lesson4供应链合作伙伴的选择课件

第四章供应链合作伙伴的选择第一节概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第四章供应链合作伙伴的选择第一节概述供应链合作关系1第一节概述供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义第一节概述供应链合作伙伴关系的定义2一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPar3二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力4建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综52、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计企业通过建立合作伙伴63、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势3、外包战略外包的好处成本优势质量优势柔性优势专业优势核心7二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的企业关系过渡到创新的8二、供应链战略合作伙伴关系的产生在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买——卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。

二、供应链战略合作伙伴关系的产生在传统的观念中，供应管理就是9二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生10二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的以生产为中心的企业关11二、供应链战略合作伙伴关系的产生为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。二、供应链战略合作伙伴关系的产生为了达到生产的均衡化和物流同12二、供应链战略合作伙伴关系的产生但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生但是，基于简单物流关系的企业13二、供应链战略合作伙伴关系的产生在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

二、供应链战略合作伙伴关系的产生在信息共享（透明性）、服务支14二、供应链战略合作伙伴关系的产生具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。二、供应链战略合作伙伴关系的产生具有战略合作伙伴关系的企业体15二、供应链战略合作伙伴关系的产生基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。二、供应链战略合作伙伴关系的产生基于这种企业运作环境的产品制16二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业集成即从原来的中低层次的17二、供应链战略合作伙伴关系的产生在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（ValueChain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。二、供应链战略合作伙伴关系的产生在这种企业关系中，市场竞争的18三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式企业在宏观、中观和微19三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式20四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系

战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质21四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系

制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系制造商必须将顾客的心声22四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系

我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系我们把这种基于供应链全23四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QualityFunctionDevelopment，QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系要获得顾客满意的产品质量24四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系作为一种面向全面质量管理25四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系在这个过程中，质量控制的26四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系27五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是用最小的组织实现了最大的权能。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的28五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系29五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）和信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)在企业中的作用。五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系供应链过程30六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供31六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供32六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别33七、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。七、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存34七、建立供应链合作伙伴关系的意义七、建立供应链合作伙伴关系的意义35第二节供应链合作关系的建立与形成企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素第二节供应链合作关系的建立与形成企业供应链五阶段36一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合37企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。企业同合作伙伴之间的价值链协作38二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关39低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

低技术与管理革新（JIT、TQM）传统物流合作伙网络资产品革40三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度411、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协422、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间433、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财444、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需45三、我国企业合作模式中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性2）缺少科学的协商决策和合作对策研究3）代理问题中的“败德行为”相当严重4）国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）三、我国企业合作模式中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和46三、我国企业合作模式中存在的问题5）企业合作关系中的短期行为6）“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。7）基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢三、我国企业合作模式中存在的问题5）企业合作关系中的短期行为47第三节选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法

供应链合作伙伴选择的步骤

供应链合作伙伴的评价与选择

建立供应链合作伙伴关系注意的问题第三节选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则48一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力

拥有相同的价值观和战略思想原则

工艺与技术的连贯性

企业的业绩和经营状况

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求过多，而在于少而精

一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑49二、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

层次分析法

神经网络算法二、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法50直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析51招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适52协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的53采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通54层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L55神经网络算法人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。这里将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。

神经网络算法人工神经网络（ArtificialNeural56三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选57四、供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析确立合作伙伴的选择目标建立合作伙伴评价标准建立评价小组合作伙伴参与评价供应链合作伙伴实施供应链合作关系四、供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析58五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任59第四节围绕核心企业的供应链及其约束第四节围绕核心企业的供应链及其约束60第五节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理第五节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理61一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位621、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。

1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个632、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

2、供应商管理的现有问题643、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类对瓶颈物65（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系Ⅱ66（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类67二、客户关系管理1、客户关系管理的内涵2、三种理解思路3、客户关系管理产生的原因和意义

4、客户关系管理的影响因素

5、组织实施客户关系管理必须具备的条件

二、客户关系管理1、客户关系管理的内涵681、客户关系管理的内涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。

1、客户关系管理的内涵CustomerRelationsh692、三种理解思路一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密；二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略；三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。

2、三种理解思路一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客703、客户关系管理产生的原因和意义

（1）原因客观原因消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。

产品生命周期缩短消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。

市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化

主观原因

“客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。

企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。

3、客户关系管理产生的原因和意义（1）原因71（2）意义获得客户的成本更低不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务量

减少了销售成本

更高的客户创利能力

提高客户的保留度和忠诚度

评估客户的创利能力

（2）意义724、客户关系管理的影响因素

（1）我国企业能否成功应用CRM的首要影响因素是企业文化。

（2）影响企业应用CRM的因素在于制度上。（3）影响企业应用CRM的因素还有知识管理。（4）影响企业应用CRM的因素包括组织变革和业务流程重组。（5）影响CRM的因素还包括隐私保护。

4、客户关系管理的影响因素（1）我国企业能否成功应用CRM735、组织实施客户关系管理必须具备的条件

企业最高管理层的全力支持

员工观念和素质的转变

组织和业务流程的变革

资金和资源配置的到位

实施规则和范围的界定

隐私问题和原则的执行

5、组织实施客户关系管理必须具备的条件企业最高管理层的全力74第三节供应链企业间合作的理论基础一、合作协商与委托代理二、发挥群体协商机制的作用三、委托——代理关系中的问题四、委托——代理理论第三节供应链企业间合作的理论基础一、合作协商与委托代理75一、合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。

供应链形成的基础一、合作协商与委托——代理机制在加盟某个供应链时，企业都会从76二、发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confidence）

面临企业间如何建立信任关系的问题。沟通(Communication)

面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。交易成本问题面临如何降低协商，委托——代理成本的问题。二、发挥群体协商机制的作用企业联盟中信任问题（Confide77三、委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)保险市场的例子旧车市场的例子SPENCE模型，工人生产率的问题败德行为（对代理人而言）当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。

这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。三、委托——代理关系中的问题悖逆选择（对委托人而言)这些问题78四、委托——代理理论现代企业理论主要关心的三个问题为什么存在企业？企业的本质是什么？企业与市场的边界如何确定？什么是企业所有权(ownership)，或委托权(principalship,定义为剩余索取权和控制权)的最优安排？企业内谁应该是委托人(principal)？谁应该是代理人(agent)？委托人与代理人之间的契约如何安排？委托人如何监督和控制代理人？四、委托——代理理论现代企业理论主要关心的三个问题79现代企业理论的两个主要分支交易成本理论重点是研究企业与市场的关系代理理论侧重于分析企业内部组织结构及企业成员之间的代理关系，又可分为代理成本理论和委托——代理理论。两种理论的共同之点是都强调企业的契约性、契约的不完全性及由此导致的企业所有权的重要性。由于这个原因，一般将现代企业理论称为“企业的契约理论”(thecontractualtheoryofthefirm)现代企业理论的两个主要分支两种理论的共同之点是都强调企业的契80委托——代理理论一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。委托——代理理论81作业搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，并对其进行评价作业搜集供应链合作伙伴之间进行合作的案例，并对其进行评价82第四章供应链合作伙伴的选择第一节概述供应链合作关系的形成及其制约因素供应链企业间合作的理论基础选择合适的供应链合作伙伴供应商关系管理与客户关系管理第四章供应链合作伙伴的选择第一节概述供应链合作关系83第一节概述供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义第一节概述供应链合作伙伴关系的定义84一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPartnership（SCP）在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。一、供应链合作伙伴关系的定义SupplyChainPar85二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略

二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力核心竞争力86建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力又为顾客提供某种特殊的利益1、核心竞争力（1）核心竞争力的概念（2）核心竞争力的特点价值优越性难替代性差异性可延伸性与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代。在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域建立在企业核心资源的基础之上,企业技术、产品、管理、文化的综872、不断变化的顾客期望个性化的产品设计

广阔的产品选择范围

优异的质量和可靠性

快速满足顾客要求

高水平的顾客服务

企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望2、不断变化的顾客期望个性化的产品设计企业通过建立合作伙伴883、外包战略外包的好处成本优势

质量优势柔性优势专业优势核心竞争力优势3、外包战略外包的好处成本优势质量优势柔性优势专业优势核心89二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（20世纪70年代到80年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20世纪90年代）。二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的企业关系过渡到创新的90二、供应链战略合作伙伴关系的产生在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买——卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。

二、供应链战略合作伙伴关系的产生在传统的观念中，供应管理就是91二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生92二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。二、供应链战略合作伙伴关系的产生从传统的以生产为中心的企业关93二、供应链战略合作伙伴关系的产生为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。二、供应链战略合作伙伴关系的产生为了达到生产的均衡化和物流同94二、供应链战略合作伙伴关系的产生但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生但是，基于简单物流关系的企业95二、供应链战略合作伙伴关系的产生在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。

二、供应链战略合作伙伴关系的产生在信息共享（透明性）、服务支96二、供应链战略合作伙伴关系的产生具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。二、供应链战略合作伙伴关系的产生具有战略合作伙伴关系的企业体97二、供应链战略合作伙伴关系的产生基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。二、供应链战略合作伙伴关系的产生基于这种企业运作环境的产品制98二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业集成即从原来的中低层次的99二、供应链战略合作伙伴关系的产生在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-Based）和价值链（ValueChain）的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。二、供应链战略合作伙伴关系的产生在这种企业关系中，市场竞争的100三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式企业在宏观、中观和微101三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式102四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系

战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质103四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系

制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系制造商必须将顾客的心声104四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系

我们把这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想过程质量，通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链目的。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系我们把这种基于供应链全105四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发（QualityFunctionDevelopment，QFD）思想是实现供应链质量保证的有效方法。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系要获得顾客满意的产品质量106四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系作为一种面向全面质量管理107四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系在这个过程中，质量控制的108四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系109五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是用最小的组织实现了最大的权能。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系集成化的110五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系111五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（ChiefKnowledgeOfficer，CKO）和信息主管(ChiefInformationOfficer，CIO)在企业中的作用。五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系供应链过程112六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供113六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别在新的竞争环境下，供114六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别六、供应链合作关系与传统供应商关系的区别115七、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短3、加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。4、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。七、建立供应链合作伙伴关系的意义1.减小不确定因素，降低库存116七、建立供应链合作伙伴关系的意义七、建立供应链合作伙伴关系的意义117第二节供应链合作关系的建立与形成企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素第二节供应链合作关系的建立与形成企业供应链五阶段118一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。企业内部全面协作供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。一、企业供应链五阶段企业内部功能部门整合119企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。企业同合作伙伴之间的价值链协作120二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统的产品买卖为特征短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系二、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系3、合作伙伴关121低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展

低技术与管理革新（JIT、TQM）传统物流合作伙网络资产品革122三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度1231、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协1242、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间1253、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财1264、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需127三、我国企业合作模式中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和积极性2）缺少科学的协商决策和合作对策研究3）代理问题中的“败德行为”相当严重4）国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）三、我国企业合作模式中存在的问题1）缺乏主动出击市场的动力和128三、我国企业合作模式中存在的问题5）企业合作关系中的短期行为6）“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。7）基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢三、我国企业合作模式中存在的问题5）企业合作关系中的短期行为129第三节选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的方法

供应链合作伙伴选择的步骤

供应链合作伙伴的评价与选择

建立供应链合作伙伴关系注意的问题第三节选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的原则130一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力

拥有相同的价值观和战略思想原则

工艺与技术的连贯性

企业的业绩和经营状况

有效的交流和信息共享

合作伙伴不要求过多，而在于少而精

一、选择供应链合作伙伴的原则基本考虑131二、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

协商选择法

采购成本比较法

层次分析法

神经网络算法二、供应链合作伙伴选择的方法直观判断法132直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析133招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适134协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。协商选择法在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的135采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通136层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。层次分析法该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕（T.L137神经网络算法人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。这里将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。

神经网络算法人工神经网络（ArtificialNeural138三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。2、合作伙伴的细筛选确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。3、合作伙伴的精炼和确认正式建立合作伙伴关系4、合作伙伴的跟踪评价维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。三、供应链合作伙伴选择的步骤1、合作伙伴的粗筛选139四、供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析确立合作伙伴的选择目标建立合作伙伴评价标准建立评价小组合作伙伴参与评价供应链合作伙伴实施供应链合作关系四、供应链合作伙伴的评价与选择需求和必要性分析140五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任信息共享权责明确解决合作伙伴之间问题的方法和态度五、建立供应链合作伙伴关系注意的问题相互信任141第四节围绕核心企业的供应链及其约束第四节围绕核心企业的供应链及其约束142第五节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理客户关系管理第五节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理143一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位2、供应商管理的现有问题3、供应商关系管理模式一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中的地位1441、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。研究企业供应链的源头，即研究企业的采购——供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。

1、供应商管理在供应链管理中的地位供应商在供应链上扮演着一个1452、供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理

供应商选择与评价标准缺乏全面性

供应商选择和评价方法缺乏针对性

2、供应商管理的现有问题1463、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类

对生产的重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资

少

多

采购量的多少3、供应商关系管理模式（1）制造企业的物资分类对瓶颈物147（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系对Ⅳ类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商Ⅱ类物资寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系（2）供应商关系管理模式与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系Ⅱ148（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商寻找替代商Ⅰ类物资建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物资（3）供应商关系管理的改进方法将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类149二、客户关系管理1、客户关系管理的内涵2、