医院人才管理与激励机制

医院人才管理与激励机制讲座提纲经营人才顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工工作效率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现组织人才资源产品服务的提供组织人才开发与管理系统

企业经营价值链人才如何为组织创造价值

顾客忠诚

企业经营价值链顾客忠诚

企业经营价值链顾客忠诚

企业经营价值链

企业经营价值链

企业经营价值链组织可持续性发展

经营价值链经营客户组织生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人才开发与管理系统

组织可持续发展与人才资源人力资源管理与传统的人事管理的区别

人事管理1．处于组织的执行层，被动接受指令2．视员工为成本3．制度、操作方法落后4．反应式：被动、缓慢5．以物为中心6．人事部门负主责7．内容简单，封闭式人力资源管理1．处于组织的决策层，为组织战略而人事2．视员工为资源，发展之本3．制度、操作方法创新4．预警式：主动、快速5．以人中心6．各部门主管负主责7．内容丰富，服务型开放式人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和组织文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理责任承担图社会变迁对人才管理的挑战1．中国传统社会的特点2．中国传统的管理模式3．信息时代和对外开放时代的社会特点，员工结构和需求发生了很大变化：从“改善生活”向“体验生活、追求梦想”转变；从追求“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变；从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变；从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。4．人的问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理，引入现代人力资源管理系统5.中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战，如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。

医院人才管理的特点管理对象的特殊性，以知识型员工为主医院管理体制的变化技术进步对医院的冲击外部市场环境对医院的影响医院人才管理中的常见问题

1．医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员等类别，如何建立有针对性的激励机制？

2.在制定绩效工资的过程中，医师认为他们技术含量高、风险大，是医院的主导群体，理应获得高报酬；护士认为她们三班倒，工作辛苦，也应获得较高报酬；医技人员掌握高新设备，是医院创收的主要来源，按照创收计提奖金的方案往往对他们有利；行政、工勤人员虽然技术含量不高，但是责任重大，当然待遇也不能低。医院应该如何平衡各群体的利益

3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标，因现行收费标准没有体现技术劳动，没有说服力；若以工作数量为指标，因病种成千上万，差异很大，没有可比性；有些岗位（如急诊、监护室等）工作很辛苦，但是工作量和业务收入不是医师本人主观努力能够改变的。人员需求与分类激励关于人员激励的若干理论解释（需要层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论）医院价值观行业标杆薪酬的敏感性薪酬设计的原则：公平、激励、合法薪酬设计技术（岗位测评）关于高薪的一点体会岗位测评指标体系的构建

（层次分析法）第一步：评价因素选择第二步评评价指标体系系和权重选择择第三步评评价的组织织与实施成立专门的评评价委员会成立专门的操操作工作组评价前培训第四步标杆杆岗位选择标杆岗位包括括：院长、业业务副院长、、医务科科长长、内科主任任、外科主任任、神经内科科住院医师、、护士长、放放射科主任等等第五步编制制评价工具（（评价手册））第六步评分分试打分正式打分第七步评价价结果运用岗位排序工资等级设计计比较与调整制定工资等级级等级分数幅度等级分数幅度123456172以下173～200201～228229～256257～284285～312789101112313～340341～368369～396397～424425～452453以上分数幅度表确定工资等级级薪点数工资等级400360第9级某岗位：386工资等级划分分及其范围15020025030035040045050025003500450055006500750012345678工资等级系列列职位测评分实付工资（元/月）根据市场状况况调整单位工工资曲线单位经职位测测评的线地区/行业平平均工资线单位调整后的的工资线地区/行业最最低工资线地区/行业最最高工资线职位测评分数数实付工资海氏测评法简简介海氏测评法又又叫作“指导导图表——形形状构成法””，它是由美美国工资设计计专家艾德华华·海于1951年研究究开发出来的的。海氏测评法着着眼于确定不不同岗位对实实现组织目标标的相对重要要性。。根据海氏方法法可以很客观观和科学的给给每一岗位一一个评价点数数。付酬因素海氏测评法认认为所有岗位位所包含的最主要的付酬酬因素有三种种：技能水平；解决问题的能能力；岗位所承担的的责任。技能水平技能水平：指的是要使工工作绩效达到到可接受的水水平，所必需需的专门业务务知识及其相相应的实际运运作技能的总总和，这些知知识和技能可可能是技术性性的、专业性性的，也可能能是行政管理理性的。技能水平技能这一因素素中包含有三三种成份：专门知识：对对该职务要求求从事的职业业领域的理论论、实际方法与专门门性知识的了了解。管理诀窍：指指的是为达到到要求绩效水水平而具备的的计划、组织、执执行、控制及及评价的能力力与技巧。人际技巧：指指该职务所需需要的激励沟沟通、协调、、培养、关系处理理等方面主动动而活跃的活活动技巧。技能分析表管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528600基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800技能分析表管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识熟悉专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840技能分析表上图就是一张张海氏技能分分析表。从此表可见，，三种技能成成份均需划分分为若干等级级。“专业理论知知识”这一成成份在此表共共分为“基本本的”、“初初等业务的””等，直到““权威专门技技术”共八个个等级（每一一等级又细分分为三个亚级级）；“管理诀窍””这一成份划划分为“起码码的”、“相相关的”等五五个等级；“人际关系技技巧”则只分分“基本的””、“重要的的”和“关键键的”三级。。作为一种职务务评价工具，，三种成份评评定的组合即即对应于表示示某特定职务务等级的相对对价值，用一一个单一的数数值（分数））来代表。解决问题的能能力典型的解决问问题过程包括括考察与发现现问题，分清清已找出问题题的主次轻重重，诊断问题题产生的原因因，针对性地地拟定出若干干备选对策，，在权衡与评评价这些对策策各自利弊的的基础上作出出决策，然后后据此付诸实实施等环节。。一般说来，在在组织系统中中层次越低，，要解决的问问题越简单、、越常规，越越有既定的规规章制度可依依循，对他发发挥独立创造造性思维的要要求也越低；；级别越高则则反之。解决问题能力力分析表思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%思维环境常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常规的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%解决问题能力力分析表思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%思维环境一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%解决问题的能能力从上图我们可可以看出这个个因素分解为为两个成份：：思维难度：指指解决问题时时当事者需要要进行创造性性思维的程度度，从几乎不不需动多少脑脑筋只需按老老规矩办的第第一级（重复复性的），到到完全无可供供借鉴的第五五级（无先例例的），此成成份共设了五五个等级。思维环境：指指定环境对岗岗位占有者思思维所设的限限制的松紧；；从几乎一切切都按既定规规则办的第一一级（高度常常规的），到到只作了含混混规定的第八八级（抽象规规定的），此此成份共分八八个等级。承担的职务责责任这里的责任不不是指岗位规规定必须履行行的职责或所所拥有的权限限，而是指岗岗位担任者的的行动对工作作最终后果可可能造成的影影响。这个因素分分为三个方方面：1、职务责责任2、行动的的自由度3、职务对对后果形成成的作用承担的职务务责任职务责任微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400承担的职务务责任职务责任微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指引304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112岗位的形状状构成利用以上图图表评定各各岗位在三三种主要付付酬因素时时，还必须须考虑各职职务的“形形状构成””，以确定定三种主要要因素的权权重，进而而据此计算算出各岗位位相对价值值的总计分分，完成岗岗位测评活活动。技能与解决决问题能力职务责任上山型平路型下山型岗位形状构构成图岗位的形状状构成所谓“岗位位的形状构构成”，是是开发此方方法的海氏氏提出来并并命名的。。他认为岗岗位具有一一定的“形形状”，这这形状主要要取决于技技能和解决决问题的能能力两因素素相对于责责任这一因因素的影响响力间的对对比与分配配，赋予其其不同的百百分数，这这两个百分分数之和为为100%。可以确定““上山型””、“下山山型”、““平路型””的两因素素的权重分分配分别为为（40%＋60%）、（70%＋30%）、、（50%＋50%）。计算各典型型岗位的评评估总分数数其计算式如如下：S'=α[A(1+B)]+β××C其中：S‘‘表示三因因素评估总总分；A、、B、C分分别表示智智能水平、、解决问题题的能力、、所承担的的责任。现有医院考考核的常用用方法考核的目的的：为了促进科科室加强成成本管理，，增收节支支，提高医医院整体经经济效益考核原则：：坚持以临床床科室经济济收支为着着眼点兼顾顾工作量、、科室特点点和总体平平衡的原则则考核的内容容和指标考核方法和和流程考核的实施施考核者：经经济核算小小组核算周期和和方法：每每月一次，，从电脑记记录中收集集数据和计计算分数考核结果的的运用与奖金、年年终评优评评先挂钩存在的问题题1.以考考代管，绩绩效管理体体系不完整整，难以实实现组织的的战略功能能现代绩效管管理循环系系统绩效计划绩效辅导绩效考核绩效激励绩效措施存在的问题题考核目的不不正确，忽忽视了医院院的社会责责任，给员员工发出错错误信号，，使服务质质量、医疗疗质量下降降，加剧了了患者负担担，满意度度下降，给给医院带来来负面影响响。考核指标不不科学考核方法不不恰当考核结果运运用单一原因分析对绩效管理理缺乏充分分了解缺乏先进的的绩效管理理思想与技技术缺乏与战略略管理和人人力资源管管理的联系系没有建立规规范的绩效效管理系统统管理人员缺缺乏绩效管管理知识，，缺乏专门门培训新型绩效管管理系统明确绩效管管理的出发发点和目的的：改善医医院管理质质量，提高高医院运行行效率和竞竞争力，最最终实现医医院的总体体战略临床科室绩绩效管理的的基础工作作：（1））明确的职职责：医务务部（执业业资格、医医疗安全、、制度落实实和学科建建设）、护护理部（护护理管理、、护理质量量、护理制制度实施））、质量考考评部（医医疗环节质质量、目标标责任制度度落实）、、监察室（（服务态度度和服务质质量调查））、医保科科（医保用用药、大处处方控制和和管理）、、科教部（（科研、教教学和继续续教育工作作）、财务务部（对经经济指标的的控制）、、人力资源源部（职称称晋升、培培训学习、、考勤等））；（2））临床工作作规范系统统（制度汇汇编·临床床卷、医院院岗位职责责、应急预预案汇编、、医师手册册、科主任任手册、医医院卫生法法律法规和和规章选编编等）、科科主任目标标责任制；；（3）信信息系统建建设；（4）医院文文化。组织与思想想准备：（1）领导挂帅，，统一认识识，全面支支持和推动动；（2））各职能部部门的理解解、参与和和配合；（（3）通过过宣传取得得广大职工工的理解、、参与和配配合；（4）通过培培训，提高高管理人员员的管理技技能和操作作技能。绩效管理执执行部门和和人员建立KPI体系组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部门承承担责任的的不同建立立KPI体体系依据据平平衡衡计计分分卡卡建建立立KPI体体系系财务务角角度度员工工角角度度（学学习习和和成成长长））内部部管管理理角角度度客户户角角度度愿景景与与战战略略医院院级级指指标标及及权权重重临床床科科室室指指标标及及权权重重临床床手手术术科科室室二二级级医医师师考考核核指指标标及及权权重重考核核标标准准及及评评分分依依据据指标标准评分人均节余以前两年同期工作量平均值的110%为标准各项标准值均为10分，每增减2%增减l分，减少超过10%得零分。外阜患者比例提高率