现有人员盘点——离职的情况分析（示例）（三）工具3:胜任力模型在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成适合自己企业的胜任力标准。在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。引入胜任力模型的槪念，提炼不同岗良的胜任能力，形成综合素质评价表初稿。形战标准化的评价罐表履操作手册，用F脂导不同级别的HK及管理耆进行标准的评价过程燥作，保证结果的真实有效*6,70畅址丄0%13,90%一40.10%20.80%经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订、形成修订稿。经过上级领导備选及试测后蠕定，形成定氛口不满足现有薪金水乎或福利■不适应公司或部门内部环境□工作量或工作压力大□没有事业发展前最■不漩意公司现行政策或措施□不认同企业文化精品文档精品文档精品文档精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除F"™使命；核心价值观lT战略目标41胜枉力素质是否与职位要求和角色定F"™使命；核心价值观lT战略目标41胜枉力素质是否与职位要求和角色定椅澳合■人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、待定的组织中工作亠人和・人能否耽得高绩效的董键，在于管理人帀能否做到“事和”（人与职位的和谐）、“心和”（人与内心驱动力的和谐）与杯人和”〔人与团駅、组织的和谐）,价值理念*工作风格是否与组织文化、发展阶段和团队成员契合的"二村枪別"所言、所傲是弄M所憩L所愿契合，主要指工作意愿和内心驱动力因索■囲此，应当充分考虑事和*心和、人和的要求，设计立体的人员胜任力素质模型以及相应的评怙方法.最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除包括前瑞全球项目（四）工具4:评价中心■Hdl帳员工通用素质能力手册简要说明国际外淙藐附场开拓1*通用素质能力是描趙越于闻谊、甘业、职斎之艸的r注司豊求的不同岗也、&业的员工具备的共性盍质和魅力*包括前瑞全球项目（四）工具4:评价中心■Hdl帳员工通用素质能力手册简要说明国际外淙藐附场开拓1*通用素质能力是描趙越于闻谊、甘业、职斎之艸的r注司豊求的不同岗也、&业的员工具备的共性盍质和魅力*a）适用「全册的全员通用炉贞能力*珀直用「中Pt?玮评的“仔迅求的送理斤”通用然历瓏力.C适囲卜爲愎7?理人罚的“fj企业家搐冲的职业经理人厂余描。2.全员通用索质能力包•含夫方面内锹尽底敬业、枷导向及创过性执讥学习瞧爪团认根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的差距。層端扭亏対益匚二！项目负倉人岗位经验校选人现有岗位经验由人资中心开发评价工具；无领导小组讨论I由人资中心开发评价工具；无领导小组讨论I案例分祈等候选梯队人员进入评价湎程评价中心实施进行培训邀请公司总裁及副:总裁担任评愉中心主考営进行培训可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各方面能力。这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。

这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。（五）工具5:主管领导评价可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附以详细的个人履历，形成完整的个人档案。]J三■■"■Wkl也口TirRM4VWII根据领导力模型：选出最多三项优势、至少3牛待发展的素质/能力项]J三■■"■Wkl也口TirRM4VWII根据领导力模型：选出最多三项优势、至少3牛待发展的素质/能力项<…三；Rrcrs.：~J«3待发展的素质：用具体I亍为扌鈕岀来如：关键决策时，优柔期断’宴鴉巴决策责任推给上纵此裘仅为示蹇（六）工具6:人才矩阵即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。领导力培训矩阵〔人才九宫格）巨大潜力有潜力成日标者无潜力需改进可以完成日标（X差绩效者5%AC优秀员工12%AA明领导力培训矩阵〔人才九宫格）巨大潜力有潜力成日标者无潜力需改进可以完成日标（X差绩效者5%AC优秀员工12%AA明星员工5%AB有潜力的优秀员工15%PA能达成目标辻有巨犬潜力15%翻能达成目标且有一定潜力15%嬴—f■■■CA建常有潜力的人才12%针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。领导力培训矩阵（人才九宫洛〉巨大潜力有潜力H花标常有潜力的12%CB潜在达成口麻

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领导力培训矩阵（人才九宫洛〉巨大潜力有潜力H花标常有潜力的12%CB潜在达成口麻

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15%6个月内提升AA明星员工5%AE有潜力的优秀

员工15%无潜力“幷绩效者,5%含C优秀员工12%氐个月内调岗或辞退宁血皿进可以完咸目标忧秀.绩效（七）工具7:绩效评价人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确定符合人才盘点所涉及的绩效维度。关系如何界定绩效等级-对幣体结果的ih献客户的效率个人、业务和技术的熟练程度■执行程度-领导力-关系如何界定绩效等级-对幣体结果的ih献客户的效率个人、业务和技术的熟练程度■执行程度-领导力-职业标准-・細肖把控将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。效效乐越绒效(A)非全而绒效(C)|50%如何界定绩效等级三个绩效等级效效乐越绒效(A)非全而绒效(C)|50%如何界定绩效等级三个绩效等级全而绒效如何界定绩效等级口评估绩效时，需求考密3年期隈内的九个关谨要素的每一绩效程度.口需要注意；在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就井不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评姑后.才可以做出练合绩效水平的评估和判断"优秀的绩效•詩绒住地超出操作上、技术上以及专业上的绩效要求：*持戟性迪泄出廿理还务・与同事爱其池人洵通乂和员工发屡的要求=*表现出蛍连的貌导力.包括建立和交涼找珞方向井能推动员工表现出最高水准；•在与各方矍立和淮持理设性工作关系方面：取得成功

左全达标•詩裟拄炖生到.+萇至在很窦时哩超出……：*持续性地达到甚至在狼多时闻超出**表现出有效的领导力：•能夥建立和臊持逢i殳性工作关至；亠隅尔祕指遥的顽外王乍

起贡献作用的绩效啜有达到……；■鳩；.；：表现出灌弱的趣导力亠很难建立或很难保持工柞关慕:価妾占用竪理大量的时间和注意力工具8:冰山模型冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。精品文档精品文档精品文档精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除精品文档精品文档精品文档精品文档收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵权请联系管理员删除十字路口模型被用来判断基于以往的业绩表现出来的潜能，如何判断潜力级别卜字路口模型十字模型#4十字模型#2十字摸型心卜字路口模型十字模型#4十字模型#2十字摸型心十字模型卵十宇潜能不是绝对的衡量值而，是以下几点结合体：1表现出来的能力（以往的绩效），2、在新的十字层，具有成功达到所有要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战），乐于追求其所期望的职业。以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能收集于网络，如有侵权请联系管理员删除收集于网络，如有侵