套课堂模拟考试试题答案两套全-清晖pmp模拟二

公司希望确保项目失败应记录在项目文档中项目经理应将其包含在哪一份文件D.沟通交流计划1，参考答案：A和，一个正在进行中的项目的新干系人在项目议期 ，项目经理应做什么 2，参考答案：A的降到最低，从而显著提高项目成功的3，参考答案：A449 偶尔项目执 次项目报团队应该怎么做来尽可能降低其他预期风险造执行风险再评估和定期审执行偏差和趋势分性。PMBOK351，控制风险的工具。 6，参考答案：BCCCC一个矩形阵组织中一名团队成员停止参加团。项目经理应该做什么？D.继续请求该团队成员回应7，参考答案：A解析：需要将问题升级处理职能经理谈话是一种合适的选项。参数估类比估8，参考答案：B在建造桥梁之前，项目经理邀请技 9，参考答案：AD.让人力资源部门替换团队10，参考答案：B11，参考答案：B目的状态会议议程。团队成员将在哪个曼D.成熟12，参考答案：B协同工作，并调整各自的工作和行为来支将该问题记录在问题日志13，参考答案：B解析：发现问题——记录问题——分析问题—解决问题——经验教 更新项目管理计D.使用成本预包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应 澄清并更新项目更新和重订项目范围请求批准变更项目进度分析含糊不清的影15，参考答案：D项目经理怀疑新系统的最终用户希望增加。增功将能很适应进计和 。项目经理应首先做什么？签发变更请与最终客户的直线经理商16，参考答案：A延期。若要确认这一点，项目经理应下列经验教项目章在向关键干系人报告具体的项目绩效指标的情公司正在开发新药品，管理层反馈表明 提出变更请D.与项目发起人沟通该情18，参考答案：D解析：是否需要增加并进入下个阶段，出变更请求。 产品质量问题的发生频率以及最常见的原因？ D.统计抽19，参考答案：A轴反映导致质量问题的发生频率。20，参考答案：C 分析干系人参与活识别干系人及其期望、利益 水分析每个干系人的影评估干系人可能如何应对各种不同情21，参考答案：B项目团队正在创建一份项目进度计22，参考答案：C的个人议程。项目经理搭理这名破坏性团队成员。项目经理使用的是哪种解决办法？23，参考答案：A解析：五种常用的解决方法。由于每种 24，参考答案：B解析AC显然不对，D也不能解决问题，相对来场经理希望外起来专业，但会计经理担心可能会增加成本，项目经理让研发团队这两种方案25，参考答案：A 项目经理评审了各种项目文件，并创建了一 26，参考答案：A记册中的最初内容，主要包括：已识别风、潜在应对措 27，参考答案：B项目报表沟通管理计划28，参考答案：A图（projectdashboard）PMBOK409项目经理必须在风险最小的情况下赶快速跟进进度计利用项目活动的浮动时重新安排和重新定义项目活29，参考答案：A项目经理正在收尾一个已经由干系人验收为提高销量，市场团队希望引入一个C.实验设计D.成本效益分析31，参考答案：D 33，参考答案：D布的，正式批准项目成立，并项目经理程是对项目经理的文件。PMBOK71为何未包含在开发项目中，该问题后，项目经理了解到供包含该需求 34，参考答案：D解析：发现问题——记录问题——分析问题—解决问题——经验教在项目会议期间，项目团队参与概率和影35，参考答案：D在项目的首次团队会议后，项目经理收创建变更日D.邀请更少的参与者参加下一次会36，参考答案：B进行规划，结构化和，包括干系人的沟问题日志中的采购相关问定义供应商绩效处37，参考答案：C解析：采购工作说明书规定了明确的工作目、项目需求和所需结果，供应商们可据此做实施采购的输项目经理为高级管理层编制了一份绩效报C.预测 预38，参考答案：C积极管理干系人D.定期更新经验教训39，参考答案：A干系人的降到最低，从而显著提高项目(CPIF)40，参考答案：B解析：对于采购方的同以最大程度地转移风险。参考 D.查看过往项目的经验教训的关系），以便利用这些关系来建立和伙伴一名项目经理被任命管理一个项目，并了实施变提交变更请实施整体变更控制过更 管理计42，参考答案：C一个产品部件的供应商通知项目经理修订预测的完工估算D.创建一份亲和43，参考答案：B，控制采购的工一个最近实施项目的客户要求项目经理并这种情况。为结束讨论，项目经理应进行下列哪将客户 44，参考答案：B为所有干系人制定一份综合性项目 项目团队可以使用判断来制定行动和沟通方 大多数原相对大多数原一致同意原46，参考答案：B采购部门向潜在供应商提交一份执行一目的建议邀请书（RFP）。投标向所有供应商发送具有向供应商A发送具有澄清意见的电子邮发送信息之前获得管理层的批47，参考答案：A能听到任何其他卖方所问题，以及买方所做出的每一个回答。要把对问题的回答，的形式纳入采购文件两名资源不能协作，也不能一起参加团将该问题上报给职能经使用缓和/包 解决方48，参考答案：D解析：项目经理解决的能力，往往在很的需要项目经理采用不同的解决项目经理注意到一些团队成员没有动 管49，参考答案：B 项目经理发现一些团队成员不清楚其组织工作分解结构执行、负责、咨询和知情（RACI）矩项目管理信息系统50，参考答案：C解析：责任分配矩阵（RAM）是用来显示项目组织图（Projectorganizationcharts）以头脑风暴会风险审51，参考答案：D项目团队执行了一次偏差分析，项目的 预储备分52，参考答案：C 项目 次范围已经定义，项目发起人53，参考答案：B这些关系来建立和伙伴合作，从而提高54，参考答案：A质量管理计通知干系执行根本原因分识别不合格项、差距和不55，参考答案：C 风险影风险发生概56，参考答案：B解析：实施定性风险分析——评估并综合由一 公司（MNC）启动的项目拥队协作和项目成功，项目经引入团队绩D.制定基本规57，参考答案：B发。为了保护公司的知识，公司实施58，参考答案：B确定相关信息是否属于敏感或信息，是PMBOK293第3个黑息的敏感性和性经理交谈，并确定也没有可用的类似资等到关键资源可用为D.实施人际交59，参考答 分包给其他组织 ，组建项目团队工具和技术：招与项目发起人一起制定并项目章程。项目发60，参考答 到组织者的一份备忘录，的安全性已受到，应为新项目引入增强安全性。创建项目工作说明书确定干系人需61，参考答 将超出10000。项目经理应该怎么做？62，参考答案这项目经理担心延迟可交付成果，并发现 63，参考答解析：挣值指标SPI小于1只是表示从项目整联合使用，才能全面、反映项目进度参考PMBOK219第7仅向CEO向CEO提供与项目状态有关询问CEO其希望的告知方 64，参考答项目团队宣布，产品开发已完成，已经最终完成并收尾项D.获得项目发起人的正式验65，参考答评价成失败成66，参考答公司扩大其项目组合，包含一 项目D.制订项目管理计67，参考答案解析：项目组合发生变化，说明公司制定或修改项目章程以反映的变化并评估相关级风险。项目经理必须沟通大量信息，他们的不 参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、、即时通信、会议等。推式沟通。把给需要接收这些信息的特定接收方。这种方件、日志、稿等。行地信息内容。这种方法包括企业内网、电子课程、经验 在项目规划会上，项目经理已收到各个70，参考答解析：制定是汇总所有单个活动或工作制定的工具：成本汇 71，参考答D.帕累托72，参考答案制界限。控制图最常用来批量生产中的项目经理识别到项目上的一个风险可控制风D.减轻风73，参考答 创建一份问题日志 未解决的问题为项目管理计划增 的应急时间要求项目团队更努力工与项目团队开74，参考答处理 的变更请确认满足退出安排重新分配计算项目绩效测量75，参考答76，参考答解析：项目经理应当专业、，经过分制定项目制定执行、负责、咨询和知情（RACI）定义项目范围说创建工作分解结构77，参考答级描述，是定义范围的输入，项目范说明书是定义范围的输出。一个已识别的风险已确实发生，将增加目成本。项目经理应请求增检查应急储78，参考答或进度应急储备有积极或消极影响的最可能的活动持续时间为两天，。（PT.23天79，参考答项目经理采用的是哪种管理技术？D.80，参考答解析：缓和/包容。强调一致而非差异；为持和谐与关系而退让 图。项目团队应该使用什么项目风管理技术D.预币价值分81，参考答分是面向件的量风分析确哪些风对项具有大的， 其典型现形。PMBO8 定量风险分析 定性风险分析 告期，项目的状态是什么？超 于进低 与进低 并超前于进超 但超前于进82，参考答PI余PI小度 。 83，参考答解析：协议定义了启动项目的初衷。协议多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs） D.用户验收测84，参考答 项目商业讨论时，项目经理发现通知项目发起干系人管理计85，参考答评价成失败成预防成86，参考答在每个阶段，项目经理应怎么做来避免个一致性问题的再次发生执行经验教完成工作绩效报87，参考答 88，参考答记册中相关各方的有效方式？安排一次与项目发起人的准备项 分89，参考答案境因素，参考组织图有助于识别干系人。 90，参考答在项目批准之前，客 了最终项目91，参考答 92，参考答项目经理了解到一项生产过程的变更 D.过程改进计93，参考答质量部门提交了一个变更请求，请求引入 过程控 。项目经理下一步应该怎么做将其记录在变更日志要求质量部门经理取消该变更请94，参考答D/分析质量测量指质量核对工作绩效数质量标准和指95，参考答解析：质量测量指标于描述项目或产品参考求，产品范围描述和计划。根据这些信息项目管理项目需求工作说明书96，参考答项目工作说明tateetf，服或果明求，和 划。D.减少浮动时97，参考答98，参考答解析：确认范围过程与控制质量过程量要求。99，参考答100，参考答案解析：项目管理计划中包含了范围基准 功使用该系统。导致这个的原因是什么？下列工具：进度计划工具、工作系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他自动化系统的网络界 102，参考答解析：9*(10-B.检查沟通管理人力资源管理计修订风险管理计103，参考答104，参考答联系会计部门，衡量实际项目效分发满意 表，获得干系人的反馈提交一份绩效报联系项目管 （PMO） 106，参考答操作绘图紧前关系绘图关键路径箭头绘图2项目正在进行当中，项目经理从公司离职项目文件更变更日108，参考答案其对项目时间、成本和风险的影响。项目的进度绩效指数（SPI）为0.8，成使用管理储D.对项目进度赶109，参考答考点解析：SPI小于1说明进 ，需要赶工根据表格所示，哪项任务处于关键路径上A13B11C15D16B.C.D.110，参考答111，参考答一名支持型项目发起人职位发生变 请 次经理为新发起人制定一 请 次经 该发起人请求即将离任的发起人干搁置项112，参考答解析：项目必须服从并服务于企业，项确认，特别是当项目重要干系人项目时 113，参考答案。 114，参考答案风险承受力。组织或个人能承受的风险程度、数量或容量BK31115，参考答转移风更新风险登记116，参考答案以及管理过程的有效性。117，参考答或进度应急储备有积极或消极影响的险。储备分析是指在项目的任何时点比较剩在一个项目六个月时，一名应用程序开发被118，参考答并且可以通过获得来体现这种价值，他们 119，参考答案解析：项目A于进度计划是目前已经确认的和要求，但是，一名供应商的可交付成果与供应商开确定并评估对项目成本的进度的影执行应急计划解决120，参考答案因果根本原因分 币价值（EMV）分访121，参考答 情况在未来可能发生或不发生时，计算平均 与每名千系人保持公D.重新定义项目范122，参考答 实施质量保控制质123，参考答次项目报告项目处于正常轨道。项目经理下124，参考答卖家。项目经理B应下列哪一项？索赔管采购管理计组织过程资采购工作说明书125，参考答案可以为公司的其他项目或未来项目提供参考提交给项目干系人的活动信息时遇到。下列的关注（利益）/利益应向谁请求额外的资源来满付日期？127，参考答案项目经理制定了一个风险分解结（RBS），分成四个类别，团队随后 别为一个风险，这个D.项目管理类风128，参考答 A.实施质量保B.管理干系人期C.核实需D.实施质量控考点：5.2.3.2需 矩 .变更请求已获批准。。项目经理应该怎么A.变更基B.变更风险登记C.变更工作分解结D.变更资源计130，参考答.地接洽干系A.德尔菲技B.问C.头脑风D.引131，参考答 报告期，第一个数据点最接近于0.基于项A.减少资B.减少范C.对活动赶D.快速跟进活132，参考答 A.干系人管理计B.范围管理计C.风险管理计D.沟通管理计133，参考答考点：13.2.3.1干系人管理计的哪个阶段最密切相关等干系人评估信息。.，具有固定期限要A.开展绩 ，并应用纠正措施B.使用之前项目最终报告中提供信C.对工作分解结构D. 分配到处于关键路径上的任务134，参考答A.重新评 成外购分B.召开一次新的投标人会C.参阅合同变更控制系D.更新工作说明书135，参考答过程。它包括文书工作、系统、争议解决程序及各种变更所需的层次。PMBOK383，合同变更控制系 A.与职能经理谈话，并请求释放资B.通知该问题的主C.向项目发起人请求获 资D.查 释放计划，确定相应措136，参考答目的和资源，项目经理需要向职能经A.人力资源管理计B.项 配C.培训计D.沟通管理计137，参考答责、项目组织图、配备管理计划。职 A.德尔菲技B.头脑风C.优势、劣势、机会 （SWOT）分D.三点技138，参考答 参与估算过程，可以 A.项目质量保B.项目导C.项目主D.项目干系139，参考答解析：CCB成员都是项目的重要干系A.回归分B.直方C.控制D.检查140，参考答 A.问题管理程B.干系人管理计C.干系人D.沟通管理计141，参考答付成果组成部分。项目经理发现了几个A.纠正错误，并向客户提交修订后的手B.将问题上报给该团队成员C.让团队成员修正错D.与客户协商一个新的交付日期142，参考答 干系人管理计划143，参考答 沟通方式，可以有效地与干系人达成共识降低这个影响。项目经理使用的是下列哪一关键路径法风险减144，参考答145.在执行一个基础设施项目期 A.分析损害的影B.使用应急储C.接受风D.签发一 转移变更请145，参考答A.采购工作说明书B.采购管理计C.风险登记D.工作绩效报146，参考答 147，参考答案 贝塔分D.项目需148，参考答解析：项目管理计划PMBOK76，范围、进度、成 149，参考答 减轻影将其添加进风险登记开 或外购分采购管理过合同来和记录卖方当前的绩效或截至目前的绩绩效，卖方在未来项目中执行类似工作的认为应该采取纠正措施时，也应进行类似的与工会代表一起修订范围管理计划来解决这利用干系人参与项目管联系人力资源部门获得指导意识别关键问题，并对替代决定排列优先151，参考答PMBOK405，管理干系人参项目范围说明工作分解结构活组织分解结构152，参考答解析：活 是制定进度计划的重要输入 153，参考答解析：需求矩阵是把产品需求从其来源连求矩阵提供了在整个项目生命周期中 法，有助于确保需求文件中被154，参考答需要有效的团队建设策略。，建设项目团队工P.，进度绩效指数（P.那么项目处于什低 于进超 于进超 但超前于进低 并超前于进155，参考答解析：PI大于说明成本结余，PI小于进度 。 控制风控制成本和进实施整体变更控156，参考答和批 D.邀请高级经理参加每日团队会157，参考答 预测。项目规划使用了具有高汇率变化的保守情景。项目经理现在希望评审这个，使用158，参考答A.识别预防措B.更新项目管理计C.更新风险管理计D.识别纠正措159，参考答A.概念/思维导B.头脑风C.亲和D.名义小组技160，参考答A.通知项目发起B.执行采购审C.创建采购文D.更新经验教161，参考答 目的设备运行和手册不符合组织标准。A.更新经验教B.更新组织过程资C.更新项目管理计D.召开一次回顾会162，参考答 A.查阅沟通管理计 干系人管理C.实 管理策D.163，参考答解析：沟通有问题就先查阅 A.创建一份培训计划，培养需要的B.将问题上报给高级管理C.调整项目范围使之适应团队成员的技能164，参考答 A.变更控制程B.问题日C.干系人管理计D.干系人登记165，参考答A.人力资源计划管B.执行、负责、咨询和知情（RACI）矩C.活动资源需D.工作分解结构166，参考答解析：人力资源管理计划中的配备管A.明确定义工作分解结构B.识别公司的地区性组织过程资C.计划项目的浮动量和滞后D.检查每个地区的资源活动和资源日167，参考答解析：A、C、D都是在规划过程组D.168，参考答 后项目将正式进入执行阶人对一个已经收尾的项目提出。为帮助A.执行关系管理计B.咨询项目发起 项目管理信息系统 文D.更新风险登记169，参考答件。项目经理可查阅记录管理系统来170.项目接近完工，但另需$12,000来完成该项目。虽然该项目已经花费$100万，出于各170，参考答D的翻译不太好。Sunkcostsnottakenintoaccountforthisdecision应翻译为：做出这个A.创建甘特B.请求额外的资C.分析关键路径的D.通知客171，参考答 A.获 （SME）的建B.制定干系人管理C.创建风险管理计 工作说明书172，参考答果的叙述性说明。SOW应包括业务需要产品范围描述 计划A.项目范围和项目可交付成B.进度 应急和储C.对项目目标的可能影D.项目将发生的交173，参考答起来的表A.净现值B.投资回报率C.回报D.外购174，参考答达到累计运营利润等于投额所需的时净现值（NPV）=收入现值-支出现布一份稿，列出不属于项目范围组成部分 和资C.175，参考答A.获得变更控 （CCB）的批B.如 增加则接受该请C.与团队开会，确定对项目的总体影 该请求，因为将延迟项176，参考答 A.因果B.帕累托C.核查D.控制177，参考答图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势，用来确定一个过程是否稳定，或者是有可预测的绩 C.178，参考答A.范围蔓B.范围基准调C.规格界D.项目变更请179，参考答 足。因此，客户组织接受产品所。决定项目是否能够收A.项目发起B.职能经C.项目管 （PMO）经D.项目经180，参考答 A.执行整体变更控制过B.修订沟通管理计C.实施预防措D.评估预防措施的影181，参考答影响。