Minitab中的新QC7大手法课件

NQC7TOOLS易腾企业管理咨询有限公司NQC7TOOLS易腾企业管理咨询有限公司第一章品管新七大手法概述品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。第一章品管新七大手法概述品管新七大手法的来源：第一章品管新七大手法概述品管新七大手法浅说关联图：理清复杂因素间的关系；系统图：系统地寻求实现目标的手段；亲和图：从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图：多角度考察存在的问题；PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图(网络图)：合理制定进度计划；矩阵数据解析法：多变量转化少变量数据分析；第一章品管新七大手法概述品管新七大手法浅说1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合亲和图法(KJ法)1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定PDPC法是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法1.复杂工程解析2.复杂多变量的质量评价3.数据之解析分析矩阵数据

解析法是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系关连图法与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开系统图法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用手法图形用途备注1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案语言的收集，再以相互间关第一章品管新七大手法概述品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法是有差异的，偏重在计语性资料。第一章品管新七大手法概述品管新七大手法在品管手法中的地位：第二章品管新七大手法概述两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想第二章品管新七大手法概述两种品管七大手法的区别:品管七大手新QC7种工具的位置

新QC7种工具的位置P1P2P3

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新QC7种工具的位置

新QC7种工具的位置P1P2P3杂第二章关联图定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。第二章关联图定义:第二章关联图适用范围:用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开第二章关联图适用范围:第二章关联图关联图的特点：适宜整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转换；可打破先入为主的观念；第二章关联图关联图的特点：第二章关联图关联图类型:问题132456问题问题123456问题多目的型(两个以上目的）单目的型(解决单一目的）第二章关联图关联图类型:问题132456问题问题123456第二章关联图132456问题7891110123456问题中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）第二章关联图132456问题7891110123456问题第二章关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用）第二章关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用）第二章关联图关联图做法：决定题目—以标记写出主题；小组组成—集合有关部门人员组成小组；资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形—讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；形成文章—整理成文章使别人易懂；提出改善对策第二章关联图关联图做法：关联图进行之步骤1.决定题目(为何QCC活动不活络)2.寻找要因(制作原因卡)运用脑力激荡,自由的想出要因.为何QCC活动不活络活动计划不周详训练不足员工参与意愿低落主管不了解诱因不够主管不支持没有改善企图宣传活动不够工作太忙受未参加者排斥圈会召开不易师资不足未列入考绩奖金太少评审不公推行办法不明确缺乏指导关联图进行之步骤为何QCC活动计划训练不足员工参与主管不了解3.研讨问题点与因果间的关系,划上箭头并进一步追加其它原因为何QCC活动不活络活动计划不周详训练不足员工参与意愿低落主管不了解诱因不够没有改善企图工作太忙主管不支持宣传活动不够受未参加者排斥圈会召开不易师资不足未列入考绩奖金太少评审不公推行办法不明确缺乏指导一人圈手法不了解厂内未有师资没有QCC园地辅导员未积极辅导圈长领导力不足3.研讨问题点与因果间的关系,划上箭头并进一步为何QCC活动4.检查因果关系并从最小层次挑出重要要因,挑选原则有三,数据左证,三现主义,或经验法则.为何QCC活动不活络活动计划不周详训练不足员工参与意愿低落主管不了解诱因不够主管不支持没有改善企图宣传活动不够工作太忙受未参加者排斥圈会召开不易师资不足未列入考绩奖金太少评审不公推行办法不明确缺乏指导一人圈手法不了解厂内未有师资没有QCC园地辅导员未积极辅导圈长领导力不足4.检查因果关系并从最小层次挑出重要要因,挑选为何QCC活动第二章关联图判别方法:箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素第二章关联图判别方法:第二章关联图实例某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明例一：第二章关联图实例照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯第二章关联图注意事项针对复杂的因果关系；(在特性要因图时，基本上是一一的关系，但到关联图时就可以多对一或一对多)原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；第二章关联图注意事项第二章关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。第二章关联图思考题第二章关联图报表流程时间太长作业疏忽培训不够部门联系不够回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好部门距离太远表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第二章关联图报表流程作业疏忽培训不够部门联回复时间长未定为何机车驾驶员不载安全帽不珍惜生命家人不重视机车广告误导消费者立法人员及消费者安全意识不足警察未严格取缔政府机关法令倡导不足未订立相关法令自认骑车技术好安全帽太贵未随车赠送安全帽安全帽品质不佳不方便安全帽会被偷机车没有地方放置安全帽矩距离求方便载安全帽不一定安全安全帽不合格机车设计不良安全帽会被偷防碍视线雨天视线不佳天气太热感觉不舒服不习惯不喜欢保管安全帽爱漂亮戴安全帽会破坏发型找不到漂亮安全帽机车驾驶员不戴安全帽原因的关连图(例)为何机车驾驶不珍惜家人不重视机车广告误立法人员及警察未严格取主管不了解为何QCC活动不活络？教育训练不足员工不了解员工参与意愿低落受未参与员工排斥工作太忙一人圈圈会召开不易员工学习意愿低缺乏问题意识师资不足厂内未有自己师资手法不了解没有QCC园地宣传活动不够主管不支持没有改善企图公布栏未倡导早会未倡导推行理念不明活动计划不周详缺乏发表活动经验不敢上台发表诱因不够奖金太少员工感情不好只重视有形成果未列入考绩缺乏交流缺乏观摩缺乏指导辅导员未积极辅导圈长领导力不足评审不公推行办法不明确缺乏动态活动圈会运作不活泼QCC活动不活络原因的关连图(例)主管不了解为何QCC教育训练员工不了解员工参与意愿受未参与员关连图法与特性要因图之差异关连图特性要因图1.对复杂缠绕的关连2.视野广阔3.不受图形限制4.打破先入为主观念1.对单向关连的事项2.视野较受限制3.有形式上之约束4.主观的关连图法与特性要因图之差异关连图特性要因图1.对复杂缠绕的关练习员工流动率高的关键图分析练习员工流动率高的关键图分析第三章系统图定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。第三章系统图定义：第三章系统图适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能(即组织图)；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。第三章系统图适用范围：第三章系统图系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；易于整理，手段又一目了然；第三章系统图系统图的特点第三章系统图系统图类型：结构因素展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的

)方法展开型第三章系统图系统图类型：结构因素展开型目的手段目的手段目的第三章

系统图系统图做法：目标或目的的确定提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划第三章系统图系统图做法：第三章

系统图实例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作目的手段第三章系统图实例如加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板第三章

系统图注意事项系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；第三章系统图注意事项第三章

系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。第三章系统图思考题第三章系统图5S管理不良教养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（不良原因）（对策措施）第三章系统图5S教养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业系统图法-原因分析型排水管高度错误排水管阻塞粉块排水管路阻塞水封箱补水异常液位计异常集水桶液位异常排水桶液位异常重合区回收太快没有按规定排水回收料贮槽RVC含水份偏高VC贮槽设备异常水封箱设备异常集水桶设备异常人员操作之异常其它方面之异常废水槽排水不顺废水槽液位异常废水槽压力太高贡献改善性等级○○△○○○○△○○△△○△Ｘ○○○○Ｘ△△Ｘ△126111162264系统图法-原因分析型排水管高度错误排水管阻塞粉块排水管路阻塞系统图法-对策拟定型判定效益性经济性迫切性可行性○○○到荼艺馆开圈会到ＫＴＶ开圈会○○○○○○●圆满达成工作目标以求完全投入另辟“雅室”开圈会安排未婚人员参与圈会强迫结合年度目标与课方针○○○●书面报告不发表○加发半个月薪水○○○●发表会后补休半日考绩甲等○○○●参加奖有活动经费利用定期举办联谊活动○○○●举办户外活动○○○○●多办观摩会○组圈前教育训练观摩其它圈会运作每人轮流当圈长跨组室或部门人员全员参与由课长当圈长减少工作量奖励活动激发潜能联络感情人员设备方法如何使团结圈活动更活络○评定：半数以上圈员赞成者●判定：评定三项（含）以上者系统图法-对策拟定型判定效益性经济性迫切性可行性○○○到荼艺练习公司在2012年订定了一个目标，要将产品的成本降低10%。请考虑系统图来进行相应的策划目标如何达成。练习公司在2012年订定了一个目标，要将产品的成本降低10%第四章亲和图法定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。第四章亲和图法定义：第四章亲和图适用范围掌握各种问题重点，想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针，目标的判定及推展用于研究开发，效率的提高用于TQM的推行第四章亲和图适用范围第四章亲和图亲和图特点从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；第四章亲和图亲和图特点第四章亲和图亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第四章亲和图亲和图类型第四章亲和图亲和图做法决定课题对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。第四章亲和图亲和图做法第四章亲和图收集语言资料直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法第四章亲和图收集语言资料第四章亲和图简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告第四章亲和图简明语言卡片化第四章亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐示例第四章亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快第四章亲和图注意事项：按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。不应与其它QC手法一起用。第四章亲和图注意事项：第四章亲和图思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。第四章亲和图思考题第四章亲和图

交期不准

品质不合

包装错误

色泽太深

重量不合

缺能源

锅炉故障

停电

停水

机器故障

设备老旧

保养不周

操作不当

工作效率低

人员疲劳

人员不足

工作环境差

原料管理差

物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟第四章亲和图交期不准品质不合包装错误色泽太深重量不健保局2000年愿景改善设备功能加强人员专业训练，建立本局标准化作业流程强化健保体质改善设备功能加能人员专业训练及员工福利提升业务效率质量建立本局标准化制度简化流程，达到分工合理化提升医疗院所管理制度医疗院所的管理并建立业务标准确定管理特约医院指标医疗院所依合约及法规行事建立审件业务标准一致性完善的医疗品质落实标准化制精减作业流程并全面计算机化全面计算机化作业流程简化各项作业流程落实标准化制度配合组室方针建立各项标准达到工作合理化建立各项作业标准明订组室方针工作合理分配建立代理人制度改善设备功能及设备妥善放置，使工作空间宽敝增加工作效率提升硬设备环境物品有固定放置，落实5S制度建立有效的健保人员教育训练提升健保形象提升专业知识定期接受专业育训练强员育练加人教育注重员工待遇福利提高员工向心力加强员工福利,休闲,娱乐建立明朗化的升迁制度待遇合理化改善工作环境减少职业伤害劳方资双方有合理良好沟通管道控制合理医疗，有效人力评估，达到财务收支平衡，让健保永续经营顺应时势所趋，无论公营或民营达到永续经营永续经营公营化民营化多元保险人制度多元保险人多数保险人竞争控制合理医疗，有效人力控管保费计算精准，达成财务平衡保费计算更精准人事精简，有效人力控管评估有效人力控管评估人事精简控制合理医疗费用的成长，自负盈亏，达到财务收支平衡自负盈亏财务收支平衡控制合理医疗费用的成长建立多方位医疗服务及便民措施提升健保服务质量及民众对健保整体力的满意度提升服务质量增加民众对健保制度了解及认同以达全民纳保保障医疗质量全民纳保确保民众就医权益加强各项保健服务民众对健保认同度提高依保费缴纳有不同的医疗服务，明定部分医疗自费保费分数个级距，保费高－享有高服务质量提供部分医疗自费建立多方位的便民措施，提高民众对健保整体的满意度降低健保费与医院民众等做好沟通简化作业就医凭证换发做好为民服务注重电话礼貌民众自由选择保险公司加保健保局2000年愿景改善设备功能加强人员专业训练，建立本局标练习如何使顺达公司成为具有魅力与信赖感的公司。已收集了一些的内容和意见，请利用亲和图予以整理，以便能更为有效的展示。练习如何使顺达公司成为具有魅力与信赖感的公司。1.确保高度市场占有率2.以身为公司的一份子而感到骄傲3.比其它公司早一步开发新产品4.在同行间技术居领导地位5.积极的参与文化事业活动6.品牌为社会要人所喜爱7.在设计上考虑消费者的负担8.控制成本以将总成本降低到最少的程度9.薪水高于其它同业公司10.广受杂志与报纸的好评11.当地居民表示有友善的态度12.在设计上推出领先时代的产品13.具有多项有效专利权14.协力厂商具有优秀的专业技术15.正确的评估工作能力16.大量销售利润高的产品17.积极的投资于产品开发18.业务员的灵活度高19.和其它公司比较起来质量更好风评更佳20.不使消费者有要求赔偿的麻烦与困扰21.热心培养协力厂商22.站在使用者的立场来推动业务活动23.达成每一期的获利目标24.实行出色的利润管理25.以自己的产品为傲26.很多顾客指名购买27.企业的目的不只是追求利润而已28.对协力厂的方针首尾一贯29.经常用心去发掘潜在客户30.具有一贯的产品概念31.品牌广为年轻人所熟知32.产品设计独特杰出33.很多学生都渴望能进入公司工作34.每年的年终奖金十分优厚35.具有很多福利设施36.积极推行管理部门的效率化37.公司大楼宽敞气派38.公司名称简洁且容易称呼广为好评39.具有完善的防止公害设备40.正确的评估工作成果41.能够发挥各人的个性42.全体员工都关心公害问题43.积极的参与当地的活动44.热烈的进行降低成本活动练习1.确保高度市场占有率23.达成每一期的获利目标练习第五章矩阵图定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第五章矩阵图定义：第五章矩阵图适用范围明确各机能与各单位间的关系(組織功能矩陣表)明确质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间的关系制程不良与抱怨或制程条件间的关系第五章矩阵图适用范围第五章矩阵图矩阵图特点在短时间内获得有关构想和资料；能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；第五章矩阵图矩阵图特点第五章矩阵图矩阵图种类：L型矩阵图T型矩阵图第五章矩阵图矩阵图种类：L型矩阵图T型矩阵图第五章矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型矩阵图X型矩阵图第五章矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型第五章矩阵图p型矩阵图第五章矩阵图p型矩阵图第五章矩阵图C型矩阵图此型很少使用第五章矩阵图C型矩阵图此型很少使用第五章矩阵图系统图和矩阵图的结合AA1A2a1a2a3a4a5BB1B2b1b2b3b4b5第五章矩阵图系统图和矩阵图的结合AA1A2a1a2a3a第五章矩阵图矩阵图做法：确定事项选择因素群选择矩阵图类型根据经验评价和标记数据统计寻找着眼点第五章矩阵图矩阵图做法：第五章矩阵图实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图第五章矩阵图实例：表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目第五章矩阵图注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。第五章矩阵图注意事项第五章矩阵图演练各种原材料特性比较矩阵图⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差第五章矩阵图演练各种原材料主题选定-L型矩阵图(1)(一)选题评价(二)选题理由:1.配合公司目标方针(生产力提升-工数低减:每月1%)2.提升产品质量3.大幅降低生产成本(汽车面临的危机与压力;生存作战法则)主题选定-L型矩阵图(1)(一)选题评价(二)选题理由:1.要因分析问题点系统别设计位置太低DC空压机效率差材质适用性不佳切换游戏杆断裂装卸工具不当水箱盖冷却水溢出压缩空气水份多AC空压机效率差合计排气系统冷却水系统起动空压系统设备系统合计1000212500119103030002020000211215910000000排气管高度不够切换游戏杆设计不良水箱盖设计不良压缩空气质量不良维护检点缺乏工具合计00001110200101011101012011000011112111190000000000000000000000000011111132212010000100故障次数数据明确化(Y型矩阵图)要因分析问题点系统别设DC空材质适用性不佳切换游戏杆断裂装卸第六章PDPC法定义PDPC法也就是“过程决定计划法”,用来作事先预测,以防患未然的一种手法.特点PDPC是动态的手法.PDPC兼具预见性与随机应变性.PDPC能提高目标的达成机率.PDPC利于负责人对整个局势之掌握.第六章PDPC法定义向东吴进发进入南徐相亲结亲返回追剎周瑜出马安全返回风险锦囊一风险对策一风险锦囊二风险锦囊三风险对策二风险对策三向东吴进发进入南徐相亲结亲返回追剎周瑜出马安全返回风险锦囊一锦囊妙计锦囊一披红挂花大造舆论拜会乔国老对策一赵云文武双全，兼有五百官丁保护锦囊二曹操剎奔荆州，以江山之危惊醒刘备锦囊三以实情告诉孙夫人，争取孙的支持对策二孔明率船在江边亲自迎接对策三派关羽、黄忠、魏延三路埋伏锦囊妙计锦囊一对策一锦囊二锦囊三对策二对策三第六章PDPC法图标记号及其意义主题实施事项实施后即可清楚事项计划中之暂时讨论最终结论与目的第六章PDPC法图标记号及其意义主题实施事项实施后即可清第六章PDPC法PDPC进行之步骤(逐次展开型)1.决定出发点与目标AMIC询问SRAM量产谈成生意上方下方2.拟定实施事项与预测之结果第六章PDPC法PDPC进行之步骤(逐次展开型)1.决定第六章PDPC法AMIC询问SRAM量产谈成生意确认测试设备测试设备OK确认交期排程赶得上交期掌握对方价格底限第六章PDPC法AMIC询问谈成生意确认测试设备测试设备3.想象不顺利的情况AMIC询问SRAM量产谈成生意确认测试设备测试设备OK确认交期排程赶得上交期掌握良率质量要求符合质量需求掌握对方价格底限不比其它公司贵赶不上交期不能生产比其它公司贵3.想象不顺利的情况AMIC询问谈成生意确认测试设备测试设备AMIC询问SRAM量产谈成生意确认测试设备测试设备OK确认交期排程赶得上交期掌握良率质量要求符合质量需求掌握对方价格底限不比其它公司贵不能生产设备不OK介绍其它设备找设备厂商赶不上交期找不到?找策略厂商找到比其它公司贵客户不同意?说明产品优良且提共额外服务客户同意4.不顺利状况追加实施事项AMIC询问谈成生意确认测试设备测试设备OK确认交期排程赶得AMIC询问SRAM量产谈成生意确认测试设备测试设备OK确认交期排程赶得上交期掌握良率质量要求符合质量需求掌握对方价格底限不比其它公司贵不能生产找设备厂商设备不OK介绍其它设备赶不上交期找策略厂商找不到提出只作7成找到比其它公司贵说明产品优良且提共额外服务客户同意客户不同意?5.将计划逐次展开抢得7成产能时施过程中定为次要目标AMIC询问谈成生意确认测试设备测试设备OK确认交期排程赶得PDPC法之强制连结型预防货品因上下倒置搬运而损坏货品安全卸下看注意事项不看注意事项看不懂英文看得懂英文遵守不看图示看图示了解图示不了解图示遵守倒置搬运而损坏不好搬故倒过来搬123456对策1.且使发出声音.对策2.以进口国文字写出对策3.以鲜明颜色划出对策4.加上酒杯的图示对策5.加上把手方便握持对策6.采取即使倒置搬运亦不会损坏之方.ThisSideUpPDPC法之强制连结型货品安全卸下看注意事项不看注意事项看不PDPC法案例【例一】预防货物倒转搬运的PDPC(强制连结法)货物上岸禁止倒转（用外国文字书写）来了识字的送货员不识字送货员禁止倒转（注明注意）（图Ｉ）（图Ⅱ）（加吊环）（注明注意）（图Ｉ）（图Ⅱ）表示吊提位置酒杯图禁止倒转禁止倒转改变装箱外形：?附加尖顶箱盖?加装防止转倒支架不了解标图送货员因货物很重，以滚动方式搬运上下倒转送达货物因无注明要注意，所以货物倒转送达看不懂注意标语不重视标图（图Ｉ）（注明注意）PDPC法案例货物禁止倒转来了识字的送货员不识字送货员禁止倒

与其它手法比较1.与系统图比较

系统图:目的手段联想的展开是静态的

PDPC:自某一状态进入次一状态是动态的2.与箭头图比较箭头图:目的在于进度计划的管理,运用上对象以比较确定的事项为多.PDPC:对于从开始到结束的所有阶段状态往往无法全部料知之问题较常使用.

与其它手法比较1.与系统图比较2.与箭头图比较注意事项随着新发现的事态改变图型,随时改变图型,追加能够解决新阻碍原因的手段.如果朝非期望的方项进行时,可以在某处导入对策,以切断路线的联结.在考虑不理想结果时不要存着不可能,不会发生的心态.尽可能使箭头交叉最少.注意事项随着新发现的事态改变图型,随时改变图型,追加能够解决第六章PDPC法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其它设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第六章PDPC法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备練習试着安排顺达公司的春节停工计划，以防止各项意外的发生。練習试着安排顺达公司的春节停工计划，以防止各项意外的发生。第七章箭条图(网络图)箭头图法即网络分析技术。在工业、交通运输、军事以及其他各项工作中，都有一个计划安排问题，人们都期望多快好省地完成任务。长期以来，在工程技术和科研生产计划安排方面，一直沿用甘特图（又称Gatt图）的方法，如次頁图所示。它的特点是列出静止状况，不能反映出项目之间错综复杂、相互联系、相互制约的关系，不能反映出主要的关键事项，也不能反映出总体和全局第七章箭条图(网络图)箭头图法即网络分析技术。第七章箭条图(网络图)ABCDEF1月2月3月4月5月6月7月8月

时间图9-01甘特图第七章箭条图(网络图)A1月2月3月第七章箭条图(网络图)随着现代科学技术的发展，工程或任务和日益复杂，凭经验或简单的分析、比较、推断常常误事，不能满足客观事物发展的要求。因此，需要有更加科学、更加完善的方法来解决计划安排的问题，以提高工作质量。50年代以来，国外就在探讨有关此方面的问题。1956年美国杜邦公司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法”（CriticalPathMethod），简称CPM法。958年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主要内容的“计划评审法”（progromevaluationandreviewtechnique）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术，它在世界各国得到了极为普遍的应用。1965年，我国著名数学家华罗庚教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。第七章箭条图(网络图)随着现代科学技术的发展，工程或任第七章箭条图(网络图)网络分析技术是把工程或任务作为一个系统的加以处理，将组成系统的各项工作的各个阶段，按先后顺序通过网络形式联系起来，统筹安排、合理规划，分别轻重缓急并研究其发展变化，从而对系统进行控制和调整，达到以最少时间和消耗来完成整个系统预期的目标。因此，网络分析技术是一种系统的技术。它以工序（活动）之间相互联系的箭条图(网络图)和较为简单的计算方法来反映整个工程或任务的全貌，指出对全局有影响的关键工序和关键路线，从而作出切合实际的统筹安排。网络分析技术特别适用于一次性工程或任务。工程或任务愈复杂采用网络分析技术收益愈大。这时，也更便于应用计算机进行数据处理，从而加速工作的进展。网络分析技术是质量管理中的常用工具之一，是取得每一PDCA循环活动成果的有效方法，是提高工作质量的重要途径。第七章箭条图(网络图)网络分析技术是把工程或任务作为一第七章箭条图(网络图)箭条图(网络图)是网络分析技术的基础。一项工程、一项规划、一项生产任务或一项工作等总是由许多工序（活动）组成的。如果有一道工序用→来表示，多道工序，就有多条箭。把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系，按照先后顺序和流程方向，从左至右进行逻辑排列，画成图则为箭条图(网络图)。例如：一项工程由11道工序（A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K）组成，它们之间的关系是：A完工后，B、C、G可以同时开工；B完工后，E、D可以同时开工；C、D完工后，H可以开工；G、H完工后，F、J才可以开工；F、E完工后，I才可以开工；

I、J完工后，K才可以开工。第七章箭条图(网络图)箭条图(网络图)是网络分析技术的第七章箭条图(网络图)图A是按工序间关系排列箭。如果再把相邻工序交接处画一圆圈，表示两个工序的分界点，每一圆圈再编上顺序号，箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。最后再将完成每道工序所需时间标在相应的箭杆上，则画出一张箭条图(网络图)，也称工序流程图、箭头图、统筹图，如图B所示。箭条图(网络图)由工序、事项和路线三部分组成。第七章箭条图(网络图)图A是按工序间关系排列箭。第七章箭条图(网络图)ABDCGHFKIJE图A按工序间关系排列箭⑤4362355595①②③④⑥⑦图B箭条图(网络图)⑧第七章箭条图(网络图)ABDCGHFKIJE图A按工序第七章箭条图(网络图)1、工序（活动）工序是指一项有具体活动内容的，需要有人力、物力参加，经过一定时间后才能完成的活动过程的。例如设备的拆卸、清洗、检查、零件的修复、损坏零件的加工、部件装配、总装、调试等都是工序。有些过程虽然不消耗人力、物力，但也需要一定时间才能完成，如铸件的时效、水泥的养生等技术工休等，也应看作是工序。此外，尚有一种虚设的工序，即不需要人力、物力，又不需要时间，但通过这种虚设的工序可以表明一工序与另一工序相互依存和相互制约的关系，是属于逻辑性的联系。这种虚设的工序，我们称之为虚工序，虚工序以虚线箭→表示。工序的完成时间称为工序的长度，以t表示。第七章箭条图(网络图)1、工序（活动）第七章箭条图(网络图)2、事项(结点)

事项是指工序的开工和完工事项。一项工程、一项任务，一般只有一个总开工事项和总完工事项。每一个工序只有也只能用两个事项来连接并表明工序从开工到完工。除了总开工和总完工事项外，其他事项，既是开工事项又是完工事项。一个事项对紧前工序来说是完工事项，而对它的后接工序来说，又是开工事项，如图A所示。事项②对于工序A来说，是完工事项，而对工序B来说，则是开工事项。在箭条图(网络图)中，总是以一条箭连接带编号的箭头事项和箭尾事项来表示一个确定的工序，如图B所示。图AAB①→②→③①→②代表工序A②→③代表工序B图B第七章箭条图(网络图)2、事项(结点)图AAB①→②第七章箭条图(网络图)3、路线在箭条图(网络图)中，路线是指从起点开始顺着箭头所指方向，连续不断地到达终点为止的一条通路。路线有路长，它的长度就是这条路上各工序长度之和。如图9-03中从起点①到终点⑧的各条路线及路长是：①→②→③→⑥→⑦→⑧

路长22①→②→③→④→⑤→⑥→⑦→⑧

路长31①→②→③→④→⑤→⑦→⑧

路长30①→②→④→⑤→⑥→⑦→⑧

路长24①→②→④→⑤→⑦→⑧

路长23①→②→⑤→⑥→⑦→⑧

路长24①→②→⑤→⑦→⑧

路长23第七章箭条图(网络图)3、路线①→②→③→⑥→⑦→⑧第七章箭条图(网络图)⑤4362355595①②③④⑥⑦⑧第七章箭条图(网络图)⑤4362355595①②③④⑥第七章箭条图(网络图)经过对所有各条路长比较后，可以找到所需工时最长的路线，称为该箭条图(网络图)中的关键路线，或称主要矛盾线。一般用双线（或粗线）把关键路线标出。关键路线的完成，决定着整个工程或任务的总完工期，从时间因素这一角度来说，是完成整个工程的关键。关键路线上各个工序称为关键工序。它的完工时间的提前或者推迟都直接影响着整个工程或任务的总完工期的提前或推迟。关键路线在箭条图(网络图)中具有十分重要的意义。在图9-03中关键路线是：①→②→③→④→⑤→⑥→⑦→⑧关键工序是：①→②，②→③，③→④，④→⑤，⑤→⑥，⑥→⑦，⑦→⑧第七章箭条图(网络图)经过对所有各条路长比较后，可以找第七章箭条图(网络图)关键路线可以不只一条，关键路线有多条说明整个工程或任务组织安排很好。关键路线是变化的，当关键工序完成得很好时，处于非关键路线上的上些次关键工序就可能突出出来，而变成关键工序了。因此，箭条图(网络图)应根据实施情况不断进行调整，通过调整使工程或任务进一步缩短总完工期。第七章箭条图(网络图)关键路线可以不只一条，关键路线有第七章箭条图(网络图)为了缩短整个工程的完工期，除了技术革新等积极措施外，在组织管理上还可采取以下措施：抓住主要矛盾—关键路线，集中力量解决好关键工序的完工期。要关键工序上大搞技术革新，采用先进技术，适当集中得力人员、先进装备和优良技术，集中优势兵力打歼灭战。在人力、物力的调配上满足关键工序，当非关键工序与关键工序矛盾时，应统筹安排，量力支援关键工序。尽量多采用平行作业和交叉作业。平行作业是指一道工序分成几道分工序同时平行地进行，如设计一个组件，在总体方案确定后，可以将所属几个部件的设计同时由几个人员进行。这样，要比一个人去设计迅速的多。交叉作业是指相连接的几道工序可以不必等待上一道工序全部做完后，再去做下一道工序，而是在技术条件允许的情况下，上一道工序做完一部分后，就可以开始做下一道工序，几道工序交叉进行。第七章箭条图(网络图)为了缩短整个工程的完工期，除了技第七章箭条图(网络图)(箭条图(网络图))箭条图(网络图)的编制正确的箭条图(网络图)是指在图上能正确地反映出整个工程或任务的各个工序，以及这些工序间的相互联系和相互制约的关系。编制箭条图(网络图)一般可分为下列三个步骤。1、工程或任务的剖析与分解：工程或任务的剖析与分解，是一项深入细致的调查研究工作，要发动群众、多方联系、不断修改，才能正确地反映出工作或任务的结构和内外联系。经剖析与分解的工程或任务，可将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表。第七章箭条图(网络图)(箭条图(网络图))箭条图(网络第七章箭条图(网络图)2、绘制箭条图(网络图)有了工序名称和工序先后顺序的清单后，就可进行箭条图(网络图)的绘制工作。绘制时从第一道工序开始，以一支箭代表一个工序，依工序先后顺序，由左向右绘制，直到最后一道工序为止。在箭与箭的分界处接上圆圈，再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈，就得到了一张箭条图(网络图)，如图所示。F20E35G⑤A15B40D40H15I5J30①②③④⑦⑧⑨⑩⑥第七章箭条图(网络图)2、绘制箭条图(网络图)F20⑤第七章箭条图(网络图)3、绘制箭条图(网络图)应遵守以下规定：箭条图(网络图)是有向的，从左至右排列，不应有回路（闭环），如图A所示。任何二个相关事项之间，只能有一支箭，即一个工序，不允许有图B的重复情况。①②③④⑤⑥③④图A

回路（闭环）图B

重复第七章箭条图(网络图)3、绘制箭条图(网络图)应遵守以第七章箭条图(网络图)4、人力、材料与设备的统筹安排当一项工程或任务的总完工期确定后，可画出箭条图(网络图)并计算出事项的最早可能开工时间、最迟必须完工时间；或者工序的最早可能开工时间、最迟必须开工时间以及时差等参数，还可在箭条图(网络图)上确定出关键路线。之后，就要进一步对各工序所需人力、材料和设备等进行合理安排。如果安排欠妥，工序的完成得不到保证，则会打乱全盘计划。安排欠妥，包括人力、物力不够；人力、物力过剩以及各工序间人力、物力安排不协调等，这都造成不必要的浪费。因此，对整个工程和任务的统筹安排，必须予以足够重视。人力、材料、设备的安排有以下几个内容：第七章箭条图(网络图)4、人力、材料与设备的统筹安排第七章箭条图(网络图)1、在保证总完工期条件下，根据确定的方法对各工序所需的人力、材料设备计算出合理的数量和进度安排。2、当人力、材料、设备有限制时，统筹调配各个工序，以保证总完工期。3、在总完工期稍有调整时，使人力、物力有很大的节约。4、在人力、物力确定并对工序间作了统筹安排后尚不能保证总完工期，这时应在技术和方法上采取措施。如采用先进工艺，进行技术革新等。第七章箭条图(网络图)1、在保证总完工期条件下，根据确第七章箭条图(网络图)在网络分析计算中，各工序每单位时间所需人力、材料、设备等的数量，一般都用工程进度甘特图来表示。为了计算上方便，通常都是有某一种专业人员或者某一种物质的单一进度来表示与计算。计算时要优先保证关键路线上的关键工序的人力、物力、要充分利用时差来平衡协调人力、物力。第七章箭条图(网络图)在网络分析计算中，各工序每单位时第七章箭条图(网络图)如下图所示，以工程对人力的需要为例作一统筹安排，箭杆上的数字前为工序时间（天数），后面括号内为人力（人数）。4（5）（5）362（4）355（4）5918（2）①②③④⑤⑥⑦⑧（3）(3)(4)（5）(2)5（3）试着计算完工时间最少为多少天。关键路径是那一条第七章箭条图(网络图)如下图所示，以工程对人力的需要为第七章箭条图(网络图)4（5）（5）362（4）355（4）5918（2）①②③④⑤⑥⑦⑧（3）(3)(4)

（5）(2)5（3）04476725131621253035第七章箭条图(网络图)4（5）（5）362（4）355练习划一个表示以下逻辑的箭条图(网络图)：项目一开始，活动A和B可以同时开始。当A结束时，活动C和D可以开始。当B结束时，活动E和F可以开始。当活动D和E结束时，活动G可以开始。当活动C、F、G结束时，项目完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。练习划一个表示以下逻辑的箭条图(网络图)：项目一开始，活动A练习划一张表示如下信息的箭条图(网络图)：项目以三项活动─A、B、C开始，它们可以同时进行。当A完成后，D可以开始；当B完成后，F可以开始；当B和D都完成后，E才能开始；项目在C,E，和F都结束时完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。练习划一张表示如下信息的箭条图(网络图)：项目以三项活动─A练习根据以下的内容绘制箭条图(网络图)活动紧前活动1、问题界定---2、研究现有系统13、确定用户要求14、逻辑系统设计35、实体系统设计26、系统开发4，57、系统测试68、转换数据库4，59、系统转换7，8练习根据以下的内容绘制箭条图(网络图)活动紧前活动1、问题界练习1256743A2B10C8D15E7F20G12H5计算上图中各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，并找出该项目的关键路径。试问该项目是否能够在40周内完成练习1256743A2B10C8D15E7F20G12H5计练习12345678A3B5C18E10D7F5H2I9J5计算上图中各项活动的ES,EF,LS.LF以及时差，并找出该项目的关键路径。试问该项目是否能够在30周内完成。G8练习12345678A3B5C18E10D7F5H2I9J5箭条图(网络图)提供的有用信息项目期望完工时间每一工作的开始和结束时间的进度计划在指定时期内完工的概率对关键路径上的工作必须密切关注，如果关键工作不能按时完成，整个项目将延误。箭条图(网络图)提供的有用信息项目期望完工时间箭条图(网络图)提供的有用信息（续）如果需要一定的附加努力才能按时完成项目，那么可将非关键工序上的资源转到关键工作上去只要不影响整个项目，非关键工作的完成时间可以有一定的松动余地项目计划可以通过箭条图(网络图)得到优化箭条图(网络图)提供的有用信息（续）如果需要一定的附加努力才第八章矩阵数据解析法定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。第八章矩阵数据解析法定义:第八章矩阵数据解析法主要方法：数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。第八章矩阵数据解析法主要方法：第八章矩阵数据解析法适用范围新产品开发的企划复杂的品质评价自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质从多量的资料中解析不良要因牵涉到复杂性要因的工程解析第八章矩阵数据解析法适用范围第八章矩阵数据解析法矩阵数据解析法的做法收集资料求相关系数r以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值作出矩阵图下判断第八章矩阵数据解析法矩阵数据解析法的做法基本原理假定有n个地理样本，每个样本共有p个变量，构成一个n×p阶的地理数据矩阵当p较大时，在p维空间中考察问题比较麻烦。为了克服这一困难，就需要进行降维处理，即用较少的几个综合指标代替原来较多的变量指标，而且使这些较少的综合指标既能尽量多地反映原来较多变量指标所反映的信息，同时它们之间又是彼此独立的。（3.5.1）基本原理假定有n个地理样本，每个样本共有p个变量，构成一个n定义：记x1，x2，…，xP为原变量指标，z1，z2，…，zm（m≤p）为新变量指标(3.5.2)系数lij的确定原则：①zi与zj（i≠j；i，j=1，2，…，m）相互无关；定义：记x1，x2，…，xP为原变量指标，z1，z2，…，z②z1是x1，x2，…，xP的一切线性组合中方差最大者，z2是与z1不相关的x1，x2，…，xP的所有线性组合中方差最大者；……zm是与z1，z2，……，zm－1都不相关的x1，x2，…xP，的所有线性组合中方差最大者。则新变量指标z1，z2，…，zm分别称为原变量指标x1，x2，…，xP的第一，第二，…，第m主成分。②z1是x1，x2，…，xP的一切线性组合中方差最大者，从以上的分析可以看出，主成分分析的实质就是确定原来变量xj（j=1，2，…，p）在诸主成分zi（i=1，2，…，m）上的荷载lij（i=1，2，…，m；j=1，2，…，p）。从数学上容易知道，从数学上可以证明，它们分别是的相关矩阵的m个较大的特征值所对应的特征向量。从以上的分析可以看出，主成分分析的实质就是确定原来变量xj（计算步骤（3.5.3）（3.5.4）rij（i，j=1，2，…，p）为原变量xi与xj的相关系数，rij=rji，其计算公式为：（一）计算相关系数矩阵计算步骤（3.5.3）（3.5.4）rij（i，j=1，2，（二）计算特征值与特征向量：①解特征方程，常用雅可比法（Jacobi）求出特征值，并使其按大小顺序排列，即；②分别求出对应于特征值的特征向量要求=1，即，其中表示向量的第j个分量。（二）计算特征值与特征向量：②分别求出对应于特征值的特征(三)计算主成分贡献率及累计贡献率▲贡献率:▲累计贡献率:一般取累计贡献率达85—95%的特征值所对应的第一、第二、…、第m（m≤p）个主成分。(三)计算主成分贡献率及累计贡献率▲累计贡献率:④计算主成分载荷⑤各主成分的得分：

（3.5.5）（3.5.6）④计算主成分载荷（3.5.5）（3.5.6）主成分分析方法应用实例

下面，我们根据表3.4.5给出的数据，对某农业生态经济系统做主成分分析，表3.4.5某农业生态经济系统各区域单元的有关数据主成分分析方法应用实例

下面，我们根据表3.4.5给出的数据Minitab中的新QC7大手法课件步骤如下：（1）将表3.4.5中的数据作标准差标准化处理，然后将它们代入公式（3.5.4）计算相关系数矩阵（见表3.5.1）。表3.5.1相关系数矩阵步骤如下：表3.5.1相关系数矩阵（2）由相关系数矩阵计算特征值，以及各个主成分的贡献率与累计贡献率（见表3.5.2）。由表3.5.2可知，第一，第二，第三主成分的累计贡献率已高达86.596%（大于85%），故只需要求出第一、第二、第三主成分z1，z2，z3即可。表3.5.2特征值及主成分贡献率（2）由相关系数矩阵计算特征值，以及各个主成分的贡献率与累计Minitab主成份分析的做法Minitab主成份分析的做法可以選擇的圖形可以選擇的圖形可以選擇的存儲可以選擇的存儲特征值及贡献率分析结果相关矩阵的特征分析特征值4.66112.08951.04300.50740.31520.19260.11440.04530.0315比率0.5180.2320.1160.0560.0350.0210.0130.0050.003累积0.5180.7500.8660.9220.9570.9790.9910.9971.000结果说明前三项的主成分的特征值就可以代表原来九个变量的86.6%，所以基本上可以考虑用三个主成份来代替原来的九个变量特征值及贡献率分析结果相关矩阵的特征分析结果说明（3）对于特征值=4.6610，=2.0890，=1.0430分别求出其特征向量e1，e2，e3，再用公式（3.5.5）计算各变量x1，x2，…，x9在主成分z1，z2，z3上的载荷（表3.5.3）。（3）对于特征值=4.6610，=2.0890，=1.043主成份的組成变量

PC1PC2PC3PC4PC5x1：人口密度(人/km2)

0.342-0.368-0.0600.3750.355x2：人均耕地面积(ha)

0.0570.614-0.028-0.1550.761x3：森林覆盖率(%)

-0.4460.0660.0930.0680.045x4：农民人均纯收入(元/人)0.0190.6010.0360.598-0.310x5：人均粮食产量(kg/人)0.3760.307-0.011-0.098-0.396x6：经济作物占农作物播面比例(％)0.3790.1240.122-0.620-0.154x7：耕地占土地面积比率(％)0.432-0.092-0.2460.1480.069x8：果园与林地面积之比(％)0.091-0.0690.9500.0850.078x9：灌溉田占耕地面积之比(％)0.446-0.0170.0900.2240.071結果說明第一主成份=0.342x1+0.057x2-0.446x3+0.019x4+0.376x5+0.379x6+0.432x7+0.091x8+0.446x9主成份的組成变量主成份的組成变量PC6PC7PC8PC9x1：人口密度(人/km2)0.3120.5590.1130.233x2：人均耕地面积(ha)-0.1100.032-0.0190.047x3：森林覆盖率(%)0.2060.467-0.203-0.692x4：农民人均纯收入(元/人)0.395-0.0960.0040.139x5：人均粮食产量(kg/人)-0.5080.580-0.0620.008x6：经济作物占农作物播面比例(％)0.6380.0440.040-0.079x7：耕地占土地面积比率(％)0.004-0.241-0.777-0.235x8：果园与林地面积之比(％)-0.093-0.044-0.2310.086x9：灌溉田占耕地面积之比(％)-0.136-0.2460.532-0.613主成份的組成变量碎石圖:表明特征值及相應的貢獻狀況碎石圖:表明特征值及相應的貢獻狀況载荷图其实就第一主成份由那些x组成，其系数是多少，第二主成份由那些x组成，其系数是多少再变成xy散布图，了解第一主成份其系数间的关系。载荷图其实就第一主成份由那些x组成，其系数是多少，第二主成份分值图分值图其实就是二十一个样本，其每一个样本第一主成份的系数是多少，第二主成份的系数是多少。例如第一个样本，其主成份一的系数是z1(4.91),z2(-3.88)分值图分值图其实就是二十一个样本，其每一个样本第一主成份的系各主成份的特征值图各主成份的特征值图①第一主成分z1与x1，x5，x6，x7，x9呈显出较强的正相关，与x3呈显出较强的负相关，而这几个变量则综合反映了生态经济结构状况，因此可以认为第一主成分z1是生态经济结构的代表。②第二主成分z2与x2，x4，x5呈显出较强的正相关，与x1呈显出较强的负相关，其中，除了x1为人口总数外，x2，x4，x5都反映了人均占有资源量的情况，因此可以认为第二主成分z2代表了人均资源量。

分析：①第一主成分z1与x1，x5，x6，x7，x9呈显出较强的正显然，用三个主成分z1、z2、z3代替原来9个变量（x1，x2，…，x9），描述农业生态经济系统，可以使问题更进一步简化、明了。③第三主成分z3，与x8呈显出的正相关程度最高，其次是x6，而与x7呈负相关，因此可以认为第三主成分在一定程度上代表了农业经济结构。④另外，表3.5.3中最后一列（占方差的百分数），在一定程度反映了三个主成分z1、z2、z3包含原变量（x1，x2，…，x9）的信息量多少。显然，用三个主成分z1、z2、z3代替原来9个变量（x1，xNQC7TOOLS易腾企业管理咨询有限公司NQC7TOOLS易腾企业管理咨询有限公司第一章品管新七大手法概述品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。第一章品管新七大手法概述品管新七大手法的来源：第一章品管新七大手法概述品管新七大手法浅说关联图：理清复杂因素间的关系；系统图：系统地寻求实现目标的手段；亲和图：从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图：多角度考察存在的问题；PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图(网络图)：合理制定进度计划；矩阵数据解析法：多变量转化少变量数据分析；第一章品管新七大手法概述品管新七大手法浅说1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合亲和图法(KJ法)1.应用系统展开2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法1.寻找最佳决策案2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定PDPC法是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法1.复杂工程解析2.复杂多变量的质量评价3.数据之解析分析矩阵数据

解析法是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系关连图法与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开1.可应用5WHY法2.以展开找对策型3.基本机能之展开系统图法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用手法图形用途备注1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案语言的收集，再以相互间关第一章品管新七大手法