光环一模解析

张: PMP（项目管理专 CMC（国 管理咨询师某大 公司专项管 组成近三十年企业管理经多家公司、企业特聘管理咨询顾《成功通过PMP》 强茂山教授主编）一书编管理咨询师考 编写 、编管理咨询师培训特聘培训为四十多家企业提供过管理咨询服擅长项目管理咨询、企业管理咨K（key）

序重要考是否掌1对方法系整体框架的认识（基本概念12规划、计划意识及步骤，计划内容，渐进明细思严格的范围管理和变更控制机制及步项目收尾工作内容及过程的输入与输出掌项目管理的过程、工具与方答疑、活过程改进和预防思想、质量采购及合同管理39风险管理过3项目经理角色、责任、软技答疑、活PMBOK细节知识点、重点、计算答疑、活职业道德内容及答疑、活S：PMBOKS：PMBOKT：组织结构对项目的影K：项目型组项T：T：谁签署完工K：收尾过程组（注意与确认范围过程验收的区别）PMBOK的验收，以正式结束项目或阶 T：T：哪个阶段项目存在最大的风险和不确定K：项目生命周期S：PMBOK 大，并在项目整个生命周期中随着时间推移而递项目的风险与不确定性在项目开始时K：矩阵型组织的沟通特S：PMBOK 1.7项目经理的角色项目经理的责任和能S：PMBOKP131.5.1运营是一种生产重复性结果的持续性工作，T：制定项目管理和成 过程用什么工 ：制定项目管理计划和成 过程的工具技S：PMBOKP76 4.2.2.1/P2117.3.2.3制定项目管理计划过程 S：PMBOKP32 P165T：按照技能分配资K：资源分解资源分解结 依类别和类型的 P38912.4.2.3 K：整体变更S：PMBOKP944.5实施整体变更控制，只有经批准的变更才T：接T：接下来该做：规划按过程组的过程大致顺K本题，见规划过程的大致流程示意图S：PMBOKP2428.1.3.3质量测量指标描述项目或产品属性，控制质量过程将如何对属性 量T：T：实施整体变K：实施整体变更控S： P94理层，CCB才是批准变更的责任主体见整体变更控制流程图实施整体变更控制，只有经批准的变更T：资源平K：资源优化技术——资源平：PMBOK9.24 资源优化技术资源平衡 一种进度网络分析技术。。共享或关键资源数量、为保资使量于定平进行资源平衡，过度配、资源数量限制，，源平衡往往导致关键路径的改变。K：PMO的作 等T：修T：修复缺陷产S：PMBOK失败成本成本图8-5非一致性成本T：里程碑K：里程S：PMBOKP153里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清 T：控制K：控制图——7点规出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，就人物过程已经控制图——七点规则，当某个数据点K：质量功能S：PMBOKP1145.2.2.3“收集需求-工具及技术-3.引导式研讨会：质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”K：合同类S：PMBOKP362 12.1.1.9合同类型总价加经济价格调整合同， 如果方之间要维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型，它是T：T：哪项属于运用历史记K：组织过程S：PMBOK2.1.4组织过程资 选项A中生命T：组织结构对项目的影 ：矩阵型组织结构——强矩阵 K：指导与管理项目工 P79 指导与管理项目工 项 系S：PMBOK 9.2.2 获得具备适当能力T：出T：出现了题干描述的现象，项目经理疏漏了哪项工K：识别干系S：PMBOKP目经理建立对各干系人或干系人群体的适度关13.1识别干系 识别干系人过程帮助 S：PMBOKP317 11.1.3.1风险分解结构按风险类K：SWOT是哪个过程的工S：PMBOKP32611.2.2.6 K：K：衡量风险应对计划有效性的基风风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况 风险管理计 修订的干系人承受 可在规T：风险应对计划实施结果跟哪个因素做对T：指导与管理项目工作K：指导与管理项目工作的工具——项目管理信息系统S： K：识别干系人的S：PMBOKP39313.1在项目或阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和，对T：T：项目经理正在做什：受发起人委托项目经理制定项目KS 制定项目章T：实施整体变更控制：实施整体变更控制： 更控制机制和流

实施整体变更控 遵循T：T：合同类PMBOKP362K合同类成本加激励费用合T：T：客户提出范围变更怎K：整体变更控制 整体变更控制整体变更控制流：：解决方KS： 解决方法——强管S：PMBOKP77 4.2.3.1项目管理计划——变更管理计划还应该更T：T：工作分解结K：工作分解S：PMBOK而低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权C： 创建工作分解结构WBS的作用，P262K：职业道S：PMBOKP2职业道德

面对违法行为应采取最强硬的

T：实施整体变更控制：实施整体变更控制S： 变更控制机制和

实施整体变更控 遵K：确认范S：PMBOK T：T：变更控制属于哪一个计划组成部K：配置管理系统变更控制系统变更管理计理流程，就是标准化和程序化项目管理信息系统包括配置管理配置管理系统包含变更控制系统，配K：实施整体变更 4.5实施整体变更控

K：确认范围S：PMBOKP133

K：项目收尾如何与客户建立长期关S：PMBOKP100 4.6结束项目或阶段过程的工作——客户满意 KS：PMBOK是指通过设收集需求过程工具——问果受众众多，需要快速完问题，向为数众多的受访者快速收集信息。宜采用问方，并想要使用统计分析法，就K：实施整体变更S：PMBOKP944.5实施整体变更控制整体变更控K：识别风险S：PMBOKP32411.2.2识别风险工具与T：T：工作分解结K：工作分解结构词S：PMBOK5.4.3.1工作分解结构词典在创建T：创建项目管理计 K：创建项目管理计S：PMBOKP724.2制定项目管理计划由项目经理和项目团K：关键路S：PMBOK

关键路径 关键路径可能止一条，正常情况下，关键路径的总浮动时间为零K：储备分S：PMBOK 7.2.2.6/P2117.3.2.2储备分 通过识别风险。应急储备通常是的一部分。管理储备是用来应对T：进度压缩技K：进度压缩技术——赶S：PMBOKP181 S：PMBOKP316 T：关键T：关键路PMBOKP176K关键路径 1123S8F4T：T：关键路PMBOKP176K关键路径K：准时S：本 通用管理精益生产丰田生产方式零库T：T：S：PMBOK8.2实施质量保证是一个执行过程，T：哪T：哪种方法可以帮助项目经理满足干系人的期K：沟通管理S：PMBOK息传递方法等，是一份满足干系人对不同信息需求的规划B沟T：经验教：项目干系人总结经验S：PMBOKP27 完 T：项T：项目优先K：项目优先S：PMBOKP32发起 发起人一直都在推动项目的进展包影响项目的优先 的管，以获得组织的支持，发起人可K：项目经理的权S：本题 T：T：挣值管 ：挣值管理挣值管T：T：项目经理的K：项目经理的职目经理没权决定公司的程序是否合S：PMBOK 项目经理的职 K：投资回收 K：职业道S：本题唯一可用资源K：职业道S：PMBOKP2职业道德本 诚实关注客户利K：S：PMBOKP310风险定义风险是一种不确定的事件T：风T：风险观K：风险观上的风S：PMBOK 11.3.3.1低优先级风上的风的风险在实施定性风险分析过程中被评定为不重要的风T：风险应K：规划风险应对过程输出项目管理计划更新内S：PMBOKP346 项目管理计划对的输出项目管理计划更新需要更新工作分解结构，来反映划风险K：纠正措S：PMBOK目管理计划一致而进行的有目的的活纠正措为使项目工作绩效重新与T：风险应对策：风险应对策略——转KS：PMBOK 11.5.21部消极影响连同应对责任转移给简单地推给另一方，并非消除风险。转移风向策略对处理风，只是把风险管理责的财承担者支付风险费用最有效。采用风险转移策略，几乎总是需要向风或外购S：PMBOK 或外购决或外购决规划采购过程输T：合同类 ：合同类型风险较合同类 卖方成本加固定ST：风险管K：识别风

合同类 固定价S：PMBOKP319 11.2在识别风险过程中，有时可以识别出风 T：建设项目团 ：建设项目团 集中办S：PMBOKP277 K：职业道S：PMBOKP2职业道本K：结束采购过程工S：PMBOK 12.4.2.2结束采购工具：采购谈判：通过谈判公正解决全部未决事项、索赔和争K：渐进明S：PMBOK 5.3.3.1项目范围说明假包括项目假设条S：PMBOK 11.6.2.5控制风险过程的工K：项目章程的内S：PMBOK 4.1.3.1项目章程-项目成功标

T：三点估算：三点估算计S：本 基于正态分布的三点估

（18—T：渐进明K：渐进明细滚动式规S：PMBOKP152 定义活动的工具滚动式规划 T：T：范围管K：范围管S：PMBOK功完成项目所需的全范围管 确保项目做且只做K：进度K：进度压S：PMBOK 控制进度的工具——进度压K：关键路S：PMBOKP176 S：PMBOK

三点估 本题基于T：T：进度管K：进度管 横道S：PMBOK PMP90AB4周一周日T：T：项目经理采取哪项纠正措K：赶本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度 进度压 赶 通过权衡T：T：优先逻辑关K：优先逻辑关系快速跟 选择性逻辑关系又称优先逻辑

T：自下而上估算：自下而上估算

K：控制成

7.4控制成 在成本控制中，应重点 T：T：量级估K：量级估S：PMBOK-25到+75%，之后随着信息越来越详细，估算区间可缩小-5到 估算成 成本估算需要在各个阶T：里T：里程碑报K：里程碑报S：PMBOKP182示出主要可交付成果和关键外部接口计划开始或完成日期进度计划——里程牌 仅K：类比估S：PMBOKK：类比估S：PMBOK量指标，可交付物规范查看质量测量指标等质量管理计划内8.1规划质量输出质量管理计划质量T：T：属性抽样与K：属性抽样与变S：PMBOK 控制质 属性抽样结果或为合格，或为T：T：项目收：结束项目或阶S：PMBOK项目或阶段的工K结束项目或阶项目经理有责任完成结T：T：质量管理计K：质量管理 如何实施执行组织的质量政策，它是项目管理计划的组成部分 质量管理计划说明项目管理团队T：T：风险应对策K：积极/消极风险共同的应对策SPMBOKP344 K：权力的五个主要来S：本

正式的权力 的权力，惩罚的权力 的权力K：集中办S：PMBOKP234 集中办公建设项目团队工具指把项目 S：本题项目启动大会kick-offmeeting在初步计划之后，执行之S：PMBOKP40 T：T：哪个过程识K：哪个过程识别S：PMBOKP319程都识别了风险，控制风险过程识别新风 识别风险过程和控制K：过程改进S：PMBOKK：过程改进S：PMBOK边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标A 过程改进计划包括过S：PMBOKP2087.2.3.2估算依据 解决方法 暂时回避争

管理，项目经理结束了会议K：风险管理责任S：PMBOKP34811.5.3.2规划风险应对输出项目文件更新中——风险责任人及其责T：T：蒙特卡洛技K：蒙特卡洛 定量风险分析建模和模拟对于进T：德T：德尔菲技K：德尔菲技S：PMBOK答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈，德尔菲技术由一组选定 家的答复只能交状K：采购审 P388过程的所有采购过程进行结构采购审 从规划采购到管理采他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训D，其目的是找出可供本项目K：合同终S：PMBOKP38712.4 T：T：采购谈K：采购谈S：PMBOK的条款和条件可能是以前就已确定且不可谈判的，只需卖方接 采购谈 对于复杂的采购，合同K：项目经理在签订合同时的责 T：项T：项目选择方K：项目选择率明确的项 解决方 T：挣值技 ：挣值技术S：

T：挣值技 ：挣值技术S：

挣值管T：T：帕累托 ：帕累托图题的少数重要原 帕累托图：用来识别造成大多数S：PMBOK

整体变更控T：项目收K：项目收S：PMBOK段T：项目收K：项目收S：PMBOK段过程还需要制定程序如果项目在完工前久提前终止，结束项目止的项目也要进行项目收尾工和记录提前终止的原 提前或小

T：T：挣值管 ：挣值管理挣值管T：控制 ：控制图S：PMBOKP238

控制K

主动增加的额外工S：PMBOK

制定项目章程工 判 ACACEF开BD结K：关键路S：PMBOKP176

关键路径

T：类比估 PMBOKP169

6.5.2.2类比估T：T：风险分析技K：风险分析技S：PMBOK据收集和表现技术——访谈：三点估实施定量风险分析工具T：T：图解技K：图解技S：PMBOK因果图、系统或过程流程图、影响识别风险工具——图解技T：T：挣值计K：挣值计AC=1000-1350=- S：PMBOKP189项目质量管理需要兼顾项目管理与

K：挣值管S：PMBOKP117

挣值管S：PMBOK T：质量审K：质量审 查，T：质量审K：质量审 查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与8.2.2.2质量审计是一种独立的机构化审内容：识别（良好和不足；协助；积累；确

4.5整体变更控制整体变更控制流程T：T：下一步干什K：规划过程的顺S：PMBOKP94

实施整体变更控 变更流K：识别风S：PMBOKP319

识别风险，根据题意，干系人意T：T：项目经理的K：项目经理的权S：本该表述为不是最佳的PM的权权力的五个主要来源说不是PM的权力不严谨K：K：镀S：本团队主动增加的额外工镀金：在定义范围的工作范围以外K：建设项目团 会议；对项目经理缺乏信任/信T：镀T：T：风险评K：风险评估过程——定性风险分 P32811.3实施定性风险分析评估并综合分T：马斯洛需求层次理论：马斯洛需求层次理论S：

本题中的 次是T：鱼T：鱼骨 ：鱼骨图鱼骨因果图进行根本原因分T：T：收到正式确认文K：核实范围S：PMBOKP135该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人符合验收标准的可交付成果T：T：资源直方K：资源直方图和责任分配矩阵 资源直方图P262 K：确认范 确 过程组中的过程贯穿项目始T：积T：积极的风险K：积极的风险应S：PMBOKP282某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现积极的风险应对策略消除：解决方KPMBOK常用的解决K：组织结构对项目的影 表2-1组织结果对项目的影 阵组织中项目团队成员都是借来的，很难激T：T：合同终K：合同终S：PMBOKP387合同可由双方协商一K：合同类 12.1.1.9合同类型 S：PMBOKP2769.3.2.3 形成阶段， T：消极的风险应对策略：消极的风险应对策略：PMBOK

消极的风险应对策 有经验的T：T：风险管S：PMBOK K：风险管 控制风识别新风险，记录在风险登记册S：PMBOKP1816.6.2.7进度压缩技术T：投标人会K：实施采购——投标人会S：PMBOKP37512.2.2.1 K：建设项目团队——基本规S：PMBOKP2779.3.2.4 T：T：合同类S：PMBOKP36212.1.1.9合同类型K：挣值管 P2177.4.2.1T：项目绩效评K：团队绩效评价和项目绩效评估的区S：PMBOKP2379.3.3.1P282 B-D开A结CK：关键路S：PMBOKP178

关键路径 配备管 配备管理 T：T：结束项目或K：结束项目或阶段输出——组织过程资 K：沟通模S：PMBOK

沟通模 方T：干T：干系人管：管理干系人参与K件更新:干系人登记 P409管理干系人参与输出——项目在干系人信息发生变化、识别出新T：T：沟通管理计划的输K：沟通管理计划的输S：PMBOK的输出，规划沟通的输入：干系人登记沟通管理计划是规划沟T：T：确认范围后K：结束项目或阶S：PMBOK验收的可交付成果组织过程资4.6.1结束项目或阶段输入：项目管理计

S：PMBOK

沟通管理计T：T：控制图定义：控制图控制T：T：干系人分K：干系人分S：PMBOK 干系人分析是系统地收集和T：T：三点估 ：三点估算：逻辑关系 P：逻辑关系 P紧前关系绘图T：T：实施质量保K：实施质量 质量审质量审计T：T：整体变更控 S：PMBOKP94 T：T：责任分配矩：责任分配矩阵-RACIKS：PMBOKP262责任分配矩阵-RACI图责任分配矩阵是用来显K：散点S：PMBOKP238

散点 显示两个变量间的关T：T：实施整体变更控：实施整体变更控P94变更流程KK：组织结构对项S：PMBOKP22表2-1组织结构对项目的影T：T：制KS：PMBOK 制过程过程的K：团队建设S：PMBOKP2769.3.2.3团队建设活动团队建设活动的目的是帮助团