美国式管理课件

管理学前沿之美国式管理管理学前沿之美国式管理1内容美国企业文化美国企业的组织结构美国企业中的“人”美国式管理中的计划与控制系统内容美国企业文化2一.美国企业文化

美国式管理的文化基础多民族、多宗教幅员辽阔、资源丰富个人主义共同价值观一.美国企业文化美国式管理的文化基础多民族、多宗教3个人主义：要有自信，认为自己是自己的主人，独一无二，想做什么就能做什么。个人主义：要有自信，认为自己是自己4无数个体奉献于同一目标才有共同价值，以个人主义为核心的团队精神，美国人参与集体活动，多出于个人的选择，他们挑选自己的伙伴，做自己爱作的事，依照自己的志趣组成社团，而决不让自己的个性淹没在集体之中。无数个体奉献于同一目标才有共同价值，5硬汉式企业文化工作努力、玩时尽兴的企业文化以公司为赌注的企业文化注重过程的企业文化美国哈佛大学教授T·迪尔等人通过考察美国几百家企业文化的发展情况，发现美国一般企业文化都属于以下四类：硬汉式企业文化美国哈佛大学教授T·迪尔等人通过考察美国几百家6硬汉式企业文化这些企业的恪守的信条是：要么一举成功，要么一无所获。员工具有冒险精神，这类企业往往是需要较大投资的风险性行业，如房地产、化妆品、影视、出版等。例如建立一个大饭店，拍一部电影，可能发财，也可能大赔。这种企业文化缺乏恒心，短视，人员变动大，内部不够团结。硬汉式企业文化这些企业的恪守的信条是：要么一举成功，7工作努力、玩时尽兴的企业文化这类企业文化的主要价值观在于顾客至上，他找出顾客的需要来加以满足员工的信念是行动、坚持、依靠整体努力而不是个人冒险。工作努力、玩时尽兴的企业文化这类企业文化的主要价值观在于顾客8以公司为赌注的企业文化这类企业投资大、见效慢。例如石油公司、飞机制造、大型机器制造，其信念是注重未来，崇尚试验。这种企业重视战略、等级观念强，权威、经验和专业知识倍受尊重。人们合作良好，能容忍长期磨练，这样的企业文化往往能产生品质的发明及科学技术方向的重大突破。如杜邦公司、通用电器公司。以公司为赌注的企业文化这类企业投资大、见效慢。例如石油公司9注重过程的企业文化这类企业文化常存在于风险低、回收慢的企业如银行、保险公司、公用事业、国家直接经营的大企业，由于员工工作不能及时获取成交的反馈信息，因此人们关心的是怎样做事、做事的程序和手续、工作有条不紊，有一种锲而不舍的精神。注重过程的企业文化这类企业文化常存在于风险低、回收慢的10具有上述典型文化类型的企业并不多，往往在同一企业中存在着不同的文化，如销售部门多见工作努力玩时尽兴的文化，会计部门多见注重过程的文化，而研究发展部门则属于风险极大而成果不易见到的第三类企业文化。出色的企业通常是巧妙地将四种文化特长揉和在一起，形成一种混合的、能适应环境变化的企业文化。具有上述典型文化类型的企业并不多11美国企业文化的特点贵在行动：让管理人员走出办公室，巡视管理，对企业的经营化整为零，各个击破，不断地、多次进行试验等接近顾客：重视服务、质量和可靠性。开拓合适的市场，倾听用户的意见，满足顾客的需要，以取得顾客的忠诚和长期的效益自主创业：鼓励革新闯将，允许失败，建立相应的激励机制，通过灵活的方式，沟通信息以人促产：以人为本，尊重个人，让员工出人头地，成为胜利者，推崇个人奋斗美国企业文化的特点贵在行动：让管理人员走出办公室，巡视管理，12倡导价值观：每个公司都有一套坚持不变的信念或哲学，并贯穿于企业的整个经营过程。不离本行：当企业向多种领域扩展其业务时，紧靠自己的老本行，不贸然涉及陌生的行业。精兵简政：组织结构力求简单，尽量减少中间层。宽严并济：坚定的集中指导与最大限度的个人自主并存，一方面是严格的控制，另一方面尽量使普通职工享有自主权和发挥创业与革新精神。倡导价值观：每个公司都有一套坚持不变的信念13美国企业管理风格广泛应用科学的管理方法和技术手段

工业工程、运筹学、系统分析、工效学等有效管理方法大力推广。现代化的管理技术和手段，主要是计算机和讯息网络的应用。具有高效能的管理组织形式

个人管理体制→集权的职能部制→分权的职业部制→集权和分权的不同组合：执行部制、矩阵组织、多维组织。美国企业管理风格广泛应用科学的管理方法和技术手段14有不少激励职工提高劳动效益的办法主要表现在工资、奖惩、雇用、升降等方面，同时还有参与管理（工人自我管理）、目标管理、鱼缸式管理等新名目。拥有一批专业知识丰富而管理能力又很强的管理人员，尤其是这方面的高层管理人员美国企业的管理人员具有管理能力与专业能力和处理人事关系的能力、适应环境变化的能力、自我认识能力、协调各方面工作的能力等美国企业培养管理人员的方法：案例方法、处理突然事件、管理游戏、实验课方法、扮演角色方法、头脑“风暴”、自由讨论会、专题会、专门小组讨论会等。有不少激励职工提高劳动效益的办法15

美国现代管理风格除上述的几点外，还有10大观念：战略观念、市场观念、变革观念、竞争观念、服务观念、专业化观念、素质观念、开发观念、经营观念、风险观念美国式管理课件16二.美国企业的组织结构普拉迪·N·坎德瓦拉以美国企业为考察对象指出：组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面，组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。以下从部门化、管理跨度、人员委员会等几个方面来综合评述美国企业的组织结构的职能和必要性，以及美国企业一般表现模式。二.美国企业的组织结构普拉迪·N·坎德瓦拉以美国企业为考察17部门化部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。组织结构的建立过程，实质上是部门化的开展过程。部门化有各种类型，根据其不同的原则有：按职能划分、按产品划分、按地理位置划分、按顾客划分。部门化部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将18按职能划分

20世纪几乎所有的企业是按职能建立的，将组织划分为工程、人事、财务等部门。总经理副总经理负责研究开发副总经理负责市场销售副总经理负责制造副总经理负责财务副总经理负责劳资关系按职能划分总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理19按产品划分

最高管理层根据所生产的各种产品来确定需要完成的目标，然后将各种专家分配道某一部门以实现这些目标。总经理副总经理负责毛巾部副总经理负责床单部副总经理负责床罩部副总经理负责毛毯部按产品划分总经理副总经理副总经理副总经理副总经理20按地理位置划分

组织按其活动的每一重要地区来设定部门，大多数销售组织就是以这种方式来进行经营的。主任东北部地区副总经理分管市场销售主任国外业务往来主任中西部地区主任西部地区主任南部地区按地理位置划分主任副总经理主任主任主任主任21按顾客划分

其主要是由每个单位负责不同的市场或市场区段。一个部门与普通顾客相联系。副总经理负责市场销售主任零售市场主任公共机构市场主任批发市场按顾客划分副总经理主任主任主任22委员会委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。以常委会、全委会、工作队、工作组等形式出现。在企业中有董事会、财务委员会、管理委员会等。委员会有不同的类型和不同的性质：决策组织、执行组织、咨询参谋组织、调查组织。委员会是一种以集体活动为主要特征的组织形式。其中心思想是实行集体管理。例如美国的杜邦公司的集团式管理。集团式管理方法在美国属首创，其特点是建立执行委员会，以一批人来取代一个人进行决策。委员会委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。以常委会、23三.美国企业的“人”美国传统企业崇尚权力至上，只坚持以物、以制度为中心的硬性管理使人成为物（机器）的附属品。受日本企业管理的影响，美国企业对“人”的观念也发生了变化：

以物为本→以人为本三.美国企业的“人”美国传统企业崇尚权力至上，只坚持以24“人”的观念的变化工具人人是会说话的工具，人是像机器一样的生产工具。经济人人要生存，需要养家糊口，就必须有一定的经济满足，以经济利益驱动的人，像机器那样工作。经济人的观点使管理者与生产者找到了一个共同点，追求利润。“人”的观念的变化工具人25社会人“社会人”的观点：（1）在一个群体中工作，不是单独存在的个体，而要与他人发生关系—人际关系；（2）人在群体中，往往有一种天然的归属感和安全感—心理需求及心理关系；（3）人的积极性发挥，不仅有经济动机，还有社会的满足。社会人26“人”的观念反映在传统企业中的几个方面

以制度为支柱的理性管理

美国企业信奉制度条例万能，因此美国企业与个人是一种个人契约关系——合同雇佣制。双方都没有一种沉重的道义感，企业不呼唤忠诚。职务工资制、职务标准化意识、个人责任权限明确。决策高层说了算——下属只是被告之。制度清楚，不用管理者去进行说明教育，但它忽略了人的因素，不考虑对生产有重大反作用的情绪、情感等非理性因素。“人”的观念反映在传统企业中的几个方面以制度为支柱的理性管27重物的管理美国企业的传统管理把企业看作由厂房、机器、产品构成的实在物体，而人只是物的附属品。因此他们的管理重物重制度。只是把人作为一种手段，始终没有把人作为企业主体看待。因此，美国企业并不考虑人的重大需要，如集体福利事业、职工的生儿育问题等等，而将这些看作是社会的责任。但他们给予职工个人的工资可观，多劳多得，将“等价交换”的商品原则运用在管理者与被管理者之间。重物的管理28“家长制”的管理

美国传统企业制定严格的权力等级制度，从最高领导人到最低基层，都划分为各个等级，有了权力更可以奴役，美国企业盛行管理者专横、武断、粗暴、自以为是的管理作风，类似于家长制，个人说了算，而雇员只能够服从，只能够按照制度的规定和上级的命令去办事，这就压制了雇员的生产积极性，抑制了雇员创造力的发挥。“家长制”的管理29四.美国企业的计划与控制系统美国企业计划概述美国企业的目标管理美国企业的质量控制美国企业的库存控制美国企业的生产控制四.美国企业的计划与控制系统美国企业计划概述301.美国企业计划概述计划弹性大经常根据变化情况对计划进行修改制定计划考虑公司内外的多种因素，并运用现代化的预测技术制定计划的程序由上而下或者由下而上，同时注意协调。美国企业计划的特点1.美国企业计划概述计划弹性大美国企业计划的特点31设计、计划、预算制度设计第一个P(Planning)

指对目标、方针、政策的斟酌。在设计中包含两项工作：目标分析和备选方案分析。预测后各备选方案产生，运用系统分析、成本效益分析等技术，比较各方案，选出最佳方案。

设计、计划、预算制度简称“PPBS”。是针对组织目标，注意长期性及整体性规划，强调运用现代管理技术，使远、中、近期计划与预算密切配合，以便经济有效地运用各种资源的计划预算制度。“PPBS”包含三部分：设计、计划、预算制度设计第一个P(Planning)设计、计32设计、计划、预算制度计划编制的第二个P(Programming)

指编制设计选定方案的具体实施工作计划或方案，包括多年度、产出水准、人员、投入分配等各项目的计划。

设计、计划、预算制度计划编制的第二个P(Programmin33预算筹划B(Budgeting)

指按计划编制的多年度计划方案，除了各项业务所需资源的评价以外，相应列出年度的预算。预算筹划B(Budgeting)34设计、计划、预算制度的特点是：注重长期计划，考虑整体发展，应用系统分析等技术，确立计划结构、管理资源系统，形成“预算决定于计划，计划决定于目标”的整体企业计划预算制度。报告设计会计计划系统分析审核预算投资及作业管理设计、计划、预算制度的特点是：注重长期计划，考虑整体发展，应35美国企业计划的编制自上而下的典型程序（Top-down-program）

特点：在战略计划的层次上明确表达企业的长期目标和提出总的涉及各计划等级的目标战略，由此推出战术和实施层的目标及策略。

优点：有利于集中分配资源、统一计划的实施步骤、保证各分类目标与企业总目标之间的一致性和加强计划控制等。

缺点：存在协调矛盾、信息过滤和实施困难的弊病。美国企业计划的编制自上而下的典型程序（Top-down-pr36自下而上的程序（Bottom-up-program）

特点：由基层的计划编制部门进行整理和汇总，最后形成企业的整体计划。

优点：由于计划是从基层开始编制的，可以充分利用现场专业人员的信息和经验，体现计划前提的客观性，成为实现计划的推动力。

缺点：不能充分考虑各个计划与企业总计划、各计划层次与最高计划层次之间存在的相互关系，会产生分目标与企业总体目标不一致的矛盾。自下而上的程序（Bottom-up-program）37交叉程序（IntersectProgram）

Top-down-program与Bottom-up-program存在的弊病：“逻辑的循环问题”，即人们没有上层目标的认识就不能进行下层目标的决策，反之亦然。交叉程序由这两个基本的过程，即一个自上而下的先导过程和一个自下而上的反馈过程。步骤如下:集中制定企业的总体计划和决策目标，为下属部门及各等级层次制定各自的计划提供基本计划前提和框架。由下属部门各等级层次分别制定各自的计划和分目标。将这些计划逐级上报、汇总和进行评估与协调，修正与调整企业的总体计划和决策目标，并形成正式的计划文本，下达实施。交叉程序（IntersectProgram）38三者关系的示意图自上而下自下而上最低决策层最高决策层交叉程序三者关系的示意图自上而下自下而上最低决策层最高决策层交叉392.美国企业的目标管理目标管理的概念为顾客提供完善的服务提高投资收益率提高收益率减少投资增加营业量降低成本销售多余设备增加租赁使用努力提高使用率减少设备使用时的危险性销售多余的基本设备销售多余的辅助设备延长设备使用寿命目标管理中目标是指一个目标体系。目标具有多层次性，右图为美国州际电话公司的目标层次。2.美国企业的目标管理目标管理的概念为顾客提供完善的服务提40目标管理的内容公司最高经营者根据总和情况进行决策，确定总目标和基本方针，然后经过协商，让全体人员根据这个目标和总方针，依次制定基层单位目标和个人目标。在完成目标任务过程中，实行授权管理。上级给执行者实施目标应有的权限，不断检查，让执行者“自我控制”，独立地实现目标。末期进行目标成果评价。根据目标成果实现情况，给予相应的奖惩，以鼓励他们为实现下期更高的目标努力。基本完成了目标管理的一个周期，然后转入下一周期。下一周期的目标管理，是在上期成果评价的基础上，这样，反复循环、螺旋上升。

目标管理的内容公司最高经营者根据总和情况进行决策，确定总目标41目标管理的基本原理目标管理的观念哲理建立在科学管理理论之上。其基本原理主要包括四个方面：专业化与管理的效果；行为科学的人际关系与管理效果；授权与目标管理；利润中心和群众参加的管理的管理小组形式的观点目标管理的基本原理42目标管理的实施原则使每个下属单位或职工的具体目标与企业的总目标密切相联。具体目标要间接或直接地有利于企业总利益或其他业务工作的改进。具体目标必须能激发职工的工作欲望和充分发挥职工的工作能力。目标的内容应以重要的工作为主，并将其重要性列成等级目标之间要注意平衡，避免相互影响和牵制，完成的时限要适中。各项目标应尽可能数量化目标管理的实施原则433.美国企业的质量控制在质量控制中，美国企业普及了费根鲍姆的“全面质量管理”（TQC）。全面质量管理要求从七个方面的环节严格控制质量，即：市场调查、产品设计、原料采购、产品的生产、成品的检验、包装和运输、销售和服务。3.美国企业的质量控制在质量控制中，美国企业普及了费根鲍姆44全面质量管理主要包括设计、制造、辅助生产、使用四个过程：设计过程：根据市场要求，制定质量目标；设计审查；试制鉴定；图纸和技术资料管理。制造过程：以预防为主，改进检验工作，首批检验；次品原因分析；控制工作质量；信息反馈。辅助生产过程：物资供应的质量管理，把质量管理做到供应单位；工具的质量控制；设备维修的质量控制。使用过程：用户技术服务；反馈用户意见和要求，为进一步改善质量进入新的循环。全面质量管理主要包括设计、制造、辅助生产、使用四个过程：设计45美国质量控制的基本特点强调质量专家的作用

质量专家一般指质量控制工程师、可靠性工程师和质量经理。相应加强质量控制部门具有完整的质量管理体系和方法重视质量成本分析美国质量控制的基本特点强调质量专家的作用46当今美国质量控制新概念高质量不等于高成本1：10：1000成本法生产前发现错误改正，需1元生产线上发现错误改正，需10元被消费者发现错误改正，需1000元

例：1994年，Intel公司的芯片错误，出错概率为90亿分之一。当今美国质量控制新概念高质量不等于高成本47当今美国质量控制新概念追求“零缺陷”针对“人非圣贤、孰能无过”关心你的顾客，利润就会照顾它自己质量不光是质量管理部门的事更是全公司的事。当今美国质量控制新概念追求“零缺陷”484.库存控制库存控制是从系统的观念出发，以定性和定量的方法综合分析研究，求得经济效益最优的库存方案。ABC库存管理的基本原理是将仓库库存的物资，按重要程度、价值大小、资金占用等情况，进行分类排除，分清主次，抓住重点，分别采用不同的控制方法。4.库存控制库存控制是从系统的观念出发，以定性和定量的方49ABC库存管理的第一步

把正在制造的每一个产品中的所有部件分解，按成本分成三大类。物资分类全部品种百分比全部资金占用百分比A类物资品种占10～15％左右占资金：80％左右B类物资品种占20～25％左右占资金：15％左右C类物资品种占60～65％左右占资金：5％左右合计100％100％ABC库存管理的第一步把正在制造的每一个产品中的所有部件50ABC库存管理的第二步对于A类部件，库存量必须保持在最少程度。对这类部件必须进行严密的管理，每天需作详细的记录。为了加快库存综合周转率，对这类部件应尽量减少待制品的时间。对于B类部件，应执行修正过的程序，把A类和C类部件的管理特性结合起来。对这类部件的要求应纳入年度预测中，其库存量必须保持在平均水平，管理记录必须反映整个过程以及库存余量。对于C类部件，除非有足够的供应，否则C类部件将有大量短缺和严重浪费时间精力。可以依据年度预购C类部件。年度预测每半年检查一次即可。ABC库存管理的第二步对于A类部件，库存量必须保持在最少程度51ABC库存管理的第三步确定经济定购量

Q—经济生产批量A—每次设备调整费用N—年平均产量V—单位制品的平均保管费用ABC库存管理的第三步确定经济定购量Q—经济生产批量52确定备用量

备用量是指企业为了防止供应单位误期供给以及其他意外情况发生时，为了保证生产正常进行必须的物资储备数量标准。备用量=备用天数×平均日需用量备用量=备用天数×平均日需用量535.生产控制由原来的“以财务管理为中心”转向注意生产和成产控制的基础上创立了MRP生产管理理论。建立了健全的、严格的管理制度和管理标准，重点处理生产过程中偶然发生的事件。在控制工具上，大量运用计算机，将单项管理方法和技术有目标的运用，以计划为中心，严格执行MRP生产指令，迅速修改生产过程中出现的偏差。美国生产过程控制的特点5.生产控制由原来的“以财务管理为中心”转向注意生产和54MRP、MRPⅡ的管理思想

MRP是物料需求计划的简称（materialsrequirementplanning）。其核心思想是根据主生产计划（MPS）所确定生产的产品或者半成品推导出相关物料的需求量和需求时间，并进而确定生产或者订货的时间计划。构成一个MRP系统的三个关健因素为：MPS（某一最终产品或者项目的的生产计划）、物料清单（产品结构或者投入产出关系表），已有的库存记录（以便确定补充采购的数量）。MRP、MRPⅡ的管理思想MRP是物料需55其推导过程简约如下：其推导过程简约如下：56MRPII的基本思想

MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。

MRPⅡ是制造资源计划系统的简称（manufacturingresourcesplanning），其是在MRP的基础上发展起来的一个综合的生产经营计划管理系统。在MRP的基础上，把企业的能力需求计划（CRP）、控制执行能力（运作调度能力）、经营计划、销售计划、生产规划、财务成本计划等企业的职能综合融入，就形成一个MRPⅡ系统。MRPII的基本思想MRPII的基本思想是：基于企业经57MRPII系统分为五个计划层次：经营规划(BusinessPlanning,BP)、生产计划大纲、主生产计划(MPS)、物料需求计划和车间作业计划(PAC)(生产作业控制)。MRPII计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。图给出了MRPII的计划层次结构及处理逻辑流程图。

从一定意义上讲，MRPII系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。

MRPII的层次结构

MRPII系统分为五个计划层次：经营规划(Business58美、日、中管理各有什么特性美国式管理专业性重视专业知识日本式管理一致性重视团体精神中国式管理变动性一切都看情况美、日、中管理各有什么特性美国式管理59管理三步骤是非化什么是对的什么是不对的怎样做才对怎样做不对标准化把时间列为标准制度化如果这个标准只有少数人知道，那等于没有标准。标准要列为制度，使每个人都知道。管理三步骤是非化60美国人专业性的评估是非化要么A对，要么B对，毫不含糊专业性，标准化要么快一点，要么慢一点，请专家鉴定制度化大家熟悉专业知识美国人专业性的评估是非化61日本人努力做到一致性日本是大和民族，所谓大和=大顺，即绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯彻，团队精神特别强。

日本人努力做到一致性62中国人最喜欢变动性中国人脑筋里有一条太极线，在不妨碍面子的情况下，是非分明。中国人的变动性，是因为受《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非在变，标准也在变，中国人的生存力和应变力很强。中国人最喜欢变动性中国人脑筋里有一条太极线，在不妨碍面子63美国--竞技民族美国人崇拜英雄，是英雄主义。美国人以个人为主，独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘记自己而唤起成就感，会求得均衡。好处是民族参与，使得理性得到发挥，是非分明，简单明了，但是应变能力不强。企业环境越固定，美国式管理越有用，当企业环境变动时，美国式管理的应变力就很差。坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且容易受利益团体（压力团体）所左右。美国人只要多数人结合起来，就可以否定和改变原来的制度，产生对很多人不利的方式，所以美国人以输赢的方式来判断是非。美国--竞技民族美国人崇拜英雄，是英雄主义。美国人以个人为主64日本--大和民族日本人服从至上，谁大听谁的，平日派系多，但为了团体目标，所有派系纷争均告平息。好处是非常团结，可以一致对外。坏处是十分危险，一旦目标被误导，就难以自拔。日本人只讲资历，不讲能力。日本--大和民族日本人服从至上，谁大听谁的，平日派系多，但为65中国--太极民族中国人视情调整对策，是中庸主义。“中庸”绝不是（A+B）÷2，绝不是马马虎虎，真正解释“中庸”是“合理”二字，平日派系多，为了团体目标，可能平息，也可能更乱。中国人任何事情都有两种不同的结果，我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端，可以随机应变，因时制宜。坏处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以恰到好处。“圆满高于是非，做对未必就好”，这就是太极思想。中国--太极民族中国人视情调整对策，是中庸主义。“中庸”绝不66中、美、日管理哲学的主要差异美国人--个人主义美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。日本人--集体主义日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。中国人--交互主义

即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即"彼此彼此"，也就是交互主义。中、美、日管理哲学的主要差异美国人--个人主义67中、日、美管理哲学的比较管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理科学以外，还十分重视经营理念。

中、日、美管理哲学的比较管理是美国人整理出来的，美国曾经是“68美国人主张多数超越少数

美国人解决总是的规则是：少数服从多数美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人人就要被淘汰。美国人主张多数超越少数69日本人倡导多功能数协调数

一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。

日本的管理采取“抬神轿式”的管理。日本人心里有话就讲出来，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。日本人警惕性很高，他很不愿意让自己变成少数。

日本人倡导多功能数协调数70中国人数少未必服从多数

中国人认为贤大于多数。中国的管理，即不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“很难说”。意思就是“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。美国式管理课件71西方人的合理主义

西方人的合理主义，是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上帝总管。上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。西方人的合理主义72日本人的合理主义

日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。美国式管理课件73中国人的合理主义

中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔，可上可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。美国式管理课件74美国式管理课件75管理学前沿之美国式管理管理学前沿之美国式管理76内容美国企业文化美国企业的组织结构美国企业中的“人”美国式管理中的计划与控制系统内容美国企业文化77一.美国企业文化

美国式管理的文化基础多民族、多宗教幅员辽阔、资源丰富个人主义共同价值观一.美国企业文化美国式管理的文化基础多民族、多宗教78个人主义：要有自信，认为自己是自己的主人，独一无二，想做什么就能做什么。个人主义：要有自信，认为自己是自己79无数个体奉献于同一目标才有共同价值，以个人主义为核心的团队精神，美国人参与集体活动，多出于个人的选择，他们挑选自己的伙伴，做自己爱作的事，依照自己的志趣组成社团，而决不让自己的个性淹没在集体之中。无数个体奉献于同一目标才有共同价值，80硬汉式企业文化工作努力、玩时尽兴的企业文化以公司为赌注的企业文化注重过程的企业文化美国哈佛大学教授T·迪尔等人通过考察美国几百家企业文化的发展情况，发现美国一般企业文化都属于以下四类：硬汉式企业文化美国哈佛大学教授T·迪尔等人通过考察美国几百家81硬汉式企业文化这些企业的恪守的信条是：要么一举成功，要么一无所获。员工具有冒险精神，这类企业往往是需要较大投资的风险性行业，如房地产、化妆品、影视、出版等。例如建立一个大饭店，拍一部电影，可能发财，也可能大赔。这种企业文化缺乏恒心，短视，人员变动大，内部不够团结。硬汉式企业文化这些企业的恪守的信条是：要么一举成功，82工作努力、玩时尽兴的企业文化这类企业文化的主要价值观在于顾客至上，他找出顾客的需要来加以满足员工的信念是行动、坚持、依靠整体努力而不是个人冒险。工作努力、玩时尽兴的企业文化这类企业文化的主要价值观在于顾客83以公司为赌注的企业文化这类企业投资大、见效慢。例如石油公司、飞机制造、大型机器制造，其信念是注重未来，崇尚试验。这种企业重视战略、等级观念强，权威、经验和专业知识倍受尊重。人们合作良好，能容忍长期磨练，这样的企业文化往往能产生品质的发明及科学技术方向的重大突破。如杜邦公司、通用电器公司。以公司为赌注的企业文化这类企业投资大、见效慢。例如石油公司84注重过程的企业文化这类企业文化常存在于风险低、回收慢的企业如银行、保险公司、公用事业、国家直接经营的大企业，由于员工工作不能及时获取成交的反馈信息，因此人们关心的是怎样做事、做事的程序和手续、工作有条不紊，有一种锲而不舍的精神。注重过程的企业文化这类企业文化常存在于风险低、回收慢的85具有上述典型文化类型的企业并不多，往往在同一企业中存在着不同的文化，如销售部门多见工作努力玩时尽兴的文化，会计部门多见注重过程的文化，而研究发展部门则属于风险极大而成果不易见到的第三类企业文化。出色的企业通常是巧妙地将四种文化特长揉和在一起，形成一种混合的、能适应环境变化的企业文化。具有上述典型文化类型的企业并不多86美国企业文化的特点贵在行动：让管理人员走出办公室，巡视管理，对企业的经营化整为零，各个击破，不断地、多次进行试验等接近顾客：重视服务、质量和可靠性。开拓合适的市场，倾听用户的意见，满足顾客的需要，以取得顾客的忠诚和长期的效益自主创业：鼓励革新闯将，允许失败，建立相应的激励机制，通过灵活的方式，沟通信息以人促产：以人为本，尊重个人，让员工出人头地，成为胜利者，推崇个人奋斗美国企业文化的特点贵在行动：让管理人员走出办公室，巡视管理，87倡导价值观：每个公司都有一套坚持不变的信念或哲学，并贯穿于企业的整个经营过程。不离本行：当企业向多种领域扩展其业务时，紧靠自己的老本行，不贸然涉及陌生的行业。精兵简政：组织结构力求简单，尽量减少中间层。宽严并济：坚定的集中指导与最大限度的个人自主并存，一方面是严格的控制，另一方面尽量使普通职工享有自主权和发挥创业与革新精神。倡导价值观：每个公司都有一套坚持不变的信念88美国企业管理风格广泛应用科学的管理方法和技术手段

工业工程、运筹学、系统分析、工效学等有效管理方法大力推广。现代化的管理技术和手段，主要是计算机和讯息网络的应用。具有高效能的管理组织形式

个人管理体制→集权的职能部制→分权的职业部制→集权和分权的不同组合：执行部制、矩阵组织、多维组织。美国企业管理风格广泛应用科学的管理方法和技术手段89有不少激励职工提高劳动效益的办法主要表现在工资、奖惩、雇用、升降等方面，同时还有参与管理（工人自我管理）、目标管理、鱼缸式管理等新名目。拥有一批专业知识丰富而管理能力又很强的管理人员，尤其是这方面的高层管理人员美国企业的管理人员具有管理能力与专业能力和处理人事关系的能力、适应环境变化的能力、自我认识能力、协调各方面工作的能力等美国企业培养管理人员的方法：案例方法、处理突然事件、管理游戏、实验课方法、扮演角色方法、头脑“风暴”、自由讨论会、专题会、专门小组讨论会等。有不少激励职工提高劳动效益的办法90

美国现代管理风格除上述的几点外，还有10大观念：战略观念、市场观念、变革观念、竞争观念、服务观念、专业化观念、素质观念、开发观念、经营观念、风险观念美国式管理课件91二.美国企业的组织结构普拉迪·N·坎德瓦拉以美国企业为考察对象指出：组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面，组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。以下从部门化、管理跨度、人员委员会等几个方面来综合评述美国企业的组织结构的职能和必要性，以及美国企业一般表现模式。二.美国企业的组织结构普拉迪·N·坎德瓦拉以美国企业为考察92部门化部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。组织结构的建立过程，实质上是部门化的开展过程。部门化有各种类型，根据其不同的原则有：按职能划分、按产品划分、按地理位置划分、按顾客划分。部门化部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将93按职能划分

20世纪几乎所有的企业是按职能建立的，将组织划分为工程、人事、财务等部门。总经理副总经理负责研究开发副总经理负责市场销售副总经理负责制造副总经理负责财务副总经理负责劳资关系按职能划分总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理94按产品划分

最高管理层根据所生产的各种产品来确定需要完成的目标，然后将各种专家分配道某一部门以实现这些目标。总经理副总经理负责毛巾部副总经理负责床单部副总经理负责床罩部副总经理负责毛毯部按产品划分总经理副总经理副总经理副总经理副总经理95按地理位置划分

组织按其活动的每一重要地区来设定部门，大多数销售组织就是以这种方式来进行经营的。主任东北部地区副总经理分管市场销售主任国外业务往来主任中西部地区主任西部地区主任南部地区按地理位置划分主任副总经理主任主任主任主任96按顾客划分

其主要是由每个单位负责不同的市场或市场区段。一个部门与普通顾客相联系。副总经理负责市场销售主任零售市场主任公共机构市场主任批发市场按顾客划分副总经理主任主任主任97委员会委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。以常委会、全委会、工作队、工作组等形式出现。在企业中有董事会、财务委员会、管理委员会等。委员会有不同的类型和不同的性质：决策组织、执行组织、咨询参谋组织、调查组织。委员会是一种以集体活动为主要特征的组织形式。其中心思想是实行集体管理。例如美国的杜邦公司的集团式管理。集团式管理方法在美国属首创，其特点是建立执行委员会，以一批人来取代一个人进行决策。委员会委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。以常委会、98三.美国企业的“人”美国传统企业崇尚权力至上，只坚持以物、以制度为中心的硬性管理使人成为物（机器）的附属品。受日本企业管理的影响，美国企业对“人”的观念也发生了变化：

以物为本→以人为本三.美国企业的“人”美国传统企业崇尚权力至上，只坚持以99“人”的观念的变化工具人人是会说话的工具，人是像机器一样的生产工具。经济人人要生存，需要养家糊口，就必须有一定的经济满足，以经济利益驱动的人，像机器那样工作。经济人的观点使管理者与生产者找到了一个共同点，追求利润。“人”的观念的变化工具人100社会人“社会人”的观点：（1）在一个群体中工作，不是单独存在的个体，而要与他人发生关系—人际关系；（2）人在群体中，往往有一种天然的归属感和安全感—心理需求及心理关系；（3）人的积极性发挥，不仅有经济动机，还有社会的满足。社会人101“人”的观念反映在传统企业中的几个方面

以制度为支柱的理性管理

美国企业信奉制度条例万能，因此美国企业与个人是一种个人契约关系——合同雇佣制。双方都没有一种沉重的道义感，企业不呼唤忠诚。职务工资制、职务标准化意识、个人责任权限明确。决策高层说了算——下属只是被告之。制度清楚，不用管理者去进行说明教育，但它忽略了人的因素，不考虑对生产有重大反作用的情绪、情感等非理性因素。“人”的观念反映在传统企业中的几个方面以制度为支柱的理性管102重物的管理美国企业的传统管理把企业看作由厂房、机器、产品构成的实在物体，而人只是物的附属品。因此他们的管理重物重制度。只是把人作为一种手段，始终没有把人作为企业主体看待。因此，美国企业并不考虑人的重大需要，如集体福利事业、职工的生儿育问题等等，而将这些看作是社会的责任。但他们给予职工个人的工资可观，多劳多得，将“等价交换”的商品原则运用在管理者与被管理者之间。重物的管理103“家长制”的管理

美国传统企业制定严格的权力等级制度，从最高领导人到最低基层，都划分为各个等级，有了权力更可以奴役，美国企业盛行管理者专横、武断、粗暴、自以为是的管理作风，类似于家长制，个人说了算，而雇员只能够服从，只能够按照制度的规定和上级的命令去办事，这就压制了雇员的生产积极性，抑制了雇员创造力的发挥。“家长制”的管理104四.美国企业的计划与控制系统美国企业计划概述美国企业的目标管理美国企业的质量控制美国企业的库存控制美国企业的生产控制四.美国企业的计划与控制系统美国企业计划概述1051.美国企业计划概述计划弹性大经常根据变化情况对计划进行修改制定计划考虑公司内外的多种因素，并运用现代化的预测技术制定计划的程序由上而下或者由下而上，同时注意协调。美国企业计划的特点1.美国企业计划概述计划弹性大美国企业计划的特点106设计、计划、预算制度设计第一个P(Planning)

指对目标、方针、政策的斟酌。在设计中包含两项工作：目标分析和备选方案分析。预测后各备选方案产生，运用系统分析、成本效益分析等技术，比较各方案，选出最佳方案。

设计、计划、预算制度简称“PPBS”。是针对组织目标，注意长期性及整体性规划，强调运用现代管理技术，使远、中、近期计划与预算密切配合，以便经济有效地运用各种资源的计划预算制度。“PPBS”包含三部分：设计、计划、预算制度设计第一个P(Planning)设计、计107设计、计划、预算制度计划编制的第二个P(Programming)

指编制设计选定方案的具体实施工作计划或方案，包括多年度、产出水准、人员、投入分配等各项目的计划。

设计、计划、预算制度计划编制的第二个P(Programmin108预算筹划B(Budgeting)

指按计划编制的多年度计划方案，除了各项业务所需资源的评价以外，相应列出年度的预算。预算筹划B(Budgeting)109设计、计划、预算制度的特点是：注重长期计划，考虑整体发展，应用系统分析等技术，确立计划结构、管理资源系统，形成“预算决定于计划，计划决定于目标”的整体企业计划预算制度。报告设计会计计划系统分析审核预算投资及作业管理设计、计划、预算制度的特点是：注重长期计划，考虑整体发展，应110美国企业计划的编制自上而下的典型程序（Top-down-program）

特点：在战略计划的层次上明确表达企业的长期目标和提出总的涉及各计划等级的目标战略，由此推出战术和实施层的目标及策略。

优点：有利于集中分配资源、统一计划的实施步骤、保证各分类目标与企业总目标之间的一致性和加强计划控制等。

缺点：存在协调矛盾、信息过滤和实施困难的弊病。美国企业计划的编制自上而下的典型程序（Top-down-pr111自下而上的程序（Bottom-up-program）

特点：由基层的计划编制部门进行整理和汇总，最后形成企业的整体计划。

优点：由于计划是从基层开始编制的，可以充分利用现场专业人员的信息和经验，体现计划前提的客观性，成为实现计划的推动力。

缺点：不能充分考虑各个计划与企业总计划、各计划层次与最高计划层次之间存在的相互关系，会产生分目标与企业总体目标不一致的矛盾。自下而上的程序（Bottom-up-program）112交叉程序（IntersectProgram）

Top-down-program与Bottom-up-program存在的弊病：“逻辑的循环问题”，即人们没有上层目标的认识就不能进行下层目标的决策，反之亦然。交叉程序由这两个基本的过程，即一个自上而下的先导过程和一个自下而上的反馈过程。步骤如下:集中制定企业的总体计划和决策目标，为下属部门及各等级层次制定各自的计划提供基本计划前提和框架。由下属部门各等级层次分别制定各自的计划和分目标。将这些计划逐级上报、汇总和进行评估与协调，修正与调整企业的总体计划和决策目标，并形成正式的计划文本，下达实施。交叉程序（IntersectProgram）113三者关系的示意图自上而下自下而上最低决策层最高决策层交叉程序三者关系的示意图自上而下自下而上最低决策层最高决策层交叉1142.美国企业的目标管理目标管理的概念为顾客提供完善的服务提高投资收益率提高收益率减少投资增加营业量降低成本销售多余设备增加租赁使用努力提高使用率减少设备使用时的危险性销售多余的基本设备销售多余的辅助设备延长设备使用寿命目标管理中目标是指一个目标体系。目标具有多层次性，右图为美国州际电话公司的目标层次。2.美国企业的目标管理目标管理的概念为顾客提供完善的服务提115目标管理的内容公司最高经营者根据总和情况进行决策，确定总目标和基本方针，然后经过协商，让全体人员根据这个目标和总方针，依次制定基层单位目标和个人目标。在完成目标任务过程中，实行授权管理。上级给执行者实施目标应有的权限，不断检查，让执行者“自我控制”，独立地实现目标。末期进行目标成果评价。根据目标成果实现情况，给予相应的奖惩，以鼓励他们为实现下期更高的目标努力。基本完成了目标管理的一个周期，然后转入下一周期。下一周期的目标管理，是在上期成果评价的基础上，这样，反复循环、螺旋上升。

目标管理的内容公司最高经营者根据总和情况进行决策，确定总目标116目标管理的基本原理目标管理的观念哲理建立在科学管理理论之上。其基本原理主要包括四个方面：专业化与管理的效果；行为科学的人际关系与管理效果；授权与目标管理；利润中心和群众参加的管理的管理小组形式的观点目标管理的基本原理117目标管理的实施原则使每个下属单位或职工的具体目标与企业的总目标密切相联。具体目标要间接或直接地有利于企业总利益或其他业务工作的改进。具体目标必须能激发职工的工作欲望和充分发挥职工的工作能力。目标的内容应以重要的工作为主，并将其重要性列成等级目标之间要注意平衡，避免相互影响和牵制，完成的时限要适中。各项目标应尽可能数量化目标管理的实施原则1183.美国企业的质量控制在质量控制中，美国企业普及了费根鲍姆的“全面质量管理”（TQC）。全面质量管理要求从七个方面的环节严格控制质量，即：市场调查、产品设计、原料采购、产品的生产、成品的检验、包装和运输、销售和服务。3.美国企业的质量控制在质量控制中，美国企业普及了费根鲍姆119全面质量管理主要包括设计、制造、辅助生产、使用四个过程：设计过程：根据市场要求，制定质量目标；设计审查；试制鉴定；图纸和技术资料管理。制造过程：以预防为主，改进检验工作，首批检验；次品原因分析；控制工作质量；信息反馈。辅助生产过程：物资供应的质量管理，把质量管理做到供应单位；工具的质量控制；设备维修的质量控制。使用过程：用户技术服务；反馈用户意见和要求，为进一步改善质量进入新的循环。全面质量管理主要包括设计、制造、辅助生产、使用四个过程：设计120美国质量控制的基本特点强调质量专家的作用

质量专家一般指质量控制工程师、可靠性工程师和质量经理。相应加强质量控制部门具有完整的质量管理体系和方法重视质量成本分析美国质量控制的基本特点强调质量专家的作用121当今美国质量控制新概念高质量不等于高成本1：10：1000成本法生产前发现错误改正，需1元生产线上发现错误改正，需10元被消费者发现错误改正，需1000元

例：1994年，Intel公司的芯片错误，出错概率为90亿分之一。当今美国质量控制新概念高质量不等于高成本122当今美国质量控制新概念追求“零缺陷”针对“人非圣贤、孰能无过”关心你的顾客，利润就会照顾它自己质量不光是质量管理部门的事更是全公司的事。当今美国质量控制新概念追求“零缺陷”1234.库存控制库存控制是从系统的观念出发，以定性和定量的方法综合分析研究，求得经济效益最优的库存方案。ABC库存管理的基本原理是将仓库库存的物资，按重要程度、价值大小、资金占用等情况，进行分类排除，分清主次，抓住重点，分别采用不同的控制方法。4.库存控制库存控制是从系统的观念出发，以定性和定量的方124ABC库存管理的第一步

把正在制造的每一个产品中的所有部件分解，按成本分成三大类。物资分类全部品种百分比全部资金占用百分比A类物资品种占10～15％左右占资金：80％左右B类物资品种占20～25％左右占资金：15％左右C类物资品种占60～65％左右占资金：5％左右合计100％100％ABC库存管理的第一步把正在制造的每一个产品中的所有部件125ABC库存管理的第二步对于A类部件，库存量必须保持在最少程度。对这类部件必须进行严密的管理，每天需作详细的记录。为了加快库存综合周转率，对这类部件应尽量减少待制品的时间。对于B类部件，应执行修正过的程序，把A类和C类部件的管理特性结合起来。对这类部件的要求应纳入年度预测中，其库存量必须保持在平均水平，管理记录必须反映整个过程以及库存余量。对于C类部件，除非有足够的供应，否则C类部件将有大量短缺和严重浪费时间精力。可以依据年度预购C类部件。年度预测每半年检查一次即可。ABC库存管理的第二步对于A类部件，库存量必须保持在最少程度126ABC库存管理的第三步确定经济定购量

Q—经济生产批量A—每次设备调整费用N—年平均产量V—单位制品的平均保管费用ABC库存管理的第三步确定经济定购量Q—经济生产批量127确定备用量

备用量是指企业为了防止供应单位误期供给以及其他意外情况发生时，为了保证生产正常进行必须的物资储备数量标准。备用量=备用天数×平均日需用量备用量=备用天数×平均日需用量1285.生产控制由原来的“以财务管理为中心”转向注意生产和成产控制的基础上创立了MRP生产管理理论。建立了健全的、严格的管理制度和管理标准，重点处理生产过程中偶然发生的事件。在控制工具上，大量运用计算机，将单项管理方法和技术有目标的运用，以计划为中心，严格执行MRP生产指令，迅速修改生产过程中出现的偏差。美国生产过程控制的特点5.生产控制由原来的“以财务管理为中心”转向注意生产和129MRP、MRPⅡ的管理思想

MRP是物料需求计划的简称（materialsrequirementplanning）。其核心思想是根据主生产计划（MPS）所确定生产的产品或者半成品推导出相关物料的需求量和需求时间，并进而确定生产或者订货的时间计划。构成一个MRP系统的三个关健因素为：MPS（某一最终产品或者项目的的生产计划）、物料清单（产品结构或者投入产出关系表），已有的库存记录（以便确定补充采购的数量）。MRP、MRPⅡ的管理思想MRP是物料需130其推导过程简约如下：其推导过程简约如下：131MRPII的基本思想

MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。

MRPⅡ是制造资源计划系统的简称（manufacturingresourcesplanning），其是在MRP的基础上发展起来的一个综合的生产经营计划管理系统。在MRP的基础上，把企业的能力需求计划（CRP）、控制执行能力（运作调度能力）、经营计划、销售计划、生产规划、财务成本计划等企业的职能综合融入，就形成一个MRPⅡ系统。MRPII的基本思想MRPII的基本思想是：基于企业经132MRPII系统分为五个计划层次：经营规划(BusinessPlanning,BP)、生产计划大纲、主生产计划(MPS)、物料需求计划和车间作业计划(PAC)(生产作业控制)。MRPII计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程。图给出了MRPII的计划层次结构及处理逻辑流程图。

从一定意义上讲，MRPII系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞