L3-《采购与供应业务流程》-讲义课件

《采购与供应业务流程》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations《采购与供应业务流程》CIPS采购与供应运作高级证书采购和供应中的文件

采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知）产品规格和/或服务水平协议供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适用性）报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT）供应商报价，招投标文件采购订单（或合同）订单确认（来自供应商）发货通知（供应商发出的订单交货通知）收货确认单（确认收到订单）质量检查表发票或结算单（请求付款）供应商评估表（适用于供应商绩效评价）

采购和供应中的文件采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发采购流程

供应商组织用户部门请购单采购部门财务部门采购订单副本托运单副本销售部门财务部门物流部门交货明细销售订单付款发票托运单送货单询价报价采购订单订单确认收货部门采购流程

供应商组织用户部门请购单采购订单副本托运单副本交规格的目的

明确适用的目的或用途与供应商沟通买方的要求使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据规格的目的

明确适用的目的或用途常见的发票内容

日期客户和供应商的名称和地址联络人姓名说明购买的项目，无论是产品或服务产品价格付款到期日

常见的发票内容

日期请购单应包括的详细信息

序列号内部的部门代码，或预算代码请购单发起人的姓名、签字及日期需求的产品或服务的描述数量价格供应商送货地点日期要求请购单应包括的详细信息序列号解释请购单

当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行以下采购步骤之一：驳回请购单到用户部门并要求解释为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书根据请购单创建一个采购订单

解释请购单当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购标准的询价或RFQ格式

标准的询价或RFQ格式通常会列出所有的需求明细：采购者的详细联系方式回复用到的参考编号及回复日期需求商品或服务的数量和描述要求的交货地点和交货日期买方的标准的（和其他特殊的）采购条款和条件付款条件

标准的询价或RFQ格式

标准的询价或RFQ格式通常会列出所RFQ的目标

获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从而满足买方的最佳利益充分利用供应商选择过程中的竞争性，从而尽可能的谈判得到最好的成交结果确保买方所有利益相关者的利益将得到满足并达成共识使买方能够控制整个供应商选择过程，并事先设定选择规则开始构建买方和供应商之间的伙伴关系RFQ的目标

获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从促进平等和多样性

鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性和平等计划的目的和目标确保资金不花在导致不公平歧视的做法上

在公共部门乃至更广泛的社会，塑造多元化和综合性的人才队伍提高服务的质量、响应能力和适用性提供快速响应和灵活的服务，来支持社会包容为公共部门所有的潜在供应商，确保一个公平、公开的采购程序。促进平等和多样性

鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性评估报价

所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？不同的成本计算包括哪些内容？低价格的含义投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件?评估报价所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？开标后谈判

(PTN)开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的。会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。开标后谈判(PTN)开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与标书分析清单

1设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2明确相关各部门的职责3设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的4组建跨职能团队对标书逐一进行评估5建立一套标准化的标书记录和报告格式6检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更多的具体信息）7检查所有标书的数字计算是否准确8将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除9根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要）标书分析清单

1设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2一个标题或者备忘录形式的页眉需求背景供应商报价或标书的评估和比较逐一对各个供应商做出简短评价或分析逐一对各条关键标准做出简要评价或分析建议和说明报价和投标评估框架一个标题或者备忘录形式的页眉报价和投标评估框架合同条款的类型

履行时间

价格付款违约赔偿金

交付数量与订单的一致性责任义务其他“特殊”条款

合同的有效期及续约

免责条款合同条款的类型履行时间“特殊”条款保密性：在合同履行过程中，如果他们需要让另一方获取其业务方面的信息，则保密性条款可以保护双方。知识产权：强化对任何一方所拥有的外观设计、专利和版权的法定保护。赔偿：要求对方对损失事件的承诺，包括财产的损失和损害，或由于对方人员的疏忽造成其工作人员的损伤。争议的解决：规定一个通过法院诉诸法律行动之前，用来处理合同纠纷的指定程序。“特殊”条款保密性：续约的条款

最初的合同期限延长期的可用性（如有）延长资格的标准终止合同的程序移交给一个新供应商的相关程序。续约的条款

最初的合同期限解释的原则

文字的含义是个事实问题法院一般会采取客观的态度在书面商业合同中唯一一个始终隐含的条款是：任何一方不得阻止另一方履行对方一侧的合同。如果合同没有通过明示或必要的暗示对任何合同义务的履行约定时间，在法律上就意味着应当在合理的时间内履行。如果是一份标准形式的合同，各方均已添加了特殊的条件，就必须给予这些特殊条件更大的权重。尽可能将合同以这样一种方式解释：不容许一方利用它自身的过错或失败来获得好处。解释的原则文字的含义是个事实问题采购订单的格式

低值采购（Low-valuepurchases）总括订单（Blanketorders）单个采购订单（Individualpurchaseorders）采购订单的格式低值采购（Low-valuepurchas采购卡的好处

减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率控制支出的增加，即使消费是分散的。与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息可改善供应商关系建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步。减少员工的付现支出。采购卡的好处

减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相采购订单的内容

文档的标题（如“采购订单”）买方的名称、地址和详细联系方式文档的序列号和日期供应商的名称和地址需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话）需求品项的数量需求品项的单价和总价要求的交货日期和地点运送说明付款条款相关的成本中心采购订单的内容文档的标题（如“采购订单”）发送程序

要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门。提出请购单的人需要一个副本。副本需要发送给财务部。其他各方也有可能感兴趣，如为了参考或统计的目的，这取决于不同公司的情况。发送程序要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门。采购部门的典型报告

未执行完的采购订单列表落后于预定计划的订单或零件列表缺货零件清单需要采取行动的订单或零件列表采购部门的典型报告

未执行完的采购订单列表成本中心的应用应用成本中心的优势：激励员工，让他们感到需要对成本中心负责改进成本和支出的监控提高盈利能力信息的管理提高投资回报的监控

成本中心的劣势：如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈利能力增加了行政及文书工作成本中心的应用应用成本中心的优势：成本中心的劣势：预算

销售预算通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。生产预算将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。材料采购预算将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。员工预算决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。资本支出预算涵盖土地或建筑物的购买、设备租用等。预算

销售预算制定业务预算的好处

有效管理资金适当分配项目资源监控绩效满足目标改善决策问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难规划未来提高员工的工作积极性。制定业务预算有许多好处，包括能够更好地：

制定业务预算的好处有效管理资金制定业务预算有许多好处，包括历史使用量数据当前的数据和信息，如从供应商那里获得的使用量数据市场中正在发生的情况其他关于未来供应和需求的预报预测所用的信息源

历史使用量数据预测所用的信息源历史需求数据库存发货和收货的记录与供应商的订单记录生产中使用的库存物品记录客户销售记录历史需求数据库存发货和收货的记录定性预测方法专家系统

一组由某个特定业务领域（如销售，供应链管理等）的专家聚集在一起一个计算机系统，它拥有有关某个领域人类专长的事实或知识。

测试营销（Testmarketing）

德尔菲法

定性预测方法专家系统

用公式进行计算

简单移动平均法示例:简单移动平均值：2,640/6=440升月份使用量（升）1月4502月1903月

6004月6005月

4206月

3801月至6月总使用量2,640用公式进行计算简单移动平均法示例:简单移动平均值：2,6月份使用量（升）权重1月4502月1903月600×0.1=604月600×0.2=1205月420×0.3=1266月380×0.4=1527月估计值458

用公式进行计算

移动加权平均示例:月份使用量（升）权重1月4502月1903月600×0.1=趋势分析

稳定趋势：需求的增长和下降是以一种可预见的步调进行的波动趋势：需求的上升或下降不稳定，因此很难进行可靠的预测。上升趋势：需求以稳定的步调上升，并可以根据历史数据容易地进行预测；如果需求持续增长，对材料供应也许有影响。下降趋势：需求以稳定的步调下降，并可以根据历史数据容易地进行预测；这也许意味着库存正在变得缓慢流动或过时。趋势分析

稳定趋势：直接成本和间接成本

直接材料直接人工直接费用主要成本间接材料间接人工间接费用生产管理费用总生产成本直接成本和间接成本直接材料主要成本间接材料生产管理费用总生一个生产组织的总成本

总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用一个生产组织的总成本

总成本直接成本总生产成本销售和配送管成本习性模式

可变成本成本美元成本美元固定成本产量产量产量可变部分固定部分半可变成本成本美元成本习性模式可变成本成本成本固定成本产量产量产量可分析半可变成本

产出单位

成本

$高活动水平（第二季度）

40,000 3,500低活动水平（第一季度）

20,000 2,500差额

20,000 1,000分析半可变成本 产出单位 成本

$盈亏平衡分析

销售量 50,000 75,000 100,000

单位 单位 单位

$’000 $’000 $’000固定成本 630  630  630可变成本@每单位6美元 300  450  600总成本 930 1,080 1,230销售收入@每单位15元 750 1,125 1,500（亏损）/利润每年 (180)   45  270盈亏平衡分析销售量 50,000 75,000 100,安全边际

计划销售水平

-盈亏平衡销售水平=安全边际100,000单位

-70,000单位=30,000单位表示为计划销售量的百分比：安全边际=30,000/100,000=计划销售量的30％安全边际计划销售水平-盈亏平衡销售水平=安全边际盈亏平衡分析利润亏损安全边际销售收入总成本固定成本盈亏平衡点千美元销量，千单位盈亏平衡分析利润销售收入总成本固定成本盈亏平衡点千美元成本和利润率

美元总成本80.00加上利润

20.00等于售价

100.00当我们用成本的百分比来表达利润要素时，我们把它称为溢价（mark-up）。

溢价为成本的25％（因为20美元是80美元的25％）。

当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（margin）。

利润率为售价的20％（因为20美元是100美元的20％）。

成本和利润率美元价格-成本冰山

价格送货 支持有效的工作 易耗品 支持库存成本 培训 支持延迟检验 搬运成本等价格-成本冰山价格送货 支持有效的全生命成本核算

(WLC)

WLC的好处：能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）为该资产的全生命周期提供切合实际的预算在早期阶段提示采购的风险促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识支持资金价值的最优化。

WLC的局限性：这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的。大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本。即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。全生命成本核算(WLC)

WLC的好处：WLC的局限性：买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状况要健康。买方应当寻求一个对己方组织和供应商都很公平的价格。

为什么要评估供应商的财务状况？

买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状况要健你需要寻求哪些信息？

你需要寻找的是表明组织可能出现以下状况的信号：盈利不多，利润率下降，或者正在亏损，这些都说明它的经营效率不佳。现金流管理不良，或者现金严重外流使之难以支付短期负债和费用。借贷资本（从贷方借来的）高于股份资本（所有者投资的你需要寻求哪些信息？你需要寻找的是表明组织可能出现以下状供应企业三年来的营业额企业三年来的盈利能力固定资产总值，固定资产回报率以及已投资资本回报率供应商的借贷规模，以及资产负债率被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力是否过度依赖于少数大客户供应商是否具有足够的资源和产能以完成订单。可用于评估供应商财务稳定性的检查

供应企业三年来的营业额可用于评估供应商财务稳定性的检查比率分析（Ratioanalysis）

盈利能力比率显示一个企业在交易中赢得多大比重的利润流动性比率显示一个企业在多大程度上能够支付其负债和债务，包括短期和中长期效率比率显示一个企业运用其资产的效率投资比率显示一个企业对于潜在投资者的吸引力大小。比率分析（Ratioanalysis）盈利能力比率关于指定企业的《商务信息报告》，其中将会提供全面的企业信用核查关于指定企业的《全面深度报告》，其中将会提供全面的企业信用核查以及深度财务分析关于指定企业的《信用评估报告》，为概要性的信用报告，通常用于企业信用决策，其中包括：报告监测；信用限额建议；以及行业支付标杆。关于单个组织和市场的报告关于指定企业的《商务信息报告》，其中将会提供全面的企业信用核一些基本术语

资产（asset）固定资产（Fixedassets）流动资产（Currentassets）负债（liability）流动负债（Currentliabilities）长期负债（long-termliabilities）收入（Incomeorrevenue）支出（Expenditure）利润（非营利组织中称盈余）损失（亏损）现金流管理（cashflowmanagement）。营运资本（Workingcapital）一些基本术语

资产（asset）现金流量表（cashflowstatement）。此表用来确定企业中的现金从何处来，往何处去。表的最后显示的是年初、年内、以及年末总体的现金盈余或缺口。五年概况。其中显示了当年以及之前四年内关键的会计统计数字和比率。这个概况的目的在于突出展示企业财务绩效的变化趋势。主席声明。这是一份企业高层对于当年度关键性发展的概览，绝大多数采用论述的形式而不是数字表格。

公布账目中包含的其他报表

现金流量表（cashflowstatement）。公布账目预算控制

为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者或团队的责任不断比较实际结果（收入或成本）与预算结果识别政策或计划的偏差或偏离预算控制为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者编制预算的目标

将组织的目标表述为经营目标与整个组织的利益相关者沟通计划和目标

激励人们去完成绩效和成本目标激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题衡量单元或项目的绩效有助于评估管理绩效对估计的采购活动支出水平进行预授权协调运营控制采购活动和成本编制预算的目标将组织的目标表述为经营目标企业预算编制

步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产品销售成本预算功能性预算总预算预算损益现金预算预算资产负债表功能性预算功能性预算企业预算编制步骤1原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产建立预算目标

对于增量预算（incrementalbudget）我们首先了解过去一段时间的实际数据，然后，我们调整已知的变化来得出一个当前时期的预算。对于零基预算（zero-basedbudget）我们忽略前期的数据并完全从头开始。建立预算目标对于增量预算（incrementalbudg固定预算和弹性预算

固定预算（fixedbudget）是基于活动水平的特定的估计。弹性预算（flexiblebudgets）通过识别不同的成本习性模式，使预算能够随着产出量的变化而变化。固定预算和弹性预算固定预算（fixedbudget）其他预算

采购预算：整合原材料、供应品和服务的采购和费用预算，通过分析显示什么时候收到货物（用于控制供应），及什么时候支付（用于现金预算）。人事（人力资源）预算：逐月显示对生产人员和管理人员的详细需求。库存预算：逐月列举原材料、在制品及制成品的计划库存水平及其数量和价值。其他预算

采购预算：实际成本项

输入所发生的实际成本或支出分析固定成本与预算金额的差异验证可变成本与预算的相符程度分析成本和营业额之间关系变化的原因分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因实际成本项

输入所发生的实际成本或支出预算偏差的原因

买方团队的谈判技能，及在签约时，谈判地位的相对强势由于供需因素导致的大宗商品价格波动汇率波动，影响买方的货币价格的价值由于购买量小于预计量而损失部分的数量折扣；或由于购买量大于预计量而获得更大的数量折扣以较低的价格进行机会性的现货购买购买不同的货品或替代品购买额外数量的货物承担逾期付款或其他价格处罚预算偏差的原因买方团队的谈判技能，及在签约时，谈判地位的相编制现金预算的步骤

预测销售预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期确定采购需求预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期整合其他现金支出和收入，包括诸如资本开支及税款等项目核对这些信息，这样才能得出净现金流编制现金预算的步骤

预测销售现金流的时机

一般有两个目的：加快现金流入。减缓现金流出，例如：-减少向供应商订货，或许通过减少库存水平-采用更频繁、更小的订单优先满足核心的需求-通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项目上形成大量的预付采购成本-与供应商协商分期付款-与供应商协商延长信用期限。现金流的时机

一般有两个目的：加快现金流入。现金预算定期审查

现金预算必须定期审查，以便：识别潜在的未来的现金流问题，并采取措施，提前使风险最小化在做出重大的财务承诺前（包括大型采购合同，预先支付的款项或分期付款），确保有足够的现金储备，或计划内的正向现金流调整现金流预测，以考虑实际的销售、采购及人工成本、利率及汇率、税率变动等变化。现金预算定期审查现金预算必须定期审查，以便：什么是“客户服务”？

客户服务活动主要包括以下内容：面对面服务和电话服务解答查询和询问展示及演示产品和服务接受客户的订单交付或履行服务准备和签发销售及后续文件账单、发票以及管理付款和收款处理客户对于某个站点或处所的访问管理和满足售后维修和/或维护的请求处理客户投诉，要求退款等等收集客户的反馈意见什么是“客户服务”？

客户服务活动主要包括以下内容：客户服务的关键价值

可靠性响应能力能力便利性礼貌沟通诚信安全性理解聚焦全面质量管理客户服务的关键价值

可靠性人、过程和体检

人：有效的客户服务取决于：领导力，组织文化，指导和监督强调客户至上、服务质量以客户服务绩效标准为核心来招募、选拔、考核、奖励和惩戒员工培训、发展和激励员工培养客户服务的能力和态度支持客户服务的组织结构人、过程和体检人：有效的客户服务取决于：人、过程和体检

一些关键流程要求如下：指定服务和服务水平建立客户服务的政策和方案实施服务效率和标准化的程序自动化或计算机服务简化流程，或规划资源的灵活分配开发和集成信息系统容量管理提高设施、场所、人员和服务的可达性授权客户自助服务监控和收集客户服务和客户满意度的反馈人、过程和体检

一些关键流程要求如下：人、过程和体检有形要素可能包括：服务的物理证据和赋予的好处：门票（预订服务）优惠券（证明购买了未来的服务）收据和发票信息宣传册后续的确认信件或电子邮件客户忠诚度，折扣或信用卡等已经注入服务或服务环境的设计和规范中的物理特性：员工制服整齐干练使用标志来识别服务人员使用胸卡或名片以帮助客户识别服务人员；等等。人、过程和体检有形要素可能包括：客户投诉程序

泰德•约翰斯认为，组织应当：向客户（和员工）宣传明确的和方便的投诉程序方便客户投诉征求反馈信息培训和指导员工积极听取投诉迅速采取行动，并进行友好调查，解释和解决任何已确定的问题利用适当的激励机制来奖励客户的反馈客户投诉程序

泰德•约翰斯认为，组织应当：良好客户服务的障碍

未能从客户价值流的角度来看待业务流程。未能考虑内部或外部客户对于交易的观点未能讲清楚服务绩效的测量标准较差的员工意识、培训、态度或动机未能创建这样一种文化，即客户服务是其关键的价值观，并给予所需的努力、资源和支持

未能开发出支持信息和客户关系管理的系统未能承诺持续改善客户服务未能在客户服务方面使全体员工参与并得到授权服务角色的员工流失，缺乏一种连续性的管理良好客户服务的障碍未能从客户价值流的角度来看待业务流程。内部客户

高级管理人员，期望通过有效的采购和供应链管理来满足他们的战略目标。

内部供应链的相关职能部门，如财务、工程、制造、仓储、物流等部门。对于“用户”职能部门的管理人员，采购人员代表他们来采购商品和服务。为自己的单元进行一些采购的其他职能部门的员工。内部客户

高级管理人员，期望通过有效的采购和供应链管理来满足采购营销计划

采购的主要客户是谁？这些客户在采购领域的关键需求、需要和预期是什么？采购如何有效地满足这些需求、需要和预期？客户对于采购的地位、信誉和价值贡献、提供的服务、提供服务的水平和成本的看法是什么？（如果有的话）谁是采购向内部客户提供服务的主要竞争对手？与竞争对手相比，采购有什么独特的能力、优势和缺点？采购面向内部客户重点推广的消息或“卖点”是什么？采购如何持续有效地收集有关客户的信息？如何有效地管理与客户正在进行的联系和沟通？采购如何承诺不断提高服务，以维系客户满意度和忠诚度？采购可以使用什么绩效测量指标，来评估客户服务和营销/沟通的有效性？采购营销计划

采购的主要客户是谁？管理预期

客户对于服务持有哪些类型的预期标准？哪些因素最影响这些预期的形成呢？这些因素对于改变预期起着什么样的作用？服务经营或公司如何才能满足或超越客户的预期？管理预期客户对于服务持有哪些类型的预期标准？卓越的客户服务

终身客户价值

鼓励客户投诉寻求取悦客户了解客户的预期管理客户预期知道如何说“不”

提供卓越的客户服务的实践卓越的客户服务终身客户价值沟通的目的

交换信息建立关系说服确认沟通的目的

交换信息沟通循环

发送者媒介接收者噪声失真失真失真失真编码消息解码消息反馈（这个消息明白了吗？）沟通循环发送者媒介接收者噪声失真失真失真失真编码解码反馈（沟通媒介的选择

速度：例如，电话比书信更快复杂性：例如，书面消息可以使用制作的图表、数字及详细的解释，有时间让接收者按自己的步调阅读交互性：面对面和电话讨论允许灵活的交换问题和答案保密性：私人访谈或密封信件可以限制在目标接收者之内。证据：业务和法律事务的确认往往需要书面记录成本效益：用最少的费用得到最好的结果。沟通媒介的选择

速度：积极倾听

展示注意力：如将身体前倾，或保持眼神交流给予鼓励和明确的反馈：使用口头和的非口头的鼓励（点头，“嗯”），提问，概括或释义以确认你的理解保持开放的心态：用你的判断力来验证说话者的假设、逻辑和证据，但不是转向草率的判断耐心：等待一个合适的开口来回应，专注于说话者说了什么（而不是规划自己的评论或响应）注重非言语线索和进程：倾听隐含的消息和感受（并反映给说话者，在适当情况下采用换位思考的技术）。积极倾听

展示注意力：非言语“线索”

身势行为（或“肢体语言”）：如手势，面部表情，眼神接触，身体的姿势等动作亲近性：你和别人站着或坐着时靠的多近，无论你倾向于靠近或背离，都在你们之间设置了空间或障碍。辅助语言：音调，语速，重音和其他声音品质客体语言：个人仪容仪表，服装，家具和符号。非言语“线索”

身势行为（或“肢体语言”）：培训员工的沟通技巧培训员工使用沟通工具处理沟通环境中发现的“噪声”因素“备份”的使用鼓励向上和跨部门的沟通，提供更多更好的渠道减少政治、冲突和恐惧的影响在需要的时候，（通过合同和程序）保护机密性克服沟通的障碍

培训员工的沟通技巧克服沟通的障碍沟通的障碍沟通过程中的故障由于发送者的信息失真或遗漏由于缺乏清晰的沟通或使用技术术语造成的误解噪声失真非言语符号（手势，姿势，面部表情）与言语消息相悖或破坏言语消息，使发送者的真实含义产生疑问沟通过载社会、种族或教育背景的差异，再加上年龄、性别和个性差异，造成了理解（和/或合作）的障碍，人际冲突，可能会减少或阻碍沟通，或放大差异的影响知觉选择性感知的偏见或失真沟通的障碍沟通过程中的故障由于发送者的信息失真或遗漏由于缺乏沟通的障碍

缺乏沟通技巧工作或供应链背景下的障碍缺少在组织内向上沟通的机会或尊重（如经理不听业务人员的反馈）单元、职能部门和供应链合作伙伴具有不同的事项优先级、方法和观点，产生潜在的误会某些职能的专家使用不被他人理解的技术术语组织和组织内部的政治导致竞争双方阻挡、歪曲和不信任信息（尤其是敌对关系）囤积信息，相信“知识就是力量”来自下属或供应商的太多琐碎的信息使管理者信息超载，而不是报告异常或总结下属或供应商避免向管理者报告“坏消息”（尤其是关于自己的业绩表现）不能马上使用的信息往往会被低估或忽视个人、团体或公司之间的冲突和竞争，降低了有效沟通的意愿对于保密性和竞争优势过于偏执，限制了开放与组织外部合作伙伴的沟通沟通的障碍缺乏沟通技巧工作或供应链背景下的障碍缺少在组织内正式沟通流

向下沟通：从管理层到较低级别的员工和团队的沟通。向上沟通：从较低级别的员工和团队到管理层的沟通。横向沟通：在组织内不同的部门和职能之间的沟通。正式沟通流向下沟通：改进正式沟通

策略鼓励更加开放的向下沟通鼓励更加开放的向上沟通鼓励更加开放的横向沟通提高管理者和员工的沟通技巧建立和加强开放的沟通文化改进正式沟通

策略鼓励更加开放的向下沟通鼓励更加开放的向上

书信在商务中的应用在不需要更复杂的法律合同时，表达一个非正式协议。以一种更易接近的、个人的方式“涵盖”（介绍、概括或解释）更复杂的文件和交付以个人性质的联系方式来传递信息。书信在商务中的应用在不需要更复杂的法律合同时，表达一个非商业信函：示例信笺的信头（组织名称和地址）日期：参考编号：（识别一个文件或帐户号码）收件人的姓名和地址亲爱的……（问候语或“称呼”）主题名称说明介绍,为接收者设置背景。书信的主体应明确地组织成段落。在结尾处简要总结你的观点，或明确需要什么回应。谨启（结尾敬语）

（签名）印刷体的签名抄送：（副本参考：如果书信的副本也需要发送给其他人）附件：（附件参考：如果信件中包含了其他项目，如支票或表单）商业信函：示例信笺的信头备忘录：示例备忘录发往：（收件人的姓名或称谓）来自：（发件人的姓名或称谓）日期：主题：（消息的主要主题）备忘录或电子邮件的消息陈述很像书信，但不需要那么正式，如地址、称呼和结尾敬语。发送者的签名或缩写抄送/附件参考（如适用）备忘录：示例备忘录报告:示例报告标题I职责范围（或引言，或背景）情况是怎样的，或者要求你做什么？II程序（或方法）如果相关，例如，在一个关于某个问题的研究项目或调查的案例中：你如何去做的呢？III结果（或分析，或与主题相关的标题）关于问题或情况或事件，用户需要了解什么？IV结论（或总结）报告的一般“要点”是什么，分析的结果是什么？V建议如果要求：根据调查结果和分析，你建议采取什么反应或行动？

报告:示例报告电话沟通

电话特别适宜以下用途：建立初步的接触调查、问题解决和进展情况的“追踪”或核查处理敏感问题其他沟通或行动的事先通知和事后确认维护人际交往电话沟通

电话特别适宜以下用途：与利益相关者沟通

在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的：新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划或利益之前依赖的数据、计划或决定发生了改变对于利益相关者来讲，信息是有用的反馈信息对于利益相关者至关重要，有了这信息他们才能做组织希望他们做的事与利益相关者沟通

在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情缺乏规划缺乏给该计划分配资源缺乏利益相关者提出问题、关注、争论或建议的机会沟通技巧差缺乏支持消息传递的管理和文化由于利益或价值冲突，产生了对消息的政治或文化抵触为什么沟通方案会失败

缺乏规划为什么沟通方案会失败与内部利益相关者沟通

雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于外部客户的满意度和企业的成功都是必不可少的。员工需要跨越职能界限共同合作。因此，需要不同职能之间的系统化沟通。良好的员工沟通可以提升工作满意度，有助于创建正面的“雇主品牌”。在很多国家，法律规定要求员工的沟通、协商和参与。沟通是积极的劳资关系的基石。与内部利益相关者沟通雇员对于组织目标的了解、参与和承诺对于创建默契（Rapport）的技巧

巧妙地模仿或镜像他人的姿势、肢体语言和/或声音的声量、语速和语调。挑取他人使用的技术术语、口头语与隐喻，并也加以应用。挑取他人感知和表达事物的主要方式认真、积极地倾听他人的谈话找出共同兴趣的话题，在可能的情况下强调有共识的领域或共同点。记住并使用人的名字。创建默契（Rapport）的技巧巧妙地模仿或镜像他人的姿势克服以前距离所造成的障碍，实现多站点工作以及移动办公。允许信息共享，7天X24小时跨时区和不同工作时间的沟通，并且是即时互动的沟通。虚拟会议技术、视频会议和网络会议节省了差旅时间和成本。更好的沟通链接可以帮助买家监控和管理供应商的绩效和合规性。ICT和供应商/客户网络

克服以前距离所造成的障碍，实现多站点工作以及移动办公。ICT互联网的应用

推广：支持广告，直接营销，直接响应广告，销售推广，关系营销和公共关系。市场研究：使用线上问卷和调查反馈，及浏览、查询和交易记录的自动编译。直接分销：产品和服务。客户服务和技术支持：通过电子邮件查询，FAQ询问贴子（常见问题），访问数据库信息和帮助台等。发展伙伴关系：通过访问外联网，数据交换和协作网站的内容。互联网的应用

推广：互联网对于采购职能的好处

通过互联网，可以有更多可供选择的供应商，包括全球的和小供应商。通过电子沟通、更高精度和电子交易处理，可以节省采购成本。支持低库存和高效的存货周转。通过数据共享改善供应链关系和协作。互联网对于采购职能的好处

通过互联网，可以有更多可供选择的在线目录

有效的在线目录应提供以下功能：用户界面友好的导航全面、集中的信息内容电子商务设施，如“购物车”“结账”付款（通过预先准备好的信用账户，后续开发票，或使用预先核准的采购卡）在线目录有效的在线目录应提供以下功能：可以在办公室外或旅途中开展广泛的业务活动。客户和供应商能够持续访问关键联系人，从而改善客户服务。移动电子商务是一种互联网直接接入到手机的新的应用。用户可以从互联网下载数据以促进传统商业。手机可以发送或接收各种文字和多媒体信息。短消息服务（SMS，即简短的文字消息）多媒体服务（MMS，即附照片和其他文件的消息）移动通信的好处

可以在办公室外或旅途中开展广泛的业务活动。移动通信的好处传真电子邮件语音信箱

自动呼叫处理和交互式语音应答系统计算机电话集成（CTI）视频电话和视频会议

电子数据交换（EDI）

通讯工具和技术

传真通讯工具和技术《采购与供应业务流程》CIPS采购与供应运作高级证书AdvancedCertificatein

ProcurementandSupplyOperations《采购与供应业务流程》CIPS采购与供应运作高级证书采购和供应中的文件

采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发出的通知）产品规格和/或服务水平协议供应商评估问卷（用于评估潜在供应商的适用性）报价邀请（RFQ）或招标邀请（ITT）供应商报价，招投标文件采购订单（或合同）订单确认（来自供应商）发货通知（供应商发出的订单交货通知）收货确认单（确认收到订单）质量检查表发票或结算单（请求付款）供应商评估表（适用于供应商绩效评价）

采购和供应中的文件采购请购单或物料清单（需求用户为了采购发采购流程

供应商组织用户部门请购单采购部门财务部门采购订单副本托运单副本销售部门财务部门物流部门交货明细销售订单付款发票托运单送货单询价报价采购订单订单确认收货部门采购流程

供应商组织用户部门请购单采购订单副本托运单副本交规格的目的

明确适用的目的或用途与供应商沟通买方的要求使买方可以比较交付的产品和服务是否符合约定为买方和供应商之间达成的协议提供详细的证据规格的目的

明确适用的目的或用途常见的发票内容

日期客户和供应商的名称和地址联络人姓名说明购买的项目，无论是产品或服务产品价格付款到期日

常见的发票内容

日期请购单应包括的详细信息

序列号内部的部门代码，或预算代码请购单发起人的姓名、签字及日期需求的产品或服务的描述数量价格供应商送货地点日期要求请购单应包括的详细信息序列号解释请购单

当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行以下采购步骤之一：驳回请购单到用户部门并要求解释为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书根据请购单创建一个采购订单

解释请购单当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购标准的询价或RFQ格式

标准的询价或RFQ格式通常会列出所有的需求明细：采购者的详细联系方式回复用到的参考编号及回复日期需求商品或服务的数量和描述要求的交货地点和交货日期买方的标准的（和其他特殊的）采购条款和条件付款条件

标准的询价或RFQ格式

标准的询价或RFQ格式通常会列出所RFQ的目标

获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从而满足买方的最佳利益充分利用供应商选择过程中的竞争性，从而尽可能的谈判得到最好的成交结果确保买方所有利益相关者的利益将得到满足并达成共识使买方能够控制整个供应商选择过程，并事先设定选择规则开始构建买方和供应商之间的伙伴关系RFQ的目标

获得详细的建议书以评估每个供应商的响应，从促进平等和多样性

鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性和平等计划的目的和目标确保资金不花在导致不公平歧视的做法上

在公共部门乃至更广泛的社会，塑造多元化和综合性的人才队伍提高服务的质量、响应能力和适用性提供快速响应和灵活的服务，来支持社会包容为公共部门所有的潜在供应商，确保一个公平、公开的采购程序。促进平等和多样性

鼓励其他组织共同推动和实践公共部门多样性评估报价

所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？不同的成本计算包括哪些内容？低价格的含义投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件?评估报价所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？开标后谈判

(PTN)开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的。会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。开标后谈判(PTN)开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与标书分析清单

1设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2明确相关各部门的职责3设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的4组建跨职能团队对标书逐一进行评估5建立一套标准化的标书记录和报告格式6检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更多的具体信息）7检查所有标书的数字计算是否准确8将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除9根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要）标书分析清单

1设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2一个标题或者备忘录形式的页眉需求背景供应商报价或标书的评估和比较逐一对各个供应商做出简短评价或分析逐一对各条关键标准做出简要评价或分析建议和说明报价和投标评估框架一个标题或者备忘录形式的页眉报价和投标评估框架合同条款的类型

履行时间

价格付款违约赔偿金

交付数量与订单的一致性责任义务其他“特殊”条款

合同的有效期及续约

免责条款合同条款的类型履行时间“特殊”条款保密性：在合同履行过程中，如果他们需要让另一方获取其业务方面的信息，则保密性条款可以保护双方。知识产权：强化对任何一方所拥有的外观设计、专利和版权的法定保护。赔偿：要求对方对损失事件的承诺，包括财产的损失和损害，或由于对方人员的疏忽造成其工作人员的损伤。争议的解决：规定一个通过法院诉诸法律行动之前，用来处理合同纠纷的指定程序。“特殊”条款保密性：续约的条款

最初的合同期限延长期的可用性（如有）延长资格的标准终止合同的程序移交给一个新供应商的相关程序。续约的条款

最初的合同期限解释的原则

文字的含义是个事实问题法院一般会采取客观的态度在书面商业合同中唯一一个始终隐含的条款是：任何一方不得阻止另一方履行对方一侧的合同。如果合同没有通过明示或必要的暗示对任何合同义务的履行约定时间，在法律上就意味着应当在合理的时间内履行。如果是一份标准形式的合同，各方均已添加了特殊的条件，就必须给予这些特殊条件更大的权重。尽可能将合同以这样一种方式解释：不容许一方利用它自身的过错或失败来获得好处。解释的原则文字的含义是个事实问题采购订单的格式

低值采购（Low-valuepurchases）总括订单（Blanketorders）单个采购订单（Individualpurchaseorders）采购订单的格式低值采购（Low-valuepurchas采购卡的好处

减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率控制支出的增加，即使消费是分散的。与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息可改善供应商关系建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步。减少员工的付现支出。采购卡的好处

减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相采购订单的内容

文档的标题（如“采购订单”）买方的名称、地址和详细联系方式文档的序列号和日期供应商的名称和地址需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话）需求品项的数量需求品项的单价和总价要求的交货日期和地点运送说明付款条款相关的成本中心采购订单的内容文档的标题（如“采购订单”）发送程序

要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门。提出请购单的人需要一个副本。副本需要发送给财务部。其他各方也有可能感兴趣，如为了参考或统计的目的，这取决于不同公司的情况。发送程序要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门。采购部门的典型报告

未执行完的采购订单列表落后于预定计划的订单或零件列表缺货零件清单需要采取行动的订单或零件列表采购部门的典型报告

未执行完的采购订单列表成本中心的应用应用成本中心的优势：激励员工，让他们感到需要对成本中心负责改进成本和支出的监控提高盈利能力信息的管理提高投资回报的监控

成本中心的劣势：如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈利能力增加了行政及文书工作成本中心的应用应用成本中心的优势：成本中心的劣势：预算

销售预算通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。生产预算将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。材料采购预算将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。员工预算决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。资本支出预算涵盖土地或建筑物的购买、设备租用等。预算

销售预算制定业务预算的好处

有效管理资金适当分配项目资源监控绩效满足目标改善决策问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难规划未来提高员工的工作积极性。制定业务预算有许多好处，包括能够更好地：

制定业务预算的好处有效管理资金制定业务预算有许多好处，包括历史使用量数据当前的数据和信息，如从供应商那里获得的使用量数据市场中正在发生的情况其他关于未来供应和需求的预报预测所用的信息源

历史使用量数据预测所用的信息源历史需求数据库存发货和收货的记录与供应商的订单记录生产中使用的库存物品记录客户销售记录历史需求数据库存发货和收货的记录定性预测方法专家系统

一组由某个特定业务领域（如销售，供应链管理等）的专家聚集在一起一个计算机系统，它拥有有关某个领域人类专长的事实或知识。

测试营销（Testmarketing）

德尔菲法

定性预测方法专家系统

用公式进行计算

简单移动平均法示例:简单移动平均值：2,640/6=440升月份使用量（升）1月4502月1903月

6004月6005月

4206月

3801月至6月总使用量2,640用公式进行计算简单移动平均法示例:简单移动平均值：2,6月份使用量（升）权重1月4502月1903月600×0.1=604月600×0.2=1205月420×0.3=1266月380×0.4=1527月估计值458

用公式进行计算

移动加权平均示例:月份使用量（升）权重1月4502月1903月600×0.1=趋势分析

稳定趋势：需求的增长和下降是以一种可预见的步调进行的波动趋势：需求的上升或下降不稳定，因此很难进行可靠的预测。上升趋势：需求以稳定的步调上升，并可以根据历史数据容易地进行预测；如果需求持续增长，对材料供应也许有影响。下降趋势：需求以稳定的步调下降，并可以根据历史数据容易地进行预测；这也许意味着库存正在变得缓慢流动或过时。趋势分析

稳定趋势：直接成本和间接成本

直接材料直接人工直接费用主要成本间接材料间接人工间接费用生产管理费用总生产成本直接成本和间接成本直接材料主要成本间接材料生产管理费用总生一个生产组织的总成本

总成本直接成本总生产成本销售和配送管理费用行政管理费用生产管理费用一个生产组织的总成本

总成本直接成本总生产成本销售和配送管成本习性模式

可变成本成本美元成本美元固定成本产量产量产量可变部分固定部分半可变成本成本美元成本习性模式可变成本成本成本固定成本产量产量产量可分析半可变成本

产出单位

成本

$高活动水平（第二季度）

40,000 3,500低活动水平（第一季度）

20,000 2,500差额

20,000 1,000分析半可变成本 产出单位 成本

$盈亏平衡分析

销售量 50,000 75,000 100,000

单位 单位 单位

$’000 $’000 $’000固定成本 630  630  630可变成本@每单位6美元 300  450  600总成本 930 1,080 1,230销售收入@每单位15元 750 1,125 1,500（亏损）/利润每年 (180)   45  270盈亏平衡分析销售量 50,000 75,000 100,安全边际

计划销售水平

-盈亏平衡销售水平=安全边际100,000单位

-70,000单位=30,000单位表示为计划销售量的百分比：安全边际=30,000/100,000=计划销售量的30％安全边际计划销售水平-盈亏平衡销售水平=安全边际盈亏平衡分析利润亏损安全边际销售收入总成本固定成本盈亏平衡点千美元销量，千单位盈亏平衡分析利润销售收入总成本固定成本盈亏平衡点千美元成本和利润率

美元总成本80.00加上利润

20.00等于售价

100.00当我们用成本的百分比来表达利润要素时，我们把它称为溢价（mark-up）。

溢价为成本的25％（因为20美元是80美元的25％）。

当我们用销售价格的百分比来表达利润要素时，我们把它称为利润率（margin）。

利润率为售价的20％（因为20美元是100美元的20％）。

成本和利润率美元价格-成本冰山

价格送货 支持有效的工作 易耗品 支持库存成本 培训 支持延迟检验 搬运成本等价格-成本冰山价格送货 支持有效的全生命成本核算

(WLC)

WLC的好处：能够公平地比较各竞争选项（遇到类似的选项时）为该资产的全生命周期提供切合实际的预算在早期阶段提示采购的风险促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识支持资金价值的最优化。

WLC的局限性：这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来成本的估计难免主观。许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的。大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本。即使是使用计算机系统，WLC的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的。全生命成本核算(WLC)

WLC的好处：WLC的局限性：买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状况要健康。买方应当寻求一个对己方组织和供应商都很公平的价格。

为什么要评估供应商的财务状况？

买方希望和财务稳定的供应商打交道，也就是说对方的财务状况要健你需要寻求哪些信息？

你需要寻找的是表明组织可能出现以下状况的信号：盈利不多，利润率下降，或者正在亏损，这些都说明它的经营效率不佳。现金流管理不良，或者现金严重外流使之难以支付短期负债和费用。借贷资本（从贷方借来的）高于股份资本（所有者投资的你需要寻求哪些信息？你需要寻找的是表明组织可能出现以下状供应企业三年来的营业额企业三年来的盈利能力固定资产总值，固定资产回报率以及已投资资本回报率供应商的借贷规模，以及资产负债率被收购或并购的可能性，因其可能影响供应商持续供应的能力是否过度依赖于少数大客户供应商是否具有足够的资源和产能以完成订单。可用于评估供应商财务稳定性的检查

供应企业三年来的营业额可用于评估供应商财务稳定性的检查比率分析（Ratioanalysis）

盈利能力比率显示一个企业在交易中赢得多大比重的利润流动性比率显示一个企业在多大程度上能够支付其负债和债务，包括短期和中长期效率比率显示一个企业运用其资产的效率投资比率显示一个企业对于潜在投资者的吸引力大小。比率分析（Ratioanalysis）盈利能力比率关于指定企业的《商务信息报告》，其中将会提供全面的企业信用核查关于指定企业的《全面深度报告》，其中将会提供全面的企业信用核查以及深度财务分析关于指定企业的《信用评估报告》，为概要性的信用报告，通常用于企业信用决策，其中包括：报告监测；信用限额建议；以及行业支付标杆。关于单个组织和市场的报告关于指定企业的《商务信息报告》，其中将会提供全面的企业信用核一些基本术语

资产（asset）固定资产（Fixedassets）流动资产（Currentassets）负债（liability）流动负债（Currentliabilities）长期负债（long-termliabilities）收入（Incomeorrevenue）支出（Expenditure）利润（非营利组织中称盈余）损失（亏损）现金流管理（cashflowmanagement）。营运资本（Workingcapital）一些基本术语

资产（asset）现金流量表（cashflowstatement）。此表用来确定企业中的现金从何处来，往何处去。表的最后显示的是年初、年内、以及年末总体的现金盈余或缺口。五年概况。其中显示了当年以及之前四年内关键的会计统计数字和比率。这个概况的目的在于突出展示企业财务绩效的变化趋势。主席声明。这是一份企业高层对于当年度关键性发展的概览，绝大多数采用论述的形式而不是数字表格。

公布账目中包含的其他报表

现金流量表（cashflowstatement）。公布账目预算控制

为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者或团队的责任不断比较实际结果（收入或成本）与预算结果识别政策或计划的偏差或偏离预算控制为一个特定的政策或计划建立预算，这是作为一个管理者编制预算的目标

将组织的目标表述为经营目标与整个组织的利益相关者沟通计划和目标

激励人们去完成绩效和成本目标激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题衡量单元或项目的绩效有助于评估管理绩效对估计的采购活动支出水平进行预授权协调运营控制采购活动和成本编制预算的目标将组织的目标表述为经营目标企业预算编制

步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产品销售成本预算功能性预算总预算预算损益现金预算预算资产负债表功能性预算功能性预算企业预算编制步骤1原材料生产预算销售预算人工工厂管理费用产建立预算目标

对于增量预算（incrementalbudget）我们首先了解过去一段时间的实际数据，然后，我们调整已知的变化来得出一个当前时期的预算。对于零基预算（zero-basedbudget）我们忽略前期的数据并完全从头开始。建立预算目标对于增量预算（incrementalbudg固定预算和弹性预算

固定预算（fixedbudget）是基于活动水平的特定的估计。弹性预算（flexiblebudgets）通过识别不同的成本习性模式，使预算能够随着产出量的变化而变化。固定预算和弹性预算固定预算（fixedbudget）其他预算

采购预算：整合原材料、供应品和服务的采购和费用预算，通过分析显示什么时候收到货物（用于控制供应），及什么时候支付（用于现金预算）。人事（人力资源）预算：逐月显示对生产人员和管理人员的详细需求。库存预算：逐月列举原材料、在制品及制成品的计划库存水平及其数量和价值。其他预算

采购预算：实际成本项

输入所发生的实际成本或支出分析固定成本与预算金额的差异验证可变成本与预算的相符程度分析成本和营业额之间关系变化的原因分析实际支出时机和预算支出时机差异的原因实际成本项

输入所发生的实际成本或支出预算偏差的原因

买方团队的谈判技能，及在签约时，谈判地位的相对强势由于供需因素导致的大宗商品价格波动汇率波动，影响买方的货币价格的价值由于购买量小于预计量而损失部分的数量折扣；或由于购买量大于预计量而获得更大的数量折扣以较低的价格进行机会性的现货购买购买不同的货品或替代品购买额外数量的货物承担逾期付款或其他价格处罚预算偏差的原因买方团队的谈判技能，及在签约时，谈判地位的相编制现金预算的步骤

预测销售预测应收账款转换为现金的时间间隔，进而预测实际现金从客户收回的日期确定采购需求预测延迟支付供应商的时间，进而预测实际支付现金给供应商的日期整合其他现金支出和收入，包括诸如资本开支及税款等项目核对这些信息，这样才能得出净现金流编制现金预算的步骤

预测销售现金流的时机

一般有两个目的：加快现金流入。减缓现金流出，例如：-减少向供应商订货，或许通过减少库存水平-采用更频繁、更小的订单优先满足核心的需求-通过采用租赁、分期付款购买或短期租赁等形式，避免在资本项目上形成大量的预付采购成本-与供应商协商分期付款-与供应商协商延长信用期限。现金流的时机

一般有两个目的：加快现金流入。现金预算定期审查

现金预算必须定期审查，以便：识别潜在的未来的现金流问题，并采取措施，提前使风险最小化在做出重大的财务承诺前（包括大型采购合同，预先支付的款项或分期付款），确保有足够的现金储备，或计划内的正向现金流调整现金流预测，以考虑实际的销售、采购及人工成本、利率及汇率、税率变动等变化。现金预算定期审查现金预算必须定期审查，以便：什么是“客户服务”？

客户服务活动主要包括以下内容：面对面服务和电话服务解答查询和询问展示及演示产品和服务接受客户的订单交付或履行服务准备和签发销售及后续文件账单、发票以及管理付款和收款处理客户对于某个站点或处所的访问管理和满足售后维修和/或维护的请求处理客户投诉，要求退款等等收集客户的反馈意见什么是“客户服务”？

客户服务活动主要包括以下内容：客户服务的关键价值

可靠性响应能力能力便利性礼貌沟通诚信安全性理解聚焦全面质量管理客户服务的关键价值

可靠性人、过程和体检

人：有效的客户服务取决于：领导力，组织文化，指导和监督强调客户至上、服务质量以客户服务绩效标准为核心来招募、选拔、考核、奖励和惩戒员工培训、发展和激励员工培养客户服务的能力和态度支持客户服务的组织结构人、过程和体检人：有效的客户服务取决于：人、过程和体检

一些关键流程要求如下：指定服务和服务水平建立客户服务的政策和方案实施服务效率和标准化的程序自动化或计算机服务简化流程，或规划资源的灵活分配开发和集成信息系统容量管理提高设施、场所、人员和服务的可达性授权客户自助服务监控和收集客户服务和客户满意度的反馈人、过程和体检

一些关键流程要求如下：人、过程和体检有形要素可能包括：服务的物理证据和赋予的好处：门票（预订服务）优惠券（证明购买了未来的服务）收据和发票信息宣传册后续的确认信件或电子邮件客户忠诚度，折扣或信用卡等已经注入服务或服务环境的设计和规范中的物理特性：员工制服整齐干练使用标志来识别服务人员使用胸卡或名片以帮助客户识别服务人员；等等。人、过程和体检有形要素可能包括：客户投诉程序

泰德•约翰斯认为，组织应当：向客户（和员工）宣传明确的和方便的投诉程序方便客户投诉征求反馈信息培训和指导员工积极听取投诉迅速采取行动，并进行友好调查，解释和解决任何已确定的问题利用适当的激励机制来奖励客户的反馈客户投诉程序

泰德•约翰斯认为，组织应当：良好客户服务的障碍

未能从客户价值流的角度来看待业务流程。未能考虑内部或外部客户对于交易的观点未能讲清楚服务绩效的测量标准较差的员工意识、培训、态度或动机未能创建这样一种文化，即客户服务是其关键的价值观，并给予所需的努力、资源和支持

未能开发出支持信息和客户关系管理的系统未能承诺持续改善客户服务未能在客户服务方面使全体员工参与并得到授权服务角色的员工流失，缺乏一种连续性的管理良好客户服务的障碍未能从客户价值流的角度来看待业务流程。内部客户

高级管理人员，期望通过有效的采购和供应链管理来满足他们的战略目标。

内部供应链的相关职能部门，如财务、工程、制造、仓储、物流等部门。对于“用户”职能部门的管理人员，采购人员代表他们来采购商品和服务。为自己的单元进行一些采购的其他职能部门的员工。内部客户

高级管理人员，期望通过有效的采购和供应链管理来满足采购营销计划

采购的主要客户是谁？这些客户在采购领域的关键需求、需要和预期是什么？采购如何有效地满足这些需求、需要和预期？客户对于采购的地位、信誉和价值贡献、提供的服务、提供服务的水平和成本的看法是什么？（如果有的话）谁是采购向内部客户提供服务的主要竞争对手？与竞争对手相比，采购有什么独特的能力、优势和缺点？采购面向内部客户重点推广的消息或“卖点”是什么？采购如何持续有效地收集有关客户的信息？如何有效地管理与客户正在进行的联系和沟通？采购如何承诺不断提高服务，以维系客户满意度和忠诚度？采购可以使用什么绩效测量指标，来评估客户服务和营销/沟通的有效性？采购营销计划

采购的主要客户是谁？管理预期

客户对于服务持有哪些类型的预期标准？哪些因素最影响这些预期的形成呢？这些因素对于改变预期起着什么样的作用？服务经营或公司如何才能满足或超越客户的预期？管理预期客户对于服务持有哪些类型的预期标准？卓越的客户服务

终身客户价值

鼓励客户投诉寻求取悦客户了解客户的预期管理客户预期知道如何说“不”

提供卓越的客户服务的实践卓越的客户服务终身客户价值沟通的目的

交换信息建立关系说服确认沟通的目的

交换信息沟通循环

发送者媒介接收者噪声失真失真失真失真编码消息解码消息反馈（这个消息明白了吗？）沟通循环发送者媒介接收者噪声失真失真失真失真编码解码反馈（沟通媒介的选择

速度：例如，电话比书信更快复杂性：例如，书面消息可以使用制作的图表、数字及详细的解释，有时间让接收者按自己的步调阅读交互性：面对面和电话讨论允许灵活的交换问题和答案保密性：私人访谈或密封信件可以限制在目标接收者之内。证据：业务和法律事务的确认往往需要书面记录成本效益：用最少的费用得到最好的结果。沟通媒介的选择

速度：积极倾听

展示注意力：如将身体前倾，或保持眼神交流给予鼓励和明确的反馈：使用口头和的非口头的鼓励（点头，“嗯”），提问，概括或释义以确认你的理解保持开放的心态：用你的判断力来验证说话者的假设、逻辑和证据，但不是转向草率的判断耐心：等待一个合适的开口来回应，专注于说话者说了什么（而不是规划自己的评论或响应）注重非言语线索和进程：倾听隐含的消息和感受