浅析企业供应链中成本管理存在的问题与对策

浅析企业供应链中成本管理存在的问题与对策经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提升劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提升产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即便2070年代以后出现适时制作、看板管理、精益制作、、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供给链管理以一种全新的企业成本管理形式产生并很快得到发展和完善。一、供给链及供给链成本(一)供给链的概念和特点1、供给链的定义。供给链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供给商、制作商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造。2、供给链的特点。供给链的特点在于其所具备的网链构造,而并不是一个单一的链型构造。整个网链构造由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的经过中获得的产品和增值效劳;供给链的每一个环节都是能够视为一个包括供需关系的节点;而且供给链具体表现出出物流、信息流、资金流等多种形态。(二〕供给链成本1、供给链成本。供给链成本就是从原材料供给商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供给链成本包含“链〞上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供给链活动所有环节所发生的费用。2、供给链成本的构成。供给链活动重要是以知足客户需要的产品或效劳为主线，经过采购、制作、分销和零售等环节，构成连续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供给链的总成本。根据苏沃林在其所著的〔供给链成本管理〕一书中的观点，供给链成本包含三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品经过中发生的构成产品实体的费用，重要包含原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制作和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包含与供给商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应相互交易关系而发生的费用。(三〕供给链中成本管理的特点供给链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供给环节，使企业更好地知足客户需求，使供给链系统的总成本最优。与传统的相比，供给链中的成本管理具有下面特点：1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理形式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，进而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。2、传统成本理论以为提升客户效劳水平必定导致成本上升，而保证安全生产和经营必需依靠大量库存，因而这种成本管理的目的就是单纯地寻求企业成本与效劳水平之间的平衡。但在供给链系统中，改善效劳和降低成本这两个目的可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的配送中心采用向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增长了销售额34%。3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供给、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较看重生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供给、效劳、销售等引起的成本不断上升，其数额以至跨越生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。4、成本管理活动具有条理和整体性。供给链的整体性具体表现出在企业本身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必需在三个条理上权衡企业的成本：战略条理，重要包含合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等；战术条理，包含采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行从新评价；作业条理，是指日常决策如生产计划流程、估计提早期、布置运输路线等。5、管理手段多样化。供给链管理的有效实现重要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统〔CRM)、供给链管理系统〔SCM)、全球采购系统〔GPM)和电子商务系统〔E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。二、我们国家企业施行供给链成本管理存在的问题(一)供给链成本控制观念软弱.供给链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和理论经历体验的不足，所以虽然有的企业已经在实施供给链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制订系统的制度。多数企业成本管理的思想仍然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供给链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保卫主义，实现整个供给链的优化，真正到达降低供给链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全经过中的物化劳动和活劳动的消耗损费，因此成本的构成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包含对企业成本的构成负有责任的影响者和参与者。因而，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供给链上的每一企业、部门和员工都是成本构成的影响者和成本控制的参与者和施行者。(二〕缺乏成本整体效益观念长期以来，一些企业成本管理的指点思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的主要根据。这种片面寻求成本降低而忽略提升产品质量、改良产品款式与包装的方法，固然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供给链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应看重系统整体效益的提升。(三〕供给链合作伙伴之间缺乏需要的信任供给链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有到达真正的互相信任。所以，为了互相合作,供给链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是当前供给链企业存在的难题,怎样选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制订出适宜的标准。(四〕供给链管理环节容易出现信息失真由于存在利益目的冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购经过中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供给商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增长。可见,信息分享对于供给链合作伙伴来说是至关主要的。(五〕缺乏自动出击市场的动力和积极性外部资源利用率低，与上下游企业还没有构成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度布置生产计划，而不肯与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供给链上构成很高的库存。因而应在供给链合作伙伴之间树立大物流观念，提升企业同步制作水平。过去企业以为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从看重实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业以至客户都能够看作自己资源的扩展。(六〕标准成本会计限制着公司的业绩公认会计原则〔GAAP)要求企业应用标准成本会计制造外部报表，限制了销量会计的发展。然而以知足顾客需求为中心的供给链管理睬计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财政和会计本能机能，改善原有的标准成本会计，以适应供给链管理的需要，使组织关注经营供给链的结果。(七〕缺乏用户效劳和合作伙伴的评价标准与鼓励机制个人主义思想使鼓励机制以部门目的和企业本身的目的为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面寻求本身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有构成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的效劳管理体系，建立整个供给链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供给链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的效劳。除此之外，企业施行供给链管理之前，还应将企业的业务目的同现有能力及业绩进行比较，发现现有供给链的显著弱点，同关键客户和供给商一起建立供给链的远景目的，并制订从现实过渡到理想供给链目的的行动计划。供给链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息分享会带来额外的利润，而额外利润的增长重要具体表现出在核心企业。各成员企业会担忧核心企业滥用信息而占领额外利润,导致利润分配不均。其原因重要是没有建立对整个供给链企业的绩效考核与鼓励机制。三、供给链中成本管理的对策(一)培养供给链成本控制意识首先，提升整体意识。要把供给链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保卫保卫主义,实现整个供给链的优化。其次，让每个企业认识到在供给链中不是孤立存在的，每个节点企业应严密联络，环环相扣，构成一个有机整体。只要将各个节点企业有机的联络起来，相互信任与合作，能力发挥供给链成本管理的优势，最大限度的降低供给链总成本。只要这样能力到达降低供给链总成本的目的。(二〕建立信任与合作机制供给链中的合作关系是指供给链中各企业之间构成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供给链正常运行的基础,是集成化供给链管理的核心。而合作关系是建立在互相信任基础上，有合作的地方都需要信任。供给链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供给链管理最主要的构成部分就是供给链伙伴之间的信任关系。要想加强供给链企业间的信任,到达合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,由于好的合作伙伴是加强供给链成本管理的主要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，分享结果与利益，构成良好的竞争合作关系。(三〕建立信息分享机制利用计算机网络技术建立信息分享。信息分享是供给链成本管理的基础，供给链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和分享的基础之上。信息分享能使供给链上的所有成员企业更好地制订生产、销售和库存等计划，能使目的成本顺利施行,而且使得企业在降低成本的同时能提升最终用户的满意度并到达促进供给链各成员间的互相信任的目的。可见，信息对供给链成本管理起着非常主要的作用。所以，供给链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供给链成本，就必需要获得充足的信息分享。(四〕建立绩效考核与鼓励机制通过业务流程重组，建立完善的供给链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供给链的优化。还应该建立相应的绩效考核与鼓励机制，用于对整个供给链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的办法得以有效施行。供给链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制订考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业自己的运营绩效对上下游节点企业或整个供给链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量重要包含质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核重要是将目的成本与实际成本进行比较,分析目的成本的完成情况和改良情况等。经过考核之后，根据考核结果评定各节点企业对整个供给链奉献的大小,并根据其制订合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。鼓励机制包含企业内部员工的鼓励及各成员企业的鼓励两个方面。企业内部员工的鼓励能够通过下面办法来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制订与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和时机，制订赏罚机制和薪酬机制，还有休假