双瑞地产战略规划报告初稿

赛普管理咨询2011年01月长沙双瑞房地产开发有限公司战略梳理报告2战略梳理的定义在企业已经具备中长期战略目标的基础上，结合企业发展面临的外部环境、发展现状、可利用的资源能力，对集团初步规划发展战略路径进行充分论证，进一步明确、细化集团战略规划方案。它更多的是一种扬弃和清晰化，而不是基于精密数据分析的全新设计。

内部分析企业运行状况资源分析竞争力分析中长期发展规划确立原则内部能力与外部环境匹配实现相关者要求和期望发展目标及实施策略财务目标业务目标管理目标发展规划总体描述财务实施策略品牌实施策略业务实施策略管理实施策略品牌目标近期（2011-2012年）

中期（2013-2015年）

长期（2016-2020年）中期（2011-2015年）行动计划外部环境分析行业发展机遇行业存在问题双瑞地产中长期发展规划整体框架3目录双瑞地产发展规划总体描述双瑞地产发展目标及实施策略（2011-2015年）双瑞地产中期行动计划（2011-2015年）4综合来看，双瑞地产面临五大机遇，具有五大优势和三个不足五大优势：双瑞地产具有较充足的资金储备双瑞地产在长沙已具有良好的品牌形象和诚信口碑双瑞地产有较强的社会资源和行业资源整合能力双瑞地产已具备区域布局的雏形双瑞地产已具备相关多元化产业平台的雏形五大机遇：政策压力，资金链收紧，行业集中度提高趋势城市化进程，地方政府和城市发展要求我国房地产区域发展不均衡轨道交通推动城市群形成差异化时代到来，后发者面临发展模式、产品细分和区域定位等机遇三个不足：双瑞地产专业化开发能力不足双瑞地产市场化人才储备不足双瑞地产土地储备和区域深耕不足5随着我国房地产市场由进入阶段向充分竞争阶段过度，“战略定位”的重要性越发显现关键成功因素主要竞争方式基本特征充分竞争阶段寡头形成阶段进入阶段适用理论普遍关注的问题:

如何发挥比较优势如何展开差异化战略如何提高运营水平进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱无特别差异获取生产要素(包含准入资格)

大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧无统一方式，差异化或成本领先发挥比较优势,但仍容易被模仿/卓越运营/适度创新市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分塑造难以被模仿的核心竞争优势/品牌/创新设计学派(进入)环境学派(机遇)

计划学派(执行与秩序)

定位学派(差异化\竞争力)

结构学派(环境-改变-结构)认识学派(完整的竞争思考)

我国房地产行业正在从“进入阶段”向“充分竞争阶段”过度，明确“差异化战略定位”将使企业保持先发竞争优势6房地产企业战略定位模型确定一种总体的姿态发展空间发展速度内在动力如何在竞争中胜出参与哪些竞争自下而上形成事实基础自上而下进行战略设计竞争角色定位区域定位递增阶梯定位业务细分定位竞争力定位扩张模式定位房地产企业战略定位一般分为六个步骤7A.竞争角色：双瑞地产处在“挑战者”行列051015区域市场份额企业实力潜在的未来领先者集团领跑者：进入行业多年，市场份额领先，企业综合实力强，关注规模扩张及其生产模式挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”为数不少的追随者（生存者）追随者：既无能力、也无意愿进入前列，关注机会的把握和运营提升，做好自己的事儿挣扎者：市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款为数众多的挣扎者区域扩张模式递增竞争角色业务细分竞争力双瑞8双瑞地产宜采用“侧翼战”，找准“差异化”切入点适用于挑战者，以“主战场全面胜利”为目标区域扩张模式递增竞争角色业务细分竞争力竞争原则核心思路适用范围侧翼战游击战进攻战防御战在同样的领域、以同样的方式做到更好了解领导者的强势寻找自身发展机遇找到突破口长期持久的过程适用于挑战者，以“细分领域成为第一”为目标着眼未来，先期进入，在适当的条件下快速崛起无争地带先期进入平静地等待机遇追赶同等重要等待和抗风险心态适用于追随者和挣扎者，以“存在和发展”为目标存在和发展找到一块小阵地/确定竞争角色改变前，不能改变策略/灵活，可进可退适用于领先者，以“持续稳定发展”为目标做到更强制造壁垒有勇气攻击自己领先优势更为明显学会屏蔽竞争者留下调整的余地特性/高价/细分品类侧翼战：星河湾、华侨城、龙湖低价侧翼战：恒大、碧桂园资源获取和业务模式侧翼战：招商主流模式侧翼战：金地、首创、中建9双瑞地产“差异化”战略集中体现外部机遇和内部优势区域扩张模式递增竞争角色业务细分竞争力差异化资源差异化产品差异化区域差异化扩张模式差异化价值链差异化资源差异化：双瑞地产利用政府关系和其他社会关系取得土地，实现资源差异化区域差异化：在中南地区、珠三角和海南深耕，依托核心城市和辐射城市实现区域深耕，实现区域差异化扩张模式差异化：扩张模式灵活多变，融资渠道多元化，抓住机会上市实现快速扩张产品差异化：双瑞地产通过提升产品品质和服务品质，开发配套设施完善的产品实现差异化价值链差异化：通过开发-设计-施工-销售-经营管理一体化优势，实现价值链差异化10B.扩张模式式：双瑞瑞地产将将“低价价取得土土地”、、“股权权市场融融资”作作为主要要扩张动动力，同同时持续续提升““专业化化开发能能力”区域扩张模式式递增竞争角色色业务细分分竞争力净资产收收益率权益乘数数总资产收收益率销售净利利润率总资产周周转率销售收入入销售成本本前期费用用土地成本本三大费用用建安成本本税费产品服务务品质品牌溢价价财务稳健健，资产产负债率率不能过过高企业运营营效率，，持续提提升品牌附加加值，持持续提升升产品附加加值，持持续提升升集合竞价价背景下下，多种种途径寻寻找低价价土地、、获取土土地增值值收益成成为企业业的最重重要工作作成本管理理，战略略采购等等控制费率率，降低低费用税务筹划划持续提升升专业化化运作能能力也将将是双瑞瑞地产重重要的扩扩张动力力N年N+1年N+2年N+3年N+4年11C.区域定位位：寻找找“国家家战略””区域，，综合配配套改革革试验区区将迎来来突出的的资源优优势类型名称非专题性试验区上海市浦东新区天津市滨海新区深圳市统筹城乡试验区重庆市成都市两型社会试验区武汉城市圈长株潭城市群承接转移示范区安徽（皖江）正在申请中广州开发区辽宁沈（阳）北开发区关系北部湾开发区1980年代设立立的一些些经济特特区在经经济上得得到了高高度的发发展，但但是许多多其他社社会问题题开始显显现：城城乡贫富富差距、、城乡居居民身分分差距、、社会福福利保障障缺失、、城市规规划混乱乱、环境境污染、、产业结结构单一一等等。。政府遂遂计划加加快城市市化进程程，有意意避免经经济发展展过热，，通过调调整城乡乡人口比比例来缩缩小城乡乡差距带带来的一一系列问问题。12未来全国国高铁交交通网和和区域轨轨道交通通网络将将逐步形形成“四纵”北京～上海客运专线，贯通京津至长江三角洲东部沿海经济发达地区；北京～武汉～广州～深圳客运专线，连接华北和华南地区；北京沈阳～哈尔滨(大连)客运专线，连接东北和关内地区；杭州～宁波～福州～深圳客运专线，连接长江、珠江三角洲和东南沿海地区。“四横”徐州～郑州～兰州客运专线，连接西北和华东地区；杭州～南昌～长沙客运专线，连接华中和华东地区；青岛～石家庄～太原客运专线，连接华北和华东地区；南京～武汉～重庆～成都客运专线，连接西南和华东地区。三个城际客运系统环渤海地区、长江三角洲地区、珠江三角洲地区城际客运系统，覆盖区域内主要城镇。1314同时，区区域轨道道交通网网加强““区域一一体化””，为区区域深耕耕奠定了了基础核心城市高房价轨道交通便利人口外迁产业外迁副中心形成随着核心心城市房房价不断断增长和和准时、、便利、、快速的的轨道交交通网形形成，辐辐射城市市的发展展将大为为提速。。而把握辐辐射城市市发展机机会的企企业，将将是当地地深耕的的企业。。双瑞地产产实行““3+X”区域定定位环渤海（（京津冀冀辽鲁））西南（（川渝渝云贵贵）区域扩张模模式递增竞争角角色业务细细分竞争力力3：“珠珠三角角区域域+中南区区域+海南北北部湾湾区域域”——近期重重点区区域X：布局局全国国——远期重重点区区域主要考虑要素已经进入，有在位优势具有较好的社会资源国家资源重点倾斜区域未来发展空间好交通便利，区域轨道交通规划核心城市辐射强，区域易形成整体中西部部（豫豫陕））泛长三三角（（沪浙浙苏皖皖）东南（（福建建）中南（（鄂湘湘）15D.递增：：不同同阶段段采取取不同同的递递增模模式区域扩张模模式递增竞争角角色业务细细分竞争力力第一个个二年年“内内部整整合””、第第二个个三年年“区区域深深耕””、未未来全全国布布局，，实现现快速速发展展2011-20122013-20152016-未来内部整整合区域深深耕全国布布局进行人人员储储备和和管理理提升升进行土土地储储备进行相相关产产业链链整理理在区域域内实实现深深耕进行核核心区区域布布点进行全全国布布局16E.业务细细分：：双瑞瑞应将将重点点放在在住宅宅开发发、景景观/旅游地地产和和新城城开发发三个个板块块区域扩张模模式递增竞争角角色业务细细分竞争力力双瑞地地产拥拥有若若干处处于不不同阶阶段的的业务务模式式住宅开开发景观/旅游地地产城市综综合体体/住宅+商业资源获获取投资回回收速速度规模收收益企业影影响力力发展空空间新城开开发住宅开开发是是双瑞瑞地产产主业业，未未来单单纯住住宅开开发利利润水水平区区域平平均化化，土土地资资源稀稀缺景观/旅游地地产对对土地地资源源、规规模化化要求求较高高，资资金压压力大大综合体体项目目实现现了住住宅与与商业业的协协同，，是未未来主主流开开发方方向新城开开发是是双瑞瑞地产产重点点培育育的方方向17城市综综合体体模式式很好好的解解决了了地方方政府府商业业地产产开发发和企企业资资金链链问题题区域增值模式主要表现形式商业设施建设商业地产居住设施开发住宅地产卫星城规划卫星城独立商业设施住宅城市新中心城区规划CBD/副中心独立商业设施高档住宅城市综合体城市中心城区的郊区后花园郊区居住区-住宅创造产业复合地产综合居住区文化设施住宅大型主题园带动区域增值综合居住区旅游设施住宅演变为城市高端商务经济功能区CBD独立商业设施-城市综合体居住公寓商业购物办公会议酒店展会餐饮文娱政府对对商业业地产产开发发有很很大需需求，，在土土地方方面有有一定定优惠惠，但但目前前商业业开发发的资资金链链条尚尚未完完全打打通，，且开开发招招商环环节复复杂、、风险险较大大。政府开发商企业开开发商商业地地产主主要面面临资资金瓶瓶颈，，而住住宅和和公寓寓通过过提前前销售售可解解决资资金和和效益益问题题，这这是城城市综综合体体存在在的主主要价价值。。18F.竞争力力：依依托资资源整整合、、打造造开发发-设计-施工-经营-物业一一体化化区域扩张模模式递增竞争角角色业务细细分竞争力力双瑞地地产应应利用用相关关多元元化业业务板板块的的建设设打造造“开开发-设计-施工-经营-物业””一体体化价价值链链模式式品牌牌融资资土地地开发发持有有经经营营物业业服服务务在价价值值链链中中的角角色色多元元资资源源平平台台：：品品牌牌、、多多元元化化融融资资和和土土地地资资源源专业业化化开开发发平平台台：：““开开发发-设计计-施工工-经营营-物业业””19双瑞瑞地地产产战战略略定定位位结结论论竞争争角角色色：：施施行行侧侧翼翼战战，，进进行行差差异异化化定定位位扩张张模模式式：：““低低价价取取得得土土地地””、、““股股权权市市场场融融资资””作作为为主主要要扩扩张张动动力力区域域定定位位：：实实行行““3+X”区区域域定定位位递增增模模式式：：第第一一个个二二年年““内内部部整整合合””、、第第二二个个三三年年““区区域域深深耕耕””、、未未来来全全国国布布局局业务务细细分分：：重重点点放放在在住住宅宅开开发发、、景景观观/旅游游地地产产和和新新城城开开发发三三个个板板块块竞争争力力：：依依托托内内部部资资源源整整合合、、打打造造““开开发发-设计计-施工工-经营营-物业业””一一体体化化区域域扩张张模模式式递增增竞争争角角色色业务务细细分分竞争争力力20地产产业业务务中中长长期期发发展展定定位位行业业定定位位业务务定定位位发展展区区域域定定位位竞争争力力定定位位一定定时时期期内内以以追追赶赶者者的的姿姿态态努努力力扩扩大大经经营营规规模模和和市市场场影影响响力力在做做大大中中做做强强长期期目目标标，，做做行行业业的的领领先先者者和和创创新新者者近期期和和中中期期以以住住宅宅为为主主导导、、持持有有物物业业经经营营为为辅辅助助、、土土地地一一级级开开发发等等为为补补充充逐步步发发展展成成为为覆覆盖盖房房地地产产行行业业价价值值链链、、兼兼有有产产业业经经营营和和资资本本运运营营的的复复合合型型房房地地产产开开发发运运营营商商全国国性性知知名名房房地地产产企企业业，，巩巩固固和和深深化化区区域域布布局局，，时时机机成成熟熟时时进进行行全全国国布布局局在进进入入区区域域达达到到规规模模、、品品牌牌和和市市场场影影响响力力的的领领先先乃乃至至领领导导地地位位以房房地地产产开开发发价价值值链链能能力力和和内内部部专专业业化化管管理理体体系系为为根根本本以资资源源整整合合能能力力和和创创新新型型业业务务模模式式为为特特色色以可可复复制制的的产产品品系系列列、、技技术术标标准准体体系系和和招招标标采采购购体体系系为为手手段段以品品牌牌价价值值和和社社会会影影响响力力为为依依托托塑造造不不可可复复制制的的核核心心竞竞争争力力2122跨区区域域知知名名高高品品质质住住宅宅产产品品专专家家远景景定定位位区域域领领先先的的企企业业创造造高高质质量量产产品品成本本领领先先技技能能战略略描描述述通过过产产品品设设计计制制造造能能力力和和成成本本控控制制能能力力上上的的提提高高，，通通过过业业务务的的梳梳理理和和专专业业化化，，力力争争使使朗朗地地房房产产成成为为跨跨区区域域房房地地产产市市场场上上知知名名的的高高品品质质住住宅宅专专家家住宅宅专专家家在跨跨区区域域住住宅宅市市场场上上领领先先的的企企业业，，领领先先的的内内容容包包括括品品牌牌、、盈盈利利性性、、产产品品信信誉誉注重重产产品品的的质质量量保保证证，，侧侧重重通通过过规规划划和和技技术术质质量量管管理理形形成成企企业业的的产产品品竞竞争争优优势势，，提提升升消消费费者者信信誉誉度度建立立超超强强的的成成本本控控制制技技能能，，通通过过提提高高项项目目周周转转速速度度、、建建立立战战略略供供应应商商、、建建立立完完善善的的预预算算系系统统来来达达到到降降低低成成本本的的目目标标逐步步建建立立区区域域市市场场规规划划力力量量，，成成为为住住宅宅产产品品的的研研发发专专家家、、规规划划专专家家、、制制造造专专家家和和服服务务专专家家地产业务务战略定定位包括括四层含含义：区区域领先先、高品品质产品品、总成成本领先先、住宅宅专家战略总体体描述23坚持“投投资商+开发商”的主体地地位，逐逐步形成成值得客客户信赖赖的品牌牌物业，，通过介介入城市市改造和和一级整整理实施施“联动动”的开开发模式式，通过过进入价价值链相相关产业业实现规规模效应应近期持续续深耕现现有布局局区域，，在区域域内力争争进入销销售及品品牌前列列，中期期形成珠珠三角、、长株潭潭和海南南三个战战略发展展区域，，长期择择机进行行全国扩扩张战略阶段区域定位产品定位业务模式战略目标人力资源财务营销。。。理念参见后页页“理念念体系””以中高端端住宅开开发为核核心业务务，辅以以值得信信赖的物物业管理理，充分分享受产产品品牌牌溢价，，在位置置特殊地地块可考考虑中长长期持有有部分优优质商业业/旅游物业业实施5年战略阶阶段时间间表，在在2015年达成战战略规划划期内的的各项既既定指标标，力争争实现销销售总额额80亿元，企企业上市市的总目目标参见“战战略路径径与保障障体系””参见““战略目目标”双瑞地产产理念体体系（目目前空缺缺）美丽环境境，创造造美好生生活成为区域域领先、、国内一一流、国国际化的的可持续续发展企企业集团团创造价值值，彰显显责任，，持续发发展诚信、服服务、务务实、创创新恒久存在在的意义义崇高责任任和为相相关者创创造的价价值期望自身身达成的的目标追求目标标时遵循循的信仰仰和价值值判断标标准24示意中长期发发展规划划整体部部署时间近期（2011-2012年）中期（2013-2015年）长期（2016-2020年）资源优化化、结构构优化、、管理体系系优化积极拓展展和配置置资源核心资源源：土地地资源、、资金资资源和人人力资源源积极获取取优质土土地总部建设设与人力力资源队队伍整合合明确业务务结构、、区域结结构和产产品结构构确定住宅宅、持有有物业经经营和土土地一级级开发的的业务比比例提高核心心城市的的项目投投资和收收入贡献献比例丰富产品品线，确确定主要要产品类类型确定相关关产业发发展模式式优化管理理体系以“十个个统一””为重点点逐步建建立双瑞瑞地产统统一的管管理模式式和制度度规范体体系重要经济济指标行行业领先先营业收入入指标实实现80亿盈利性指指标、效效率性指指标方面面力求达达行业平平均水平平以上安全性指指标和成成长性指指标适应应发展需需要市场竞争争优势基基本确立立实现上市市完善一体体化联动动业务模模式区域布局局完整有市场竞竞争力的的产品系系列跨区域性性性知名名品牌房地产价价值链核核心环节节深层落实实“十个个统一””为核心心的管理理体系完善双瑞瑞地产管管理体系系（治理理结构及及管控模模式、管管理架构构、管理理流程、、管理工工具等））做大做强强，能量量蓄势到到能量释释放，跨跨越式发发展从追赶者者向领先先者和创创新者的的转变进一步稳稳固行业业地位形成整体体突破，，进行快快速扩张张主要财务务指标方方面长期期保持行行业领先先逐渐深化化全国性性布局，，重点区区域和重重点城市市进入前前三（不不含深圳圳）以高品质质产品和和服务使使“双瑞瑞地产””品牌得得到社会会和全行行业高度度认可承担引导导行业变变革的创创新责任任以创新赢赢得行业业尊重以创新取取得比较较优势以创新作作为发展展动力逐步推进进集团化化管理新一轮集集团化管管理体系系的建立立和完善善是房地地产企业业发展到到一定规规模之后后的主要要选择25目录双瑞地产产发展规规划总体体描述双瑞地产产发展目目标及实实施策略略（2011-2015年）双瑞地产产中期行行动计划划（2011-2015年）26双瑞地产产发展目目标及实实施策略略规模性指指标盈利性指指标效率性指指标安全性指指标成长性指指标业务模式式目标区域布局局目标产品目标标组织发展展模式目目标价值链竞竞争能力力目标支持性职职能目标标财务目标标业务目标标管理目标标双瑞地产产发展规规划总体体描述中长期发发展目标标及实施施策略总总体框架架财务实施施策略品牌实施施策略业务实施施策略管理实施施策略品牌价值值目标品牌目标标近期（2011-2012年）中期（2013-2015年）长期（2016-2020年）2728中期发展展总体目目标经营目标标：房地产：：至2015年，在长长株潭、、珠三角角和海南南分别同同期开发发2-3个项目，，择机进进入北海海等二、、三线城城市；相关产业业：明确确规划设设计、装装饰装修修、园林林景观、、策划代代理、物物业管理理和新型型建材等等相关产产业的发发展定位位，完善善法人治治理结构构，健全全管理机机制，提提高市场场竞争能能力；实现国内内A股或香港港上市；；以景观住住宅为主主，打造造中高端端产品，，形成相相对完整整的产品品系列，，完善精精装修设设计施工工一体化化建设；；财务目标标：至2015年，实现现销售额额80亿，净利润润16亿，销售净净利润率20%；管理目标：：①人力资源源：打造一支专专业化、职职业化的经经理人团队队，为战略提供供支撑与保保障，提高高公司绩效效水平，实实现员工职职业发展；；②文化品牌牌：提高员员工对企业业文化理念念人认知度度和认同度度，提高双双瑞品牌知知名度、美美誉度和忠忠诚度，杜杜绝媒体曝曝光事件；；③审计法务务：不断审审视健全内内部审计制制度，将为为管理服务务的思想融融入到日常常内部审计计工作，不不断改进内内部审计方方法，打造造职业的审审计团队；；不断完善善法律制度度建设，加加强业务体体系建设，，建立风险险防控体系系，加强公公司管理法法治化建设设④成本管理：：预算造价价系统和招招标采购资资源整合，，形成公司司独特的成成本控制体体系和战略略采购体系系；⑤信息化建建设：经过过五年的努努力，建立立和形成满满足集团公公司及其控控股企业的的综合管理理系统；⑥质量安全全：全面达达成工程质质量和安全全预设目标标。双瑞地产发发展规划总总体描述双瑞地产发发展目标及及实施策略略（2011-2015年）B1.财务目标及及实施策略略B2.品牌目标及及实施策略略B3.业务目标及及实施策略略B4.管理目标及及实施策略略双瑞地产中中期行动计计划（2011-2015年）目录29财务测算的的总体逻辑辑关系财务指标业务指标竣工结算面面积销售面积开工面积新增储备土土地面积历年营业收收入在手项目投投资资本性投入入=项目总投资资-预售金额-银行贷款预售金额新增土地费费用设定核心财财务目标双瑞财务目目标——以规模性指指标为重点点的“战略略拉动型””设定思路路评估资源条条件评估资源条条件30双瑞地产基基于发展目目标设定营营业收入——达成行业领领先者的必必需条件在一个稳定定的竞争市市场中，市市场竞争的的参与者一一般分为三三类：领先先者、参与与者、生存存者在有影响力力的领先者者之中，企企业的数量量一般不会会超过三个个，而在这这三个企业业之中，最最有实力的的竞争者的的市场份额额又不会超超过最小者者的四倍领先者：ABC三个主要竞竞争对手企业实力市场份额参与者生存者双瑞地产财财务目标312009年度中国房企销售金额20强排名企业名称销售金额（亿元）销售面积（万㎡）1万科6306682绿城5103513保利地产4305104中海外4134815绿地

3605206恒大

3075807华润置地

2492138富力

2412419世纪金源

23661010碧桂园

21243311金地

20518412世茂房地产

198225双瑞地产财财务目标核心财务目目标——营业收入目目标达成上述目目标的必要要条件双瑞地产需需按照55%的年复合增增长率发展展（2004年-2008年房地产行行业优秀公公司平均值值为35%）才能实现现2015年营业收入入达到80亿元的目标标；双瑞地产需需按照57%的年复合增增长率发展展才能实现现2015年净利润达达到16亿元的目标标（国内优优秀企业除除万科、保保利、碧桂桂园等以走走量为主之之外，其他他如恒大、、招商、龙龙湖、中海海、华润、、世茂等，，均能达成成或接近此此水平）。。32营业收入（亿元）净利润（亿元）净利润率（%）2010年9.01.68192011年14.02.64202012年21.54.14202013年33.56.50202014年52.010.2202015年80.016.020双瑞地产2011-2015年主要指标标测算重要假设条条件：近5年平均房价价为10000元/M2年竣工面积积按年销售售面积的1.2倍计算当年战略土土地储备为为年竣工面面积的3倍，即按3年开发周期期开发完毕毕假设商品房房容积率为为2假设近5年平均拿地地楼面价格格为2000元/M2假设项目建建设周期为为一年，当当年新开工工占地面积积按第二年年竣工占地地面积计算算每年需新增增加土地储储备量=当年战略土地储储备+当年开工占占地面积–上一年土地地储备33销售收入(亿元)销售面积(万平方米)竣工面积(万平方米)当年新开工(万平方米)需要的楼面面积(万平方米)当年剩余土地储备(万平方米)当年需要战略储备(万平方米)需补充(万平方米)需资金(亿元)2011141416.812.98.416.825.2428.4201221.521.525.820.112.925.838.76613.2201333.533.540.231.220.140.260.310220.32014525262.44831.262.493.615631.2201580809674.4489614424348.5对应实施策策略积极的扩张张性财务策策略1把营业收入入作为主要要增长指标标加大项目拓拓展力度，，积极在目目标区域获获取优质项项目保证项目开开发的规模模，加大开开工竣工面面积加快项目开开发周期，，缩短项目目取得到结结转收入的的时间以充足的土土地资源和和资金资源源作为保障障，积极筹筹措经营资资金，适度度控制利润润分配，持持续加大项项目投资分步增长策策略2蓄势（2011年）-提速（2012-2015年）-长期领先（（2016-2020年）解决好营业业收入增长长、土地储储备、项目目开发之间间的协调匹匹配关系，，合理规划划项目开发发节点搭接接关系、土土地储备需需求和项目目投资进度度等相关业业务指标34规模性指标标盈利性指标标效率性指标标安全性指标标成长性指标标双瑞地产财财务目标盈利性指标标、效率性性指标逐步步提高并最最终达到同同类企业优优秀水平；；保持现有有负债率；；成长性指指标支持规规模性指标标增长要求求盈利性指标标、效率性性指标、安安全性指标标、成长性性指标净利润率达到20%以上资产周转率率盈利性指标标效率性指标标资产负债率率安全性指标标营业收入复复合增长率率达到57%储备土地估估值比成长性指标标财务目标行业标杆资产周转率率=营业收入/总资产，整整体平均为为0.31、优秀企业业平均值为为0.42资产负债率率=负债/总资产，平平均为72%储备土地估估值比=土地储备公公允价值/当年营业收收入，行业业平均平均均为4-8倍，2007年底统计结结果：万科科4.6、金地6.3、首创16.1其他财务目目标35提高净利润润率，实现现“总成本本领先”和和“高附加加值”并举举的项目盈盈利模式1总成本领先先：充分发发挥土地获获取优势、、项目全过过程成本管管控体系高附加值：：开发价值值链的各个个环节都实实现产品附附加值的增增值加快资产周周转率2加强项目的的计划管理理具体目标-“（拿地之之后）9个月内开工工，一年内内实现销售售”，以以速度带动动规模对应实施策策略（1）基本维持资资产负债率率3合理应用财财务杠杆，，保持一定定的资产负负债率水平平36保证土地储储备满足营营业收入增增长要求4为保证持续续5年内（2011-2015年）57%的增速土地地估估值值比比（（土土地地储储备备公公允允价价值值与与当当年年营营业业收收入入之之比比）），，应应该该在在6倍左左右右要强强化化股股东东回回报报意意识识和和价价值值创创造造意意识识，，研研究究并并适适时时推推进进经经济济附附加加值值评评价价体体系系5研究究经经济济附附加加值值（（EVA）的的内内部部核核算算标标准准，，并并适适时时推推进进EVA评价价体体系系对应应实实施施策策略略（（2）37双瑞瑞地地产产发发展展规规划划总总体体描描述述双瑞瑞地地产产发发展展目目标标及及实实施施策策略略（（2011-2015年））B1.财务务目目标标及及实实施施策策略略B2.品牌牌目目标标及及实实施施策策略略B3.业务务目目标标及及实实施施策策略略B4.管理理目目标标及及实实施施策策略略双瑞瑞地地产产中中期期行行动动计计划划（（2011-2015年））目录录38双瑞瑞地地产产品品牌牌目目标标2015年内内进进入入中中国国房房地地产产品品牌牌价价值值排排名名前前20双瑞瑞地地产产NO.1万科科集团团NO.2中海海地地产产NO3.保利利地地产产NO.4合生生创创展展NO.5富力力地地产产NO.6恒大大地地产产NO.7远洋洋地地产产NO.8绿城城地地产产NO.9招商商地地产产NO.10阳光光100大华华地地产产，，龙龙湖湖地地产产，，首首开开地地产产，，大大连连万万达达地地产产，，金金地地地地产产，，首首创创置置业业，，北北辰辰地地产产，，中中华华企企业业地地产产，，新新世世界界中中国国地地产产，，中中房房集集团团39阳光光100对应应实实施施策策略略实现现品品牌牌的的统统一一1品牌牌内内涵涵与与外外延延的的统统一一、、品品牌牌外外部部管管理理与与内内部部管管理理的的统统一一、、主主品品牌牌与与副副品品牌牌之之间间的的相相互互统统一一以以及及品品牌牌短短期期价价值值与与长长期期价价值值的的统统一一统一一策策划划、、统统一一指指挥挥、、统统一一协协调调（（品品牌牌规规划划、、品品牌牌实实施施管管理理、、品品牌牌资资产产管管理理和和品品牌牌价价值值管管理理））丰富富““双双瑞瑞地地产产””品品牌牌架架构构，，实实现现品品牌牌互互动动2丰富富““双双瑞瑞地地产产””品品牌牌架架构构逐步步丰丰富富项项目目品品牌牌并并建建立立项项目目品品牌牌管管理理制制度度，，快快速速建建立立自自身身的的服服务务品品牌牌近期期和和中中期期要要实实施施品品牌牌聚聚焦焦策策略略3聚焦于““品质、、责任、、服务、、创新””等核心心品牌内内涵注重品牌牌宣传渠渠道和宣宣传方式式的统一一性，建建立品牌牌评估和和调整完完善机制制以客户为为导向、、以产品品和服务务为载体体彰显品品牌内涵涵4从项目定定位策划划到物业业服务的的各个环环节，集集中体现现以客户户为导向向的经营营理念40双瑞地产产发展规规划总体体描述双瑞地产产发展目目标及实实施策略略（2011-2015年）B1.财务目标标及实施施策略B2.品牌目标标及实施施策略B3.业务目标标及实施施策略B4.管理目标标及实施施策略双瑞地产产中期行行动计划划（2011-2015年）目录41双瑞地产产业务目目标·业务模式式城市规划划一级开发发二级开发发使用经营营房地产金金融商(基金\信托等)100%开发商100%施工监理理较少20%左右一般委托托物业/外委中国房地地产公司司绝大多多数都是是“投资资商+开发商””模式很少的公公司有规规划设计计院较少有此此方面资资源个别公司司开始介介入尝试试20%左右中铁二局局进入葫葫芦岛A股唯一一一家以一一级开发发为主业业的公司司——绵世股份份典型代表表：珠江江、富力力、合生生、当代代节能商业地产产：万达达、华润润、中粮粮42双瑞地产产业务目目标·业务模式式城市规划划一级开发发二级开发发使用经营营房地产金金融商(基金\信托等)双瑞地产产的业务务模式：：“复合合型房地地产开发发运营商商”横向一体体化联动动纵向产业链延伸横向一体体化联动动：内部一体体化联动动：“投投资-开发-设计-施工-经营-物业”一一体化联联动、““项目目开发””一体化化联动外部一体体化联动动：建立立以双瑞瑞地产为为中心的的整合型型价值链链，“和和谐共生生，为我我所用””纵向产业业链延伸伸：以住宅开开发销售售为主，，适时加加大持有有物业经经营和一一级开发发业务比比重，有有选择地地进行优优质项目目的经营营运作43业务模式式---对应实施施策略积极研究究探索““‘投资资-开发-设计-施工-经营-管理’一一体化联联动”模模式1积极研究究探索成成熟的业业务模式式开展“市市场化””为基础础的运作作机制研研究（战战略合作作协议谈谈判、各各单位基基于合同同的内部部协作机机制、利利益合理理化分配配等）以市场化化机制为为基础，，确立““项目开开发一体体化联动动”的具具体措施施2设计环节节——要放开概概念设计计/方案设计计的招标标范围、、施工图图设计““本地地化”；；着手建建立双瑞瑞地产设设计研究究院，提提高产品品研发和和标准化化体系建建设能力力；施工环节节——单位选择择的市场场化、合合同管理理的规范范化；完完善园林林景观公公司、装装修装饰饰公司的的管理模模式和运运行机制制，择机机进入新新型材料料设备制制造领域域；销售环节节——以外包为为主，进进行外部部资源整整合，形形成战略略合作，，实现规规模经济济；经营环节节——作为融资资平台，，实现升升值保值值目标，，以中短短期持有有为主；；物业管理理环节——与开发捆捆绑，注注重客户户体验，，提高产产品品牌牌和溢价价空间。。坚持以住住宅业务务为主，，业务投投资比例例实行““721””原则3住宅开发发约占70%，，土地地一级开开发约占占20%，持有物物业经营营约10%44双瑞地产产业务目目标·区域布局局全国主要要开发商商的竞争争区域万科科区域布局策略项目主要分布中海海金地地保利利3+2，三三大大区区域域（（长长三三角角/珠三三角角/环渤渤海海））珠三三角角（（12个城城市市））、、长长三三角角（（10个城城市市））、、环环渤渤海海（（7个城城市市））其他他（（武武汉汉/成都都/重庆庆/西安安））以珠珠三三角角、、长长三三角角、、环环渤渤海海经经济济圈圈为为重重点点，，以以内内地地的的中中心心城城市市为为点点状状支支持持进进行行布布局局珠三三角角（（5个城城市市））、、长长三三角角（（5个城城市市））、、环环渤渤海海（（6个城城市市）），，西西南南区区域域（（3个城城市市））3+3，以以上上海海、、北北京京、、广广州州三三大大一一线线城城市市，，武武汉汉、、西西安安、、沈沈阳阳三三大大二二线线城城市市及及周周边边相相近近区区域域已进进入入6个重重点点城城市市及及周周边边城城市市共共15个从东东到到西西十十字字架架型型的的五五大大开开发发片片区区争取取三三年年内内在在所所进进入入的的区区域域市市场场进进入入销销售售前前两两名名，，形形成成多多区区域域利利润润增增长长环渤渤海海经经济济圈圈（（3个城城市市）），，东东北北重重工工业业经经济济圈圈（（3个城城市市）），，西西南南经经济济圈圈（（7个城城市市）），，长长三三角角经经济济圈圈（（2个城城市市）），，珠珠三三角角经经济济圈圈（（2个城城市市））45双瑞瑞地地产产业业务务目目标标·区域域布布局局从几几个个对对标标企企业业来来看看区区域域布布局局的的几几个个特特点点：：竞争区域高度重合重要城市没有明显的领先者仅有少数公司能够实现真正的区域化运作布局关联性并不明显三个核心区域成为兵家必争之地基本没有哪个公司在所在成为成为绝对的领先者（市场份额超过8%），在一线城市尤其明显区域化运作的衡量标志——“总部-区域管理中心-城市公司-项目部”、“1个区域中心+3个以上的周边城市”，实现区域化运作的集中在珠三角、长三角空降式布局比较明显，以点带面是主流模式，从发展时期看一个城市公司发展成为区域公司需要6-10年左右的时间1234对双双瑞瑞地地产产的的启启示示竞争争区区域域不不存存在在蓝蓝海海，，只只能能在在土土地地资资源源获获取取上上形形成成优优势势以点点带带面面是是主主要要选选择择，，先先布布局局、、再再发发展展，，在在发发展展中中布布局局从经经验验来来看看，，在在核核心心城城市市群群立立刻刻形形成成区区域域公公司司条条件件尚尚不不成成熟熟，，一一般般经经验验需需要要6-8年的的发发展展历历程程，，目目前前较较适适宜宜采采取取““总总部部+项目目公公司司””的的二二级级结结构构暂不不强强求求一一线线城城市市的的市市场场份份额额，，能能力力资资源源不不匹匹配配46双瑞瑞地地产产区区域域布布局局———基于于城城市市群群的的布布局局思思路路什么么是是城城市市群群城市市群群（（城市市带带、、城城市市圈圈、、都都市市群群或或都都市市圈圈））指指以以中中心心城城市市为为核核心心，，向向周周围围辐辐射射构构成成城城市市的的集集合合。。城城市市群群的的特特点点反反映映在在经经济济紧紧密密联联系系、、之之间间的的产产业业分分工工与与合合作作，，交交通通与与社社会会生生活活、、城城市市规规划划和和基基础础设设施施建建设设相相互互影影响响。。由由多多个个城城市市群群或或单单个个大大的的城城市市群群即即可可构构成成经经济济圈圈。。为什么以城城市群作为为研究范围围城市群是区区域经济的的主要划分分单位；城市群是国国际竞争的的基本单位位；城市群能够够反应城市市之间的有有机联系与与功能分工工；城市群划分分标准根据国家十十一五规划划及地方规规划的划分分标准，将将中国大部部分城市划划分为17个城市群及及城镇密集集区1长三角城市群2珠三角城市群3京津冀城市群4山东半岛城市群5辽中南城市群6川渝城市群7中原城市群8海峡西岸城市群9湘中城市群10关中城市群11长江中游城市群12哈大齐城市群13滇中城市群14淮南城市群15黔中城市群16北部湾城市群17环鄱城市群1234567891011121314151617注：十七个个城市群并并未完全包包括我国的的所有城市市，西部的的大部分城城市尚未形形成城市群群47双瑞地产区区域布局——基于城市群群的布局思思路一级城市群群经济总量量达到10000亿以上，包包括：长三三角城市群群、珠三角角城市群、、京津冀城城市群、山山东半岛城城市群；二级城市群群经济总量量在5000~7000亿，包括：：辽中南城城市群、川川渝城市群群、中原城城市群、海海峡西岸城城市群、湘湘中城市群群；三级城市群群经济总量量在2000~3000亿，包括：：关中城市市群、长江江中游城市市群、哈大大齐城市群群等；经济总量2000亿以下为四四级城市群群一级城市群二级城市群GDP10000亿以上GDP5000~7000亿三级城市群GDP2000~3000亿四级城市群GDP2000亿以下GDP城市群长三角珠三角京津冀辽中南川渝中原海峡西岸湘中山东半岛关中长江中游哈大齐48在2015年前双瑞地地产的区域域布局应是是一点两圈圈、以二带带三的格局局一点两圈一个基地：：珠三角核核心圈作为为人才培养养的基地，，同时也进进行周边边地区项目目运作两个发展圈圈：湘中和和环北部湾湾以二带三以二线城市市带动三线线城市形成成圈式发展展二线城市主主要在郊区区，三线城城市主要在在市区不排除在既既定的集约约圈内从三三线城市走走向二线城城市的可能能注：仅为示示意湘中城市圈圈珠三角核心心圈环北部湾圈圈49在需求与竞竞争相对适适中的二线线城市与三三线城市发发展，并适适宜采用集集约发展模模式，而集集约圈内的的四线城市市可以机会会型发展与周边的三三线城市能能形成集约约区域具有一定的的市场容量量，能够支支撑相对长长时间的开开发和经营营形成相对稳稳定的合作作体系和供供应商体系系在三线城市市利用资金金优势、规规划优势争争取获得高高竞争力的的地位在二线城市市利用资金金优势、开开发规划、、成本优势势与当地房房地产商进进行竞争二线城市对对周边三线线城市具有有一定影响响力形成未来的的区域管理理中心，培培养团队根据区域特特点进行区区域内项目目复制集约圈内的的四线城市市如果存在在项目机会会也不应放放弃50未来全国拓拓展的方式式可以采取取以点带圈圈的拓展方方式，最终终形成跨区区域的布局局通过主动性性的搜索拟拟进入区域域或者通过过机会找到到拟进入区区域进入区域的的中心城市市或影响力力最大的城城市，开始始房地产业业务，逐渐渐建立当地地规划施工工销售管理理团队不排除在既既定的集约约圈内从三三线城市走走向二线城城市的可能能扩散到周边边三线城市市继续在该中中心城市开开发新楼盘盘51对应实施策策略坚持中心布布局、全面面开花的总总体策略1在确定的目目标区域内内，首先进进入中心城城市，在实实现资金积积累、品牌牌积累和人人才积累之之后，快速速向周边次次中心城市市、功能中中心城市进进行辐射52近期和中期期要突出““强占核心心市场份额额，区域深深耕细作，，逐步覆盖盖周边”的的策略2要进入锁定定的几个核核心城市要保证已进进入城市的的市场影响响力，深耕耕细作，逐逐步提高市市场占有率率以周边城市市作为补充充，在既定定区域选择择3个以内潜力力较大城市市有选择进进入，不追追求无质量量的简单扩扩张，严令令禁止“目目标区域尚尚未做强、、急于跨区区域拿项目目”要严格执行行项目投资资标准，丰丰富项目获获取方式和和途径3明确项目投投资标准，，建立相应应投资收益益指标在2013年前，以一一级土地开开发（旧城城改造、生生地挂净地地摘）和项项目、公司司并购等方方式获取优优质低价土土地，2014年起，在深深耕城市采采取以招拍拍挂拿地为为主，以一一二级开发发联动等多多种方式为为补充，充充分发掘地地方资源潜潜力，发挥挥地方人才才能力市场为导向向，为客户户着想：始终把市市场和客户户需求做为为产品研发发和产品实实现的中心心和出发点点，体现现双瑞地产产“创造美美好生活空空间”的孜孜孜追求以以及对客户户的细致关关怀产品品质好好，服务品品质优：在双瑞地地产产品质质量好的基基础上，突突出项目策策划、规划划设计、环环境打造、、客户服务务和物业管管理品质并并重的理念念住宅产品：：双瑞地产产以市场为为导向、为为客户着想想的产品观观诚信做产品品，诚心塑塑品牌：突出双瑞瑞地产诚信信、诚心的的企业精神神，突出企企业的社会会责任，继继承和发扬扬双瑞品牌牌规模化开发发，配套更更完善：突出社区区规模大、、社区配套套完善的产产品特性，，体现双瑞瑞地产的综综合优势客户至上精品为先诚信为本建立标准配套完善完善产品线线，实现标标准化：在全面构构建完整产产品线的基基础上，重重点关注当当前中国住住宅的主流流产品，实实现产品标标准化，精精耕细作53房地产产品品分类标准准以档次区分分产品：低档、中档档、高档根据客户全全生命周期期的购房行行为来进行行产品类型型区分首次置业、、首次换房房、再次换换房、退休休置业万科确立了了锁定终身身客户的策策略，就是是为特定人人群打造住住宅产品，，适应他们们在人生不不同阶段的的的需求而而做产品细细分。万科科关注客户户的需求差差异，并认认为目前中中国城市消消费者70％以上已经经历首次置置业，不少少正在首次次或二次换换房，至于于退休置业业，随着中中国人口老老龄化的趋趋势，需求求其实已经经存在。这种针对客客户生命周周期所作的的产品线延延长和产品品细分，使使其集团各各项目之间间，特别是是同一区域域同一城市市间的项目目不再是孤孤立的、单单独的个体体，而成为为一个有机机整体，项项目间互为为补充，互互为依托，，使其集团团形成完整整充实的产产品链。标杆研究：：万科的产产品观———客户户全全生生命命周周期期对对应应的的全全产产品品线线54标杆杆研研究究：：万万科科的的产产品品观观———对客客户户的的细细分分研研究究基本本情情况况经济济务务实实家家庭庭(25%)首次次置置业业生活活形形态态房屋屋需需求求关注注晚晚年年家家庭庭(6%)退休休置置业业职业业新新锐锐家家庭庭(29%)首次次置置业业/首次次换换房房彰显显成成功功家家庭庭(9%)再次次换换房房望子子成成龙龙家家庭庭(31%)首次次换换房房工作作3-5年，，有有一一定定的的积积蓄蓄和和经经济济基基础础，，成成员员比比较较年年轻轻，，学学历历较较高高，，大大部部分分无无孩孩在意意生生活活的的品品质质和和享享受受生生活活，，娱娱乐乐休休闲闲活活动动最最丰丰富富