做高效能主管课件

做高效能主管--优秀中层职业化修炼做高效能主管--优秀中层职业化修炼课程大纲序：什么是高效能？什么是职业化？第一单元.自我领导与管理技能

——优秀主管的第一项修炼第二单元.团队建设与管理技能

——优秀主管的第二项修炼第三单元.绩效管理技能

——优秀主管的第三项修炼第四单元.从A到A+

——优秀主管的第四项修炼课程大纲序：什么是高效能？什么是职业化？什么是高效能？什么是职业化？

效能：产出（创造的价值）产能（创造价值的能力）个人资产的效能观：

物质资产金融资产人力资产职业：职责+专业

职责：尽职尽责，担负责任专业：专注、坚守什么是高效能？什么是职业化？效能：产出（创造的价值）优秀主管的三个积极意义有效运用资源，达成组织目标透过他人完成工作，激发最大能力做对的事，并把事做对以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题优秀主管的三个积极意义有效运用资源，达成组织目标以最快捷的方优秀主管的5个关键领域理智诚实：认清、接受、不逃避、不隐瞒篡改、不玩弄潜规则结果导向：兑现承诺、重视解决方案、基于事实、非直觉决策能力：流程（找出事实、定量思考、严格自律）、风险（有能力承担失败）、实战智慧领导能力：愿景、沟通、参与、合作、委托与授权理性思考的能力：一叶知秋、超级学习力优秀主管的5个关键领域理智诚实：认清、接受、不逃避、不隐瞒篡1.专业+博学，会解码2.善于识别，那些人可以培养，种子不好施肥也没用3.善于分析原因的原因，基于岗位，不是基于人4.将兴趣与爱好培养给下属，谈工作+谈生活5.人无我有，人有我绝6.认真踏实，一把椅子大家做，谁有能力谁来做1.专业+博学，会解码第一单元

自我领导与自我管理技能

——优秀主管的第一项修炼第一单元

自我领导与自我管理技能

——优秀主管的第一项修炼第一单元：自我领导与自我管理技能2-1改变思维定式思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运。2-2积极主动人性的本质，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任。2-3自我领导我们务必掌握真正的重要的目标、愿景并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量2-4自我管理有效的自我管理是掌握重点式的管理，由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右第一单元：自我领导与自我管理技能2-1改变思维定式1.改变思维定式我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅游图，如何能确保目标达成？不要用2%的错误去强调98%的理由思维行为习惯品格成就1.改变思维定式我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一2.积极主动自我意识：——检验思想、情绪及行为想象力：——能超越经验及现实的视野思考良知：——明辨对与错及遵循正直独立意志：——不受外力影响的行动四种人类天赋潜能2.积极主动自我意识：——检验思想、情绪及行为基本原则个人拥有选择的自由且为自己的选择负责依价值观来回应接受责任做丫鬟还是做书童？2.积极主动基本原则个人拥有选择的自由且为自己的选择负责依价值观来回应消极被动的行为：刺激————回应主动积极的行为：刺激——用价值观做自由的选择——回应2.积极主动消极被动的行为：2.积极主动不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己如果你认为问题都是外界造成的，那么这样的思维就是问题的所在．你可以选择你的行动，但你不能选择后果．后果是被自然法则或原则所主宰．阻碍我们成功的不是因为我们没有好习惯，而是因为有很多坏习惯2.积极主动不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源核心安全感智慧人生方向力量达尔文…小猎犬号5年…加拉帕戈斯群岛…大龟…物种假说3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源核心安全感智3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源我们面临的最大的问题不是缺乏新的思想（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能充分理解最基本的原则。以色列人的核心原则3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源工作财富娱乐社交家庭

爱心、信任、真诚正直、尊重期望、双赢综效、创造价值学习成长、忠实

原则3.自我领导工作财富娱乐社交家庭二、确定角色和目标，实现平衡与协调

我是什么样的人？我要成为什么样的人？做自己喜欢的是还是做自己该做的事？三、分解目标，付诸行动

实现目标需要具备什么条件？四、评估、求证、调整

偏离了轨道没有？条件变了，目标是否需要变？许多人埋头苦干，却不知所为何来,到头来发现追求成功的阶梯搭错了边，但为时以晚，因此，我们务必掌握真正的目标并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量3.自我领导二、确定角色和目标，实现平衡与协调许多人埋头苦干，却不知所为独特型通用人才辅助型人才高价值核心人才低价值唯一性普遍性3.自我领导独特型通用人才辅助型人才高价值核心人才低价值唯一性普遍性3.4.自我管理要事第一，言出必行

有效的自我管理的实质就是自律和条理，即要事第一。

要事：你个人角色的原则衡量结果为最值得去做的重要的事情，它有利于价值观的体现，有利于达成目标。要事有时并不紧急，但需要更多的时间，并且天天做每个人的角色、目标、价值观不同，对“要事”的判断也会存在差异紧急的事：你或别人认为需要立刻处理的，往往影响正常计划的安排与实施。4.自我管理要事第一，言出必行要事第一基本原则重要的事绝不应被不重要的小事所牵绊我将焦点放在事情的重要性而非紧急性上4.自我管理要事第一基本原则4.自我管理要事第一

重要不重要

紧急不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视4.自我管理要事第一重要不重要紧急先做好紧急重要的事,再做不紧急但是重要的事,尽量少让不紧急也不重要的事发生,虽然紧急但不重要的事要去做,但要学会说NO4.自我管理先做好紧急重要的事,再做不紧急但是重要的事,尽量少让不紧急也重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点时间做，请人代办，集中处理有空再或不做20%65%15%<1%要事第一花一点时间做，请人代办，集中处理4.自我管理重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行花一点时间做，请人有空时间管理的真义做对的事(DotheRightThing)把事情做对(DothingsRight)设定目标排定优先级，重要的事先做有效管理自己的行为正确管理自己的思想运用罗盘而非时钟来进行时间4.自我管理时间管理的真义做对的事(DotheRightThing第二单元

团队建设与管理技能

——优秀主管的第二项修炼第二单元

团队建设与管理技能

——优秀主管的第二项修炼1.高效沟通知彼解己移情聆听推己及人的四种反应：：（帅哥美女与吃醋的妇人）A价值判断（表示同意或不同意）

B追根究底（从自己的价值观出发问东问西）

C好为人师（依据自己的经验提出建议）

D自以为是（根据自己的动机和行为分析对方的动机和行为）站在对方立场主动表达自我意向1.高效沟通知彼解己尊重为本：尊重他人的选择尊重他人的尊严尊重他人的情感先呼应，后引导案例+数据事物本身并不影响你，影响你的是你对事物的看法中国人不缺钙，而是缺爱！1.高效沟通尊重为本：1.高效沟通做高效能主管课件2.开放兼容基本心态：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不一致，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解；与人合作最重要的是：重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力2.开放兼容基本心态：检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存2.开放兼容敞开胸怀博采众议消极协作尊重差异化阻力为助力容长容短真诚赞美（对男细心、对女耐心）我以圣徒之所望自勉：对关键性事务----整合对重大的事务----求变对所有的事务----宽大---美国前总统布什2.开放兼容敞开胸怀博采众议2.开放兼容有效激励即时性愿景激励荣誉激励情感激励培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励2.开放兼容有效激励2.开放兼容有效激励—面对80后向他学习：互联网、Excel、iphone、音乐、大片、易建联沟通激励：大家好才是真的好快乐氛围：工作着快乐着挑战性激励：不怕难度高，就怕平淡/苦其心志？以魅力去影响，靠能力去说服：周杰伦、奥巴马、“我都做了十年了，不比你懂？”批评用道理，激励靠远景：忠言不一定逆耳让员工带着感恩的心去工作，而非仇恨的心！2.开放兼容有效激励—面对80后让员工带着感恩的心去工作，而3.部署培育培训什么？怎么培训？方法和技巧告诉他应该做什么告诉他做好的标准是什么训练他怎样才能做好放手让他去做反复教练，直到你可以放心3.部署培育培训什么？

当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个主管，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。适中的关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为管理行为4.情景管理当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因4.情景管理4.情景管理4.情景管理4.情景管理4.情景管理4.情景管理有一处错误，请找出来有一处错误，请找出来团队的三个面向绩效成果共同工作结果个人成长技能责任个人一群人共同负责意义感特定目标共同合作承诺解决问题专业技巧人际技巧5.团队建立团队的三个面向绩效成果共同工作结果个人成长技能责任个人意义感团队契约（岗位说明书）

（Charter）目标任务（做对的事）

（Objective）工作流程（把事情做对）

（Process）角色定位（用合适的人、自身定位员工定位）

（Role）工作关系

（Relationship）领袖人物(信念阿土)（Leader）团队文化氛围基础（Culture）正直坦诚，认真负责，什么是认真，什么是负责？持续能力：搞运动是搞不出成绩的修正能力：自我检查与修正，管理者自我管理与领导能力执行能力：小聪明？差不多？力度、速度、深度、标准5.团队建立团队契约（岗位说明书）（Cha勉强自然执行5.团队建立习惯文化执行力共识、务实、责任、信念勉强5.团队建立习惯共识、务实、责任、信念勉强自然执行5.团队建立习惯文化执行力“人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影响。”“员工最怕主管认真。”

案例：打呼噜、苏州索尼-10路汽车勉强5.团队建立习惯“人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影第三单元

绩效管理技能

——优秀主管的第三项修炼第三单元

绩效管理技能

——优秀主管的第三项修炼普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”（做什么)“效”(怎么做)=“绩效”

结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）1.绩效管理的定义绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”“效”=“绩效”结果绩效：

绩效指的是当事者的能力及其在新环境中的迁移能力，绩效首先是结果，当工作的效率、工作产生的效益或对待工作的态度、人际关系、勤奋等因素对结果产生影响时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效管理：

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。测量：

绩效管理过程中，最基础的工作是测量，而测量的基础是标准。

1.绩效管理的定义绩效：1.绩效管理的定义利润是管理出来的绩效管理

1.绩效管理的定义投入价值管理过程产出价值对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。-----杰克.韦尔奇利润是管理出来的绩效管理1.绩效管理的定义投入2.绩效管理的目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。2.绩效管理的目的落实企业战略目标促进组织/个人能力为利益不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。2.绩效管理的目的不进行绩效管理的坏处2.绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。2.绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。2.绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。绩效管理原则3.绩效管理的特征澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标绩效管理原1、为实现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。有效绩效管理系统的三个特征3.绩效管理的特征1、为实现目标的决心有效绩效管理系统的三个特征3.绩效管理确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。4.绩效管理的主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；4绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。5.绩效管理的职责划分绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。绩效管理中各级管理者的四大角色直线员工的绩效员工的绩效员工的绩效员工的绩效管理者不仅仅是考公司领导：KPI+Competency中层管理者：KPI+Competency中基层员工：KPI+Competency+Attitude操作层员工：KPI+Competency+Attitude6.绩效管理的内容公司领导：KPI+Competency6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容6.绩效管理的内容7.绩效管理的常见误区绩效管理就是绩效考核绩效管理就是为了发加薪进级绩效管理就是对员工严格控制绩效管理就是经理们做的事重过去，轻未来重结果，轻计划重短期，轻长期重局部，轻激励重控制，轻管理重过程，轻导向重高层，轻基层重管理，轻参与做老好人上下博弈填表打分利益分配7.绩效管理的绩效管理就是绩效管理就是绩效管理就是绩效管理就沟通/改善1战略沟通2指标/目标3绩效计划4考核评估5酬报/发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化8.绩效管理的流程与步骤沟通/改善1战略沟通2指标/目标3绩效计划4考核评估5酬报/绩效考核前：部门目标—个人目标（标准、权重、测量方法）—岗位回顾—专时沟通（考核指标、统计口径）—行动计划—跟进、辅导、协助、支持当前绩效周期内的主要职责有哪些？具体工作任务目标有哪些？工作任务目标重要性及权重如何识别？哪项目标是重要的，哪些是次要的？主要考核指标有哪些？工作过程中可能会出现哪些主要障碍？主管应该为其提供哪些帮助？在实际工作开展中实施过程中，遇到困难如何办？8.绩效管理的步骤与流程绩效考核前：8.绩效管理的步骤与流程制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议实施执行计划检查反馈执行情况实施绩效考核拟订奖惩方案兑现奖惩目标设定

ObjectiveSetting

制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定目标设定

ObjectiveSetting制造总监(业务目标+管理目标)目标设定ObjectiveSetting制造总监剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):

年度:720万---月度---60万---周度---15万目标设定ObjectiveSetting

剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标如:食品公司销售经理王终极目标（人生真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（5~10年）中期目标（2~3年）短期目标（1年）近期目标（周、月、日即时）例:职业人生涯规划系统的“剥洋葱图”终极目标总体目标长期目标中期目标短期目标近期目标例:职业人生多叉树法目标设定ObjectiveSetting

多叉树法目标设定ObjectiveSetting大目标小目标小目标小目标目标设定ObjectiveSetting多叉树法大目标小目标小目标小目标目标设定Objective上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示意图目标设定ObjectiveSetting

上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境部门/个人目标行目标来源之一:目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划目标设定ObjectiveSetting

目标来源之一:目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)目标设定ObjectiveSetting

目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开始广州办事处10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX经理目标设定ObjectiveSetting

(我)总经理在华南地区增加开始广州办事处10/2001选聘分供应商采购检验入库制造配送发货目标：提高准时交货率采购及时率供应商准确发货率物料齐套率生产计划按时完成率配送及时完成率岗位业绩指标目标设定：流程系统分析供应商采购检验入库制造配送发货目标：提高人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率

技术创新

客户投诉率净资产收益率愿景设备故障时数市场地位优质新客户数量平均层数

平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时性、有效性新产品销售收入优秀制造优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率目标设定：成功因素分析人员与文化利润与成长品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控呆滞物料减少率部门管理物料采购物料管理物料盘点准确率优质供应商比率采购定单下达及时率采购成本下降金额采购交货及时率供应商考评信息准确性数据未及时录入次数部门使命:打造适合公司发展的供应链，保证公司所需物资的及时保质保量地供。供应商管理来料合格率物料异常跟进处理不及时次数不良供应商及时淘汰率团队协作内外沟通顺畅性部门信息传递及时性准确性年平均采购周期下降天数独家供应商比例培训计划完成率骨干员工流失率对主要供应商辅导次数数据录入不准确次数目标设定：成功因素分析呆滞物料减少率部门管理物料采购物料管理物料盘点准确率优质供应例：治病的指标设定烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作例：治病的指标设定烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二例：治病的指标设定烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时连锁店的绩效指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况连锁店的绩效指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险目标设定ObjectiveSetting

确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联目标设定窍门目标设定窍门市场调研专员(业务目标+行为目标)目标设定ObjectiveSetting市场调研专员(业务目标+行为目标)目标设定Obje***部门工程经理(管理目标)目标设定ObjectiveSetting***部门工程经理(管理目标)目标设定Object绩效目标可分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型时限型数字型类型纬度—主要指标—辅助指标绩效目标可分为四种类型、四个纬度成本质量时间数量混合型项目型以数量、质量、时间、成本构成经度，量化绩效考评指标数量开发客户数量人员参与数量完工产品数量完成报表数量提交表格数量起草文件数量处理投诉数量旷工消耗时间质量计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分比故障发生率订单处理正确率时间逾期百分比预期时间完成工作的时间成本预算偏差百分比预算外生产开支节约金额以数量、质量、时间、成本构成经度，量化绩效考评指标数量开发客选择绩效指标的原则少而精原则：绩效指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益细分化原则：绩效指标是对工作目标的分解过程，要使绩效指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到绩效指标可以直接评定界限清楚原则：每项绩效指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义选择绩效指标的原则少而精原则：案例分析他们的目标该如何划分？小李是A公司大区经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门码洋增长10％，达到1000万码洋的销售目标，对于增长目标，小李觉得没有问题，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。案例分析他们的目标该如何划分？绩效考核阶段—绩效考核的范围工作态度（德，勤）：纪律性、协作性、积极性、责任心工作能力（能）：知识、技能、经验性、计划性工作绩效（绩）：工作数量、工作质量、时间、成本—绩效考核的主要内容①责任心和态度②知识和技能③工作品质④工作效率⑤团队合作⑥服务意识和职业意识⑦个人成长和发展8.绩效管理的步骤与流程绩效考核阶段8.绩效管理的步骤与流程绩效考核的权重比例8.绩效管理的步骤与流程绩效考核的权重比例8.绩效管理的步骤与流程做高效能主管课件一般员工工作态度权重1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？15%5、是否具有较强的团队意识？15%8.绩效管理的步骤与流程绩效考核的权重比例一般员工工作态度权重8.绩效管理的步骤与流程绩效考核的权重比部门经理以上岗位工作态度权重1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？30%2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？20%3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关心员工的成长？能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？20%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？10%8.绩效管理的步骤与流程绩效考核的权重比例部门经理以上岗位工作态度权重8.绩效管理的步骤与流程绩效考核绩效考评中确定权重的确定方法：1、创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%2.成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%3、成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%4、衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%5、更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%某公司年度：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%某公司季度：部门经理以上工作业绩占80%，工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%，工作态度占40%8.绩效管理的步骤与流程绩效考核的权重比例绩效考评中确定权重的确定方法：8.绩效管理的步骤与流程绩效考业绩考评：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风8.绩效管理的步骤业绩考评：8.绩效管理的步骤绩效评价的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展8.绩效管理的步骤绩效评价的五个级别13524解雇/PIP培训/辅导培训/启发绩效考核后：绩效面谈—汉堡包原则：①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；

②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；

③最后以肯定和支持结束。—BEST原则：①

Behavior.deion（描述行为）②

Expressconsequence（表达后果）③

Solicitinput（征求意见）④

Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）8.绩效管理的步骤绩效考核后：绩效面谈8.绩效管理的步骤明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识

明确现实与目标的差距确定需要改进的范围分析问题、机会、应对策略制订责任岗位的行动计划制订上级的支持计划明确改进效果的评估方法

容易改变

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二改进目标

绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动的优先排序明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化…制订高效的跟进辅导计划…采用有效的辅导技巧…提高沟通的效率…明确关键的控制点…制订适当的控制计划…明确具体的跟进辅导需求…采用适用的控制手段…及时调整和优化在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相A：绩效辅导与改进C：绩效评价P：绩效计划D：绩效沟通绩效目标绩效管理的PDCA环9.绩效管理结果的运用A：绩效辅导C：P：绩效计划D：绩效目标绩效管理的PDCA环9.绩效管理结果的运用GE的活力曲线9.绩效管理结果的运用GE的活力曲线岗位调整绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级绩效、能力和态度9.绩效管理结果的运用岗位调整绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望注：左图中的分值含义如下：10－表示初级；20－表示中级；30－表示高级；40－表示专家级。9.绩效管理结果的运用基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，常见用人误区——用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人9.绩效管理结果的运用常见用人误区——9.绩效管理结果的运用正确的用人原则用恰当的人因岗聘人用人所长，用人所愿，用人所潜。勤者授功者授能者授爵，权，薪。9.绩效管理结果的运用正确的用人原则用恰当的人勤者授爵，9.绩效管理结果的运用C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:制定相应的职业

发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低9.绩效管理结果的运用C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人绩效能力/态度低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低9.绩效管理结果的运用ＡＢＢＣＣＣＤＤＥＢＡ：优Ｂ：良Ｃ：合格Ｄ：不足Ｅ：欠缺绩效能力/态度低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低9.做高效能主管课件5.绩效管理结果的运用员工年度绩效流动模型AAABACBACABBCBBCCCE（T）+T（E）STETESTETE+T/S升职要谨慎；加薪要细算；培训要小心；绩优人力：20%标准人力：30%待培训人力：40%虚拟人力：10%5.绩效管理结果的运用员工年度绩效流动模型AAABACBAC5.绩效管理结果的运用员工绩效流动模型AAABACBACABBCBBCCC精英AA：自我学习能力极强，内训师首选AB：职业倦怠症，猎头公司关注的重点；AC：定盘星，文化的沉淀与积累者CA：黑马，曾被忽略者专家顾问钻石宝石活化石用留待培训人力流5.绩效管理结果的运用员工绩效流动模型AAABACBACAB5.绩效管理结果的运用部门绩效＝部门目标达成情况＋员工绩效分布主管绩效＝自身目标达成情况＋下属员工绩效分布5.绩效管理结果的运用部门绩效＝部门目标达成情况＋员工绩效分5.绩效管理结果的运用组织构成流动模型绩优标准绩优虚拟标准虚拟绩优标准20%30%50%20%50%30%30%70%第一年：分类第三年：培育第二年：选择5.绩效管理结果的运用组织构成流动模型绩优标准绩优虚拟标准虚第四单元

从优秀到卓越

——优秀主管的第四项修炼第四单元

从优秀到卓越

——优秀主管的第四项修炼第四单元：从Ａ到Ａ＋5-1刺猬法则：不管世界多么复杂，将复杂的事件简化了，将使我们更加有利于解决问题，直达目标5-2SWOT分析：再次正确审度自己，以求有效更新5-3信解行证：职业人性的循环修悟5-4第五级职业化主管：谦逊+意志第四单元：从Ａ到Ａ＋5-1刺猬法则：1.刺猬法则狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬从优秀到卓越1.刺猬法则狐狸是一种狡猾的动物，从优秀到卓越S---Strength强项、优势W---Weakness弱项、劣势O---Opportunity机会、机遇T---Threat威胁、挑战2.SWOT分析从优秀到卓越S---Strength强项、优势2样例2.SWOT分析从优秀到卓越样例2.SWOT分析从优秀到卓越四种战略样例2.SWOT分析从优秀到卓越四种战略样例2.SWOT分析从优秀到卓越3.信解行证信：

面对问题，接受问题，正信，真正的信是什么？那就是去做，不仅仅是信了就完事，还要实行。

解：理解（解悟），有解决问题的决心和方法行：

实践，理解一分做到一分，理解十分就做到十分，快速行动落实计划，和他人充分合作。（先追）证：

自身的亲证，证明每一个行动达到预期的目标，把自己所信、所解、所行的，在日常生活当中，统统用得着、统统融合了，这就是「证」。从优秀到卓越3.信解行证信：从优秀到卓越从优秀到卓越从优秀到卓越做高效能主管课件谢谢!谢谢!做高效能主管--优秀中层职业化修炼做高效能主管--优秀中层职业化修炼课程大纲序：什么是高效能？什么是职业化？第一单元.自我领导与管理技能

——优秀主管的第一项修炼第二单元.团队建设与管理技能

——优秀主管的第二项修炼第三单元.绩效管理技能

——优秀主管的第三项修炼第四单元.从A到A+

——优秀主管的第四项修炼课程大纲序：什么是高效能？什么是职业化？什么是高效能？什么是职业化？

效能：产出（创造的价值）产能（创造价值的能力）个人资产的效能观：

物质资产金融资产人力资产职业：职责+专业

职责：尽职尽责，担负责任专业：专注、坚守什么是高效能？什么是职业化？效能：产出（创造的价值）优秀主管的三个积极意义有效运用资源，达成组织目标透过他人完成工作，激发最大能力做对的事，并把事做对以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问题优秀主管的三个积极意义有效运用资源，达成组织目标以最快捷的方优秀主管的5个关键领域理智诚实：认清、接受、不逃避、不隐瞒篡改、不玩弄潜规则结果导向：兑现承诺、重视解决方案、基于事实、非直觉决策能力：流程（找出事实、定量思考、严格自律）、风险（有能力承担失败）、实战智慧领导能力：愿景、沟通、参与、合作、委托与授权理性思考的能力：一叶知秋、超级学习力优秀主管的5个关键领域理智诚实：认清、接受、不逃避、不隐瞒篡1.专业+博学，会解码2.善于识别，那些人可以培养，种子不好施肥也没用3.善于分析原因的原因，基于岗位，不是基于人4.将兴趣与爱好培养给下属，谈工作+谈生活5.人无我有，人有我绝6.认真踏实，一把椅子大家做，谁有能力谁来做1.专业+博学，会解码第一单元

自我领导与自我管理技能

——优秀主管的第一项修炼第一单元

自我领导与自我管理技能

——优秀主管的第一项修炼第一单元：自我领导与自我管理技能2-1改变思维定式思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运。2-2积极主动人性的本质，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任。2-3自我领导我们务必掌握真正的重要的目标、愿景并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量2-4自我管理有效的自我管理是掌握重点式的管理，由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右第一单元：自我领导与自我管理技能2-1改变思维定式1.改变思维定式我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅游图，如何能确保目标达成？不要用2%的错误去强调98%的理由思维行为习惯品格成就1.改变思维定式我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一2.积极主动自我意识：——检验思想、情绪及行为想象力：——能超越经验及现实的视野思考良知：——明辨对与错及遵循正直独立意志：——不受外力影响的行动四种人类天赋潜能2.积极主动自我意识：——检验思想、情绪及行为基本原则个人拥有选择的自由且为自己的选择负责依价值观来回应接受责任做丫鬟还是做书童？2.积极主动基本原则个人拥有选择的自由且为自己的选择负责依价值观来回应消极被动的行为：刺激————回应主动积极的行为：刺激——用价值观做自由的选择——回应2.积极主动消极被动的行为：2.积极主动不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己如果你认为问题都是外界造成的，那么这样的思维就是问题的所在．你可以选择你的行动，但你不能选择后果．后果是被自然法则或原则所主宰．阻碍我们成功的不是因为我们没有好习惯，而是因为有很多坏习惯2.积极主动不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源核心安全感智慧人生方向力量达尔文…小猎犬号5年…加拉帕戈斯群岛…大龟…物种假说3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源核心安全感智3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源我们面临的最大的问题不是缺乏新的思想（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能充分理解最基本的原则。以色列人的核心原则3.自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源工作财富娱乐社交家庭

爱心、信任、真诚正直、尊重期望、双赢综效、创造价值学习成长、忠实

原则3.自我领导工作财富娱乐社交家庭二、确定角色和目标，实现平衡与协调

我是什么样的人？我要成为什么样的人？做自己喜欢的是还是做自己该做的事？三、分解目标，付诸行动

实现目标需要具备什么条件？四、评估、求证、调整

偏离了轨道没有？条件变了，目标是否需要变？许多人埋头苦干，却不知所为何来,到头来发现追求成功的阶梯搭错了边，但为时以晚，因此，我们务必掌握真正的目标并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量3.自我领导二、确定角色和目标，实现平衡与协调许多人埋头苦干，却不知所为独特型通用人才辅助型人才高价值核心人才低价值唯一性普遍性3.自我领导独特型通用人才辅助型人才高价值核心人才低价值唯一性普遍性3.4.自我管理要事第一，言出必行

有效的自我管理的实质就是自律和条理，即要事第一。

要事：你个人角色的原则衡量结果为最值得去做的重要的事情，它有利于价值观的体现，有利于达成目标。要事有时并不紧急，但需要更多的时间，并且天天做每个人的角色、目标、价值观不同，对“要事”的判断也会存在差异紧急的事：你或别人认为需要立刻处理的，往往影响正常计划的安排与实施。4.自我管理要事第一，言出必行要事第一基本原则重要的事绝不应被不重要的小事所牵绊我将焦点放在事情的重要性而非紧急性上4.自我管理要事第一基本原则4.自我管理要事第一

重要不重要

紧急不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视4.自我管理要事第一重要不重要紧急先做好紧急重要的事,再做不紧急但是重要的事,尽量少让不紧急也不重要的事发生,虽然紧急但不重要的事要去做,但要学会说NO4.自我管理先做好紧急重要的事,再做不紧急但是重要的事,尽量少让不紧急也重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点时间做，请人代办，集中处理有空再或不做20%65%15%<1%要事第一花一点时间做，请人代办，集中处理4.自我管理重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行花一点时间做，请人有空时间管理的真义做对的事(DotheRightThing)把事情做对(DothingsRight)设定目标排定优先级，重要的事先做有效管理自己的行为正确管理自己的思想运用罗盘而非时钟来进行时间4.自我管理时间管理的真义做对的事(DotheRightThing第二单元

团队建设与管理技能

——优秀主管的第二项修炼第二单元

团队建设与管理技能

——优秀主管的第二项修炼1.高效沟通知彼解己移情聆听推己及人的四种反应：：（帅哥美女与吃醋的妇人）A价值判断（表示同意或不同意）

B追根究底（从自己的价值观出发问东问西）

C好为人师（依据自己的经验提出建议）

D自以为是（根据自己的动机和行为分析对方的动机和行为）站在对方立场主动表达自我意向1.高效沟通知彼解己尊重为本：尊重他人的选择尊重他人的尊严尊重他人的情感先呼应，后引导案例+数据事物本身并不影响你，影响你的是你对事物的看法中国人不缺钙，而是缺爱！1.高效沟通尊重为本：1.高效沟通做高效能主管课件2.开放兼容基本心态：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不一致，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解；与人合作最重要的是：重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力2.开放兼容基本心态：检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存2.开放兼容敞开胸怀博采众议消极协作尊重差异化阻力为助力容长容短真诚赞美（对男细心、对女耐心）我以圣徒之所望自勉：对关键性事务----整合对重大的事务----求变对所有的事务----宽大---美国前总统布什2.开放兼容敞开胸怀博采众议2.开放兼容有效激励即时性愿景激励荣誉激励情感激励培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励2.开放兼容有效激励2.开放兼容有效激励—面对80后向他学习：互联网、Excel、iphone、音乐、大片、易建联沟通激励：大家好才是真的好快乐氛围：工作着快乐着挑战性激励：不怕难度高，就怕平淡/苦其心志？以魅力去影响，靠能力去说服：周杰伦、奥巴马、“我都做了十年了，不比你懂？”批评用道理，激励靠远景：忠言不一定逆耳让员工带着感恩的心去工作，而非仇恨的心！2.开放兼容有效激励—面对80后让员工带着感恩的心去工作，而3.部署培育培训什么？怎么培训？方法和技巧告诉他应该做什么告诉他做好的标准是什么训练他怎样才能做好放手让他去做反复教练，直到你可以放心3.部署培育培训什么？

当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个主管，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。适中的关系行为高低支持行为低高工作行为指导行为管理行为4.情景管理当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因4.情景管理4.情景管理4.情景管理4.情景管理4.情景管理4.情景管理有一处错误，请找出来有一处错误，请找出来团队的三个面向绩效成果共同工作结果个人成长技能责任个人一群人共同负责意义感特定目标共同合作承诺解决问题专业技巧人际技巧5.团队建立团队的三个面向绩效成果共同工作结果个人成长技能责任个人意义感团队契约（岗位说明书）

（Charter）目标任务（做对的事）

（Objective）工作流程（把事情做对）

（Process）角色定位（用合适的人、自身定位员工定位）

（Role）工作关系

（Relationship）领袖人物(信念阿土)（Leader）团队文化氛围基础（Culture）正直坦诚，认真负责，什么是认真，什么是负责？持续能力：搞运动是搞不出成绩的修正能力：自我检查与修正，管理者自我管理与领导能力执行能力：小聪明？差不多？力度、速度、深度、标准5.团队建立团队契约（岗位说明书）（Cha勉强自然执行5.团队建立习惯文化执行力共识、务实、责任、信念勉强5.团队建立习惯共识、务实、责任、信念勉强自然执行5.团队建立习惯文化执行力“人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影响。”“员工最怕主管认真。”

案例：打呼噜、苏州索尼-10路汽车勉强5.团队建立习惯“人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影第三单元

绩效管理技能

——优秀主管的第三项修炼第三单元

绩效管理技能

——优秀主管的第三项修炼普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”（做什么)“效”(怎么做)=“绩效”

结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）1.绩效管理的定义绩效的构成要素结果指标过程指标+“绩”“效”=“绩效”结果绩效：

绩效指的是当事者的能力及其在新环境中的迁移能力，绩效首先是结果，当工作的效率、工作产生的效益或对待工作的态度、人际关系、勤奋等因素对结果产生影响时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。

绩效管理：

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。测量：

绩效管理过程中，最基础的工作是测量，而测量的基础是标准。

1.绩效管理的定义绩效：1.绩效管理的定义利润是管理出来的绩效管理

1.绩效管理的定义投入价值管理过程产出价值对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。-----杰克.韦尔奇利润是管理出来的绩效管理1.绩效管理的定义投入2.绩效管理的目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。2.绩效管理的目的落实企业战略目标促进组织/个人能力为利益不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。2.绩效管理的目的不进行绩效管理的坏处2.绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。2.绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。2.绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。绩效管理原则3.绩效管理的特征澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标绩效管理原1、为实现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。有效绩效管理系统的三个特征3.绩效管理的特征1、为实现目标的决心有效绩效管理系统的三个特征3.绩效管理确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。4.绩效管理的主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；4绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。5.绩效管理的职责划分绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行直线经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。绩效管理中各级管理者的四大角色直线员工的绩效员工的绩效员工的绩效员工的绩效管理者不仅仅是考公司领导：K