供应链战略管理课件

第三章

供应链战略管理第三章

供应链战略管理本章内容第一节供应链战略概述第二节供应链战略与竞争的匹配

第三节供应链战略匹配范围的拓展本章内容第一节供应链战略概述第一节

供应链战略概述

第一节

供应链战略概述供应链战略管理的产生20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界。20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》标志着战略计划的复兴。当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移。供应链战略管理的产生20世纪60年代中后期，尤其是20世纪7供应链管理战略的关注点

供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注的库存运输变动灵活性信息设施供应链战略的基本内容库存运输变动灵活性信息设施供应链战略如何建立供应链战略优势

执行有效的战略

设计具有竞争力的企业

进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道

如何建立供应链战略优势执行有效的战略

设计具有竞争力的企业第二节

供应链战略与竞争战略的匹配

第二节

供应链战略与竞争战略的匹配企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略

集中战略企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略集中战略获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由如何获取战略匹配理解顾顾客理解供应链实现战略匹配如何获取战略匹配理解顾顾客理解供应链实现战略匹配顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客顾客需要的表现(1)理解顾客顾客需要对潜在需求不确定性

的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰顾客需要对潜在需求不确定性

的影响顾客需要导致潜在需求不确定潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡(2)理解供应链供应链主要有两类功能(2)理解供应链供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致(3)获取战略匹配不确定性-反应能力曲线供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能影响战略匹配的其它问题多品种和顾客群产品生命周期竞争性随着时间变动影响战略匹配的其它问题多品种和顾客群产品生命周期竞争性随着时第三节

供应链战略匹配范围的拓展第三节

供应链战略匹配范围的拓展公司经营部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司经营部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略公司职能部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司职能部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略公司职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略公司间、职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司间、职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争

产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。

弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。

战略匹配的弹性要求

产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的战略匹配第三章

供应链战略管理第三章

供应链战略管理本章内容第一节供应链战略概述第二节供应链战略与竞争的匹配

第三节供应链战略匹配范围的拓展本章内容第一节供应链战略概述第一节

供应链战略概述

第一节

供应链战略概述供应链战略管理的产生20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界。20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》标志着战略计划的复兴。当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移。供应链战略管理的产生20世纪60年代中后期，尤其是20世纪7供应链管理战略的关注点

供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注的库存运输变动灵活性信息设施供应链战略的基本内容库存运输变动灵活性信息设施供应链战略如何建立供应链战略优势

执行有效的战略

设计具有竞争力的企业

进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道

如何建立供应链战略优势执行有效的战略

设计具有竞争力的企业第二节

供应链战略与竞争战略的匹配

第二节

供应链战略与竞争战略的匹配企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略

集中战略企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略集中战略获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。获取战略匹配的意义公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由如何获取战略匹配理解顾顾客理解供应链实现战略匹配如何获取战略匹配理解顾顾客理解供应链实现战略匹配顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客顾客需要的表现(1)理解顾客顾客需要对潜在需求不确定性

的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰顾客需要对潜在需求不确定性

的影响顾客需要导致潜在需求不确定潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发潜在需求不确定性图谱边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班供应链主要有两类功能物理功能能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡(2)理解供应链供应链主要有两类功能(2)理解供应链供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求供应链的反映能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致(3)获取战略匹配不确定性-反应能力曲线供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能影响战略匹配的其它问题多