生产线平衡分析与改善(lba)课件

生产线平衡分析与改善生产线平衡分析与改善1目录第一章：生产线平衡概述第二章：生产线平衡分析与改善第三章：消除浪费与工位编程第四章：生产线平衡之前提-精益化布局第五章：生产线平衡之前提-标准作业与多能工第六章：生产线平衡之方法-工时测定与山积图第七章：生产线平衡之方法-流程分析第八章：生产线平衡之方法-作业改善目录第一章：生产线平衡概述2第一章生产线平衡概述木桶定律

线平衡概述线平衡基本术语

线平衡分析方向线平衡分析的目的线平衡分析的意义线平衡分析的范围与时机线平衡的表现方法第一章生产线平衡概述木桶定律31、什么是木桶定律？一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板，这一规律我们称之为“木桶定律”。一、木桶定律1、什么是木桶定律？一个木桶盛水多少，并不取决于桶壁41、何谓生产线平衡：生产线平衡（LineBalance），是对生产的全部工序进行平均化、均衡化。即对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等（达到能力平衡）的技术手段与方法。最终消除各种等待浪费现象，提高生产线的整体效率，达到生产效率最大化。

这种改善工序间能力使之平衡的方法又称为瓶颈改善。各工序间的作业时间差距越小，生产线就越平衡。二、生产线平衡1、何谓生产线平衡：二、生产线平衡5入料出料目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。对生产的全部工序进行均衡，调整作业负荷和工作方式，消除工序不平衡和工时浪费，实现“一个流”。2、生产线平衡的目的：生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。

通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元生产”的编制方法，它是一切新理论与新方法的基础。入料出料目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩。2、生6缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本减少工序间的在制品,减少现场场地的占用减少工程之间的预备时间,缩短生产周期消除人员等待现象,提升员工士气改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产。可以稳定和提升产品品质提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费3、提高生产线平衡效率的意义缩短每一制品装配时间,增加单位时间的生产量,降低生产成本3、71、什么是节拍时间（TaktTime）：

节拍时间TT（TACTTIME），又称目标周期时间TCT（TARGETCYCLETIME），是指为了确保必要生产数量而作为目标的周期时间（成品生产的时间间隔）。即是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。所反映的是整体生产系统的生产能力，虽然各个工序间的节拍时间不同，但在一个生产系统中生产节拍只有一个。三、线体平衡基本术语节拍时间（T.T）=————————————1日可工作时数（不加班,可动率100%）１天必要的生产量（市场1日需求数量）1、什么是节拍时间（TaktTime）：三、线体平衡基本术8节拍时间计算练习上午8点上班，5点下班，总计9小时；其中中午吃饭1小时；早会10分钟，下班前5S10分钟；上午10点至10点10分休息，下午3点至3点10分休息；本月顾客需要量每天1000台。请计算实际的节拍时间？节拍时间计算练习上午8点上班，5点下班，总计9小时；92、什么是周期时间（CycleTimes）或循环时间？

指在一个工位上的作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。要点：CT是指按照操作顺序进行一个循环作业且可能连续作业的最短时间不包括空手等待时间不包括换线时间不包括附带作业，指每数次循环发生一次的检测、换刀、处理空箱等作业的时间2、什么是周期时间（CycleTimes）或循环时间？要10周期时间（CycleTimes）机器自动时间MachineAutomaticTime操作工周期时间OperatorCycleTime(OCT)机器周期时间MachineCycleTime(MCT)卸Unload/装Load/启动Start包装Pack检查Inspection等待Wait周期时间（CycleTimes）机器自动时间Machine113、什么是“瓶颈”？

一个流程中循环时间最慢，使用时间最长，制约整个生产速度的工序或环节叫做“瓶颈“。（通常指一道工序，有时也指几道工序。）瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。生产系统的目标是平衡物流,而不是平衡生产能力;“非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且还会使库存和搬运增加;瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是无法补救的;非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义;瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存;3、什么是“瓶颈”？瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。1213瓶颈在哪里?了解加工的过程13瓶颈在哪里?了解加工的过程四、生产线平衡计算一般要求生产线平衡率达到85%以上2、生产线平衡损失率

=1-平衡率平衡率=∑（各工序的作业时间）瓶颈岗位时间*人数*100%1、生产线平衡率四、生产线平衡计算一般要求生产线平衡率达到85%以上2、生产14A作业（1~5）的平衡效率A作业各工序的净时间如右图所示，上月的实绩良品率为95%。目标非稼动时间为70分/天，每天工作时间为465分。A作业中流动的产品a订单为明天交货400台，必须今天全部生产。此时，5242473540TCT：5612345净时间节拍时间TT（或TCT）=（465分－70分）×60400÷0.95=23，700=56

421平衡效率

=（52+42+47+35+40）=83.1%52×5平衡损失率=100%－83.1%=16.9%案例A作业（1~5）的平衡效率5242473540TCT：56115

3、平衡损失时间:其计算公式=∑(瓶颈工时-工位工时) 4、稼动损失时间:其计算公式=(节拍-瓶颈时间)X总人数 5、稼动损失率:其计算公式=稼动损失时间/(节拍X总人数)X100% 3、平衡损失时间:其计算公式=∑(瓶颈工时-工位工时)16节拍=33瓶颈时间=29.2此部分是稼动损失时间此部分是平衡损失时间稼动损失时间与平衡损失时间的区别平衡损失时间与稼动损失时间是两个不同的概念,平衡损失时间是瓶颈工时与各工位工时时间差的总和,而稼动损失时间是工序生产节拍与瓶颈工时时间差的总和,它们之间的关系如下图所示:节拍=33瓶颈时间此部此部稼动损失时间与平衡损失时间的区别17五、生产线不平衡时的状态

A工序日夜加班赶货B工序则放假休工A工序半成品大量积压A工序大量滞留B工序则流动正常B工序则等货ABCDE线体不平衡时有…五、生产线不平衡时的状态A工序日夜B工序则A工序半成品大量18

A、把握各组装工序的作业时间，调查所有生产线的各工序整体时间的平衡度，提升平衡率，建立一个流

B、加强改善作业时间长的瓶颈工序

C、调整作业人数工序能力不足，瓶颈环节工序能力过剩，浪费工序能力正常工序六、线平衡分析的方向A、把握各组装工序的作业时间，调查所有生产线的各工序19A、应用范围：通常应用于企业流程优化及生产运作管理中。

B、时机：①新产品导入②生产量发生的变动③新组成生产线时能否实现一天的必要生产量制造每一个产品需花费多少工时必须分配到生产线上的工作人员为多少能否满足车间、运输等其他条件④确定效率时间时（效率时间=瓶颈工序净时间+该工序的余裕时间）⑤比较生产线改善前后的生产线平衡，确认改善效果时⑥实际生产线出现明显瓶颈，讨论减少工序中半成品的对策时⑦裁员时七、线平衡分析的应用范围和时机A、应用范围：七、线平衡分析的应用范围和时机20八、作业平衡的表现方法作业速度分析图要把握作业平衡的实态，可以通过计算各工序所需时间，按工序顺序依次形成图表直观表示。这种图表叫做作业速度分析图或山积图表。工序NO.1234567工序内容弯曲组装1组装1组装2组装2完成检查人员数量1111111净时间（DM）3642422828363140302010时间（DM）TT（节拍时间）（TCT：目标周期时间）八、作业平衡的表现方法作业速度分析图工序NO.12345621第二章线平衡分析与改进线平衡分析与改进步骤作业时间测定制作速度图表的步骤计算不平衡损失线平衡分析与改进制作改善方案线平衡分析注意事项线体平衡可能存在的误区瓶颈管理不平衡损失分析第二章线平衡分析与改进线平衡分析与改进步骤221、明确线平衡分析的对象---确认生产线、产品及对象工序的范围

2、明确线平衡改善的目的---一个流、少人人、提高产量3、成立改善团队，明确职责---3-5人组成，其中组长一人、记录一人

4、准备测定所需工具---秒表、铅笔、数据登记表

5、线体观察，实施对象的工序分析，把握现状

6、测定各工序的作业时间---时间起讫点确定、循环周期测定

7、制作速度图表---进行数据统计，制作山积图，标出生产节拍

8、计算生产不平衡损失时间、平衡率及损失率；①不平衡损失时间：T（lost）=∑（Tmax-Ti）②生产平衡率③平衡损失率

9、讨论分析，制定平衡改善方案并实施改进；

10、调整后观察验证线体是否能够正常生产

11、标准化并绘制新的平衡图

12、需要时再进行二次、三次平衡一、生产线平衡的分析与改善步骤作业分解---全部操作项目明细化对每个项目明细化进行自问5WIH法新方法按ECRS原则展开制作改善方案1、明确线平衡分析的对象---确认生产线、产品及对象工23二、作业时间测定1）、对所生产的产品属性有足够的认识，包括产品的构造和质量要求；2）、确定生产的布局和各工位的操作标准，以及对人员素质的需求；3）、了解操作人员的实际能力和操作熟练程度。1、线体平衡测定的前提二、作业时间测定1）、对所生产的产品属性有足够的认识，包括产242、线体平衡测定的流程工序时间测量的流程测定的选定和准备基本动作的分解时间的测试数据的记录整体数据的分析和处理2、线体平衡测定的流程工序时间测量的流程253、测定线体平衡率的注意事项1）、找在线体生产比较稳定的时候进行测定，刚开始和快结束以及出现异常时都会影响数据的准确性。2）、找准各工序的循环周期，和测定的节点，在测定时找准是在连续作业状态下的作业循环时间，不包括空手空闲时间。3）、当同一工序多人操作时，选定操作相对熟练，操作标准，工作状态稳定的进行测定。4）、若对于单个的循环时间较短时，可选择连续测定多个产品进行测定后取平均值，或则进行拍摄后进行分析。3、测定线体平衡率的注意事项1）、找在线体生产比较稳定的时候26生产线：4、作业时间测定表测量人：序号工序名称作业时间（5次）平均时间备注12345生产线：4、作业时间测定表测量人：序号工序名称作业时间（5次27三、制作速度图表的步骤1、先准备好图表用纸2、横轴以1cm左右宽，等间隔划分，按工序顺序记录工序名3、在各工序的下面，记录作业人员，净时间和其他事项4、在纵轴上刻上时间5、各工序的净时间用柱形图表示6、确认净时间最长的工序，在它相对应的时间刻度处画一条长的直线（实际速度）7、用虚线记录效率时间---效率时间就是表示生产线的速度（TT）8、画上斜线（PT与TT间）三、制作速度图表的步骤1、先准备好图表用纸28一天的实际劳动时间：8小时=8*60分=480*100DM=48000DM准备和收拾的时间：20分=20*100DM=2000DM一天的必要生产量：1300个那么生产节拍（TT）=（48000-2000）/1300=35.4DM案例1分钟=60秒=100DM一天的实际劳动时间：8小时=8*60分=480*100DM=29工序名123456789合计人数11211111312净时间/件.人202660253528221890324/件.2人202630253528221830234403530252015105作业时间TTPT例：速度图表工序名123456789合计人数11211111312净/件30四、计算不平衡损失时间、平衡率、不平衡损失率瓶颈工序作业时间PT（PitchTime）

=35DM线平衡率=————————×100%=324*100%/35*12=77.1%各工序时间总和人数×瓶颈时间平衡损失率=1-线平衡率

=22.9%一般来说，不平衡率超过5%，就要进行改善不平衡损失时间（lost）=∑（Tmax-Ti）

=35*12-324=96DM四、计算不平衡损失时间、平衡率、不平衡损失率瓶颈工序作业时间31五、线平衡分析与改进步骤工作准备消除浪费利用方法研究改用山积表平衡建立新的基准流程实施新的基准流程改善和总结报告标准化五、线平衡分析与改进步骤工作准备321、作业分解:分解记录注意事项动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写√

×走到……去取……转动螺丝刀用螺丝刀检查零件划伤检查零件等10秒等一会儿搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化1、作业分解:分解记录注意事项动作及其项目尽可能细化，明细要332、对每个项目明细化进行自问5WIH法5W1H问题改善方向1.Why目的是什么?去除不必要及目的不明确的工作2.Where在什么地方执行?有无其它更合适的位置和布局3.When什么时候做此事?有无其它更合适的时间与顺序4.Who由谁来做?有无其它更合适的人5.What做什么?可否简化作业内容6.How如何做?有无其它更好的方法2、对每个项目明细化进行自问5WIH法5W1H问题改343、新方法按动作改善（ECRS）原则展开⒈除去不要的项目明细（E）⒉尽可能结合项目明细（C）⒊将项目明细以好的顺序重编排组合（R）⒋将重编排组合明细简单化（S）符号

名称

内容

E取消(Eliminate)在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问,而无满意答复者皆非必要,即予取消。C合并(Combine)对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时简化的目的。R重组合(Rearrange)经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序,除去重复,使作业更加有序S简单化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。ECRS4原则3、新方法按动作改善（ECRS）原则展开⒈除去不要的353分割给2和40123456789101234563改善缩短时间0123456789101234562增加人员0123456789101234562合并于1、30123456789101234562分割给3，5分割给40123456789101234563改善缩短时间，并合并于2012345678910123456按ECRS原则展开案例3分割给2和40123456789101234563改善缩短36线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并对于有妨碍的布置或环境进行改善线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重37T/T平衡手法一：增加工位操作者负荷较大，个别工位保证节拍困难----增加工位。利用山积表进行工序平衡T/T平衡手法一：增加工位操作者负荷较大，个别工位保证节拍困38T/T操作者工作负荷不均，通过工作量的调整，使工序平衡。平衡手法二：调整工作量T/T操作者工作负荷不均，通过工作量的调整，使工序平衡。平衡39T/T操作者负荷均可满足生产节拍，但个别工位负荷不足。通过工作量的调整，达到少人化的目的。平衡手法三：调整个别工位的工作量T/T操作者负荷均可满足生产节拍，但个别工位负荷不足。通过工40T/T操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难----增加工位。通过作业改善，减少不必要的动作，培训操作技巧，缩短操作时间，从而保证生产节拍。改善不增加工位OK考虑作业改善，不增加工位平衡手法四：作业改善T/T操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难----增加工位。41①使上司理解新方法②使部下理解新方法③要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可④推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善⑤成果总结，经验分享⑥承认他人的功绩4、新方法的实施①使上司理解新方法4、新方法的实施42五、制作改善方案:1）改善方法有以下3种。①使平衡效率接近100%②对于相同的节拍时间，配置最少的人员③对于相同数量的人员，将节拍时间设至最短010203040节拍时间工人工人工人工人工人工人ABCDEF五、制作改善方案:010203040节拍工人工人工人工人工人432）、生产线平衡的改善原则

①改善时间较长的工序---首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善

A.分割作业，将部分作业划分给时间较短的工序

B.通过改善作业，活用治具工具来缩短时间---将手工改为工具或在原有工具﹑夹具做改善﹐自可提升产量﹐缩短作业工时

C.实行作业机械化---将手工改为半自动或全自动机器﹐

D.提高机械能力

E.增加作业配置人员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

F.提高作业人员熟练程度或配置技术水平较高的熟练人员②改善时间较短的工序

A.分割作业时间短的工序，分配给其它工序，将此工序取消

B.接收时间较长的工序的一部分作业（增加作业量）

C.与其它时间较短的工序合并（思考作业改善），重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉动平衡；

D.将配置有2人以上的工序进行改善，为可由使一个人可以独立完成的工序2）、生产线平衡的改善原则44缩短生产节拍增加生产速度﹐维持人手不变缩短生产节拍将工序2里一部分可抽调的时间转至工序3里﹐以缩减整体的生产节拍。12345工序工作時間案例缩短生产节拍增加生产速度﹐维持人手不变缩短生产节拍1234545节减人手(1人)维持生产速率不变节减人手(1)将工序3里的工作时间分配至工序2﹑4及5之内﹐从而工序3里的人手可调配其它生产线去可行性﹕须工序2﹐4及5内均有足够时间接受额外工作。12345工序工作時間案例节减人手(1人)维持生产速率不变节减人手(1)12345工序46节减人手(2人)须延缓生产速率节减人手(2)因生产需求量降低而可延缓生产速率将工序3﹑4的工作时间分配至工序1﹑2﹑5里﹐从而工序3﹑4工作岗位的人手可调配至其它生产线去。12345工序工作时间案例注意﹕当减至三个工作岗位时﹐其中部分工作或会带来时间上之延误﹐此时生产在线之组长应以援手协助除了以上例子外﹐生产线平衡还有不少其它的做法﹐而其使用的弹性亦非常高﹐在一般运用时须将现场生产之状况及须求放入考虑之内。节减人手(2人)须延缓生产速率节减人手(2)12345工序工47六、生产线平衡分析与改善的工具和手法1、5W1H提问技术2、ECRS法则（取消、合并、重排、简化）3、工时测量（作用、流程和内容）4、山积表/山积图（OCT—节拍柱状图）5、程序分析和改善6、损失分析目的、种类）7、作业条件改善8、打破平衡六、生产线平衡分析与改善的工具和手法1、5W1H提问技术48七、线平衡分析注意事项1.确认主料、辅料的投入时间值对生产线的影响2.作业时间的调整应以“脉搏工程”为基准3.考虑不良品的影响4.考虑工位物料的摆放5、生产线的管理人员﹐如对工业工程的改善技法缺乏了解﹐如出现不平衡的状态时﹐习惯用人员增补来弥补﹐这是一个不动脑筋的做法﹐不足为取。6、除了上面介绍的技法以外﹐也可以对材料﹑零件包括设计方法来检讨﹐有否缩短工时的方法。7、生产线补进新手时﹐因新手对工作不熟悉﹐熟练不足。在配置上尤其要注意﹐会造成很大的不平衡使产量大幅度下降﹐或对新手造成异常的工作压力。七、线平衡分析注意事项1.确认主料、辅料的投入时间值对生产49一般加工或装配线对新手的熟练度标准如下﹕作业年资熟练度1个月50%2个月70%3个月90%4个月或以上100%一般加工或装配线对新手的熟练度标准如下﹕50八、线体平衡存在的误区1、线体平衡所追求的就是合并岗位达到减人的目的。这样理解是片面的，线体平衡的目的是消除“动作浪费”和“等待浪费”使各工序的循环时间和劳动负荷实现均衡化，进而实现提升每一个人的生产效率，实现整体效率提升，降低成本的过程。在平衡过程中根据需要甚至可以加人。2、对于一种产品进行一条线平衡后是否就可以万事大吉了。理论上员工操作标准化，生产能力相同，订单稳定的情况下，线体平衡后是不会改变。现实是目前还没有实现员工的操作标准化，各个员工的操作熟练程度也不同。在线体平衡过程中要根据实际情况进行调整，当淡季生产需求较小的情况下可以通过合并岗位实现减人增效，当旺季时可以对各岗位工序进行分解增加操作人员，从而提高生产效率，实现柔性化生产。3、在淡季线体平衡后减下的人员是否休假。不一定对剩余的员工进行休假，可以利用淡季加强对多能工的培训，以提升在旺季时岗位调整的灵活性。4、如何应对新手大量加入对生产线体平衡的冲击？生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。可在平衡时尽量把新手放在非瓶颈岗位，熟练员工和新手进行能力上的搭配，保持形体的平衡。八、线体平衡存在的误区1、线体平衡所追求的就是合并岗511、工序瓶颈

通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。九、瓶颈管理概述1、工序瓶颈九、瓶颈管理概述52瓶颈CCAB市场需求35套/周40套/周25套/周30套/周原材料瓶颈CCAB市场需求35套/周40套/周25套/周30套/周532、鼓、缓冲器和绳子瓶颈可能会“漂移”2、鼓、缓冲器和绳子瓶颈可能会“漂移”543、瓶颈管理原则平衡物流，而不是平衡生产能力；非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定；瓶颈损失1小时相当于整个系统损失1小时；非瓶颈节省一个小时无益于增加系统的产销率；瓶颈制约了系统的产出量和库存3、瓶颈管理原则平衡物流，而不是平衡生产能力；554、瓶颈改善的方法作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善作业方法改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作4、瓶颈改善的方法作业改进提高提高调整增加瓶颈作业方合并取消565、解决工序瓶颈的技巧

(1)做好生产能力的规划，防止工序间失衡

(2)对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存

(3)培育外包方并规范外包作业方法

(4)建立产能基本数据，依此进行合同评审

(5)建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应

(6)重新再设计流程5、解决工序瓶颈的技巧571、什么是生产线不平衡损失率?A、产品是由各个不同工序作业完成,而每道工序的时间必定会有差异,而这个差异就是生产过程中人力的损失;我们可以称之为生产线不平衡损失;B、生产线不平衡损失,主要是生产的产出与生产投入的比值.无论是何公司,都希望产出与投入比值是100%.但是,在实际生产安排中,由于每道工序的时间有差异,此比值不可能达到理想状态,我们将计算出来的比值,称之为生产不平衡损失率;C、每个公司在运营过程中,必须要确定公司可接受的不平衡损失率目标,此目标是可达成的,而不是空想或是拍脑袋而来的.十、不平衡损失分析1、什么是生产线不平衡损失率?A、产品是由各个不同工序作业完582、生产线不平衡损失到底损失了什么?A、我们损失了人工成本;B、我们损失了运营成本;C、我们损失了企业竞争力;D、我们损失了企业订单;E、我们损失了我们.2、生产线不平衡损失到底损失了什么?A、我们损失了人工成本;593、分析生产线不平衡损失率的目的是什么?A、确认生产人员安排的合理性;B、确认生产力损失是否在公司预计可接受范围内;C、生产管理的目视化;D、降低现场管理人员工作难度;E、改善项目明确化,数据化;F、现场工程师日常工作指导;3、分析生产线不平衡损失率的目的是什么?A、确认生产人员安排604、怎么样来调节不平衡损失率?不用动”大手术”的情况下,我们怎么来调节不平衡损失率?A、设计标准计算表格;B、工序人员调整;C、人员多能工;D、工序工时改进.4、怎么样来调节不平衡损失率?不用动”大手术”的情况下,我们61十一：线平衡流程化作业1.平衡率目标:与大设备相连≧85%其他≧95%2.平衡改善小组的职责:生产单位:改善前/后之工时测量,山积表制作﹑分析及改善方案之实施.制工单位:协助生产单位拟定及推动改善方案,跟踪方案效果评估及各种相关文件修订及系统窗体发行﹔品管单位:负责改善前/后产品质量评估﹔工务单位:主导及其它改善事项协助﹐设备改善﹔IE﹑经管﹑企划:改善前后产线效益评估及跟进.十一：线平衡流程化作业1.平衡率目标:与大设备相连≧85%其623.标准流程:3.标准流程:633.标准流程(续):3.标准流程(续):644.标准时间记录表4.标准时间记录表655.标准山积表5.标准山积表666.标准报告书:6.标准报告书:67十二、生产线平衡改善管理指标1、生产线平衡率方面生产线平衡效率提高了52%2、工人人数方面3、生产效率方面生产效率提升了12.1%工人人数由原来的7人减少至于3人十二、生产线平衡改善管理指标1、生产线平衡率方面生产线平衡效684、B值（缓冲Buffer）定义B值

=生产线过程中未完工产品（WIP）数量总和该生产线作业人数■B值的最优值为“１”。B值是用来表示某生产线的未完成量的状态的指标。4、B值（缓冲Buffer）定义B值=生产线过程中未完工695、F值（流动值Flow）定义■F值的最优值为“１”。F值=某生产车间的实际加工时间该车间的的理论（设定）加工时间F值是用来表示某生产车间的前置时间状况的指标。5、F值（流动值Flow）定义■F值的最优值为“１”。F值70演习A作业中由4个人组装一个商品。各工序作业内容如下表所示.作业人员作业NO作业内容时间/次（DM）频率、数量（回）时间/周期（DM）A1在基板上贴标签6.716.72将基板嵌入底板7.517.53安装风扇组件6.316.3B4拧紧小螺钉A4.2312.65拧紧小螺钉B4.214.26将侧板安装在底板上4.228.4C7拧紧小螺钉3.3413.28安装前面板并嵌入5.315.39安装后板7.517.5D10拧紧小螺钉4.228.411在后面上贴密封6.716.712将完成品装入箱内4.214.2合计91（1）如果每天的生产必要数量为1500台，求得TT（TCT）。但次品率为0%，每天工作时间为400分钟。(换算DM，1分钟=100DM)TT（TCT）=演习A作业中由4个人组装一个商品。各工序作业内容如下表71（2）计算每个作业人员的作业时间，制作作业速度分析图。在TT（TCT）值位置加横线。302724211815129630作业人员abcd合计作业人员数量11114作业时间(DM)作业时间(DM)（3）求得平衡效率和平衡损失率。

平衡效率=平衡损失率=（2）计算每个作业人员的作业时间，制作作业速度分析图。在TT72（4）作业NO.7和10的两个作业通过设计改善进行了削减。重新编成以便能够由A、B、C三人完成作业，并制作作业速度分析图。并求平衡效率。302724211815129630作业人员abc合计作业人员数量1113作业时间(DM)作业时间(DM)平衡效率=（4）作业NO.7和10的两个作业通过设计改善进行了削减。重73（5）根据市场需求，生产数变量为2000台/日。重新计算TT（TCT）。另外，按与（4）作同样的设计改善后的作业内容，制作由以A、B、C、D4人联合作业时的作业速度分析图，并求得平衡效率。302724211815129630作业人员abcd合计作业人员数量11114作业时间(DM)作业时间(DM)TT（TCT）=平衡效率=（5）根据市场需求，生产数变量为2000台/日。重新计算TT74第三章消除浪费与工位编程聚焦增值与浪费七大浪费精益生产五大理念消除浪费工位编程第三章消除浪费与工位编程聚焦增值与浪费751、聚焦增值活动改变形状、形态、质量、性能第一次就做好客户愿意为其付钱将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而改变产品的基本性质，推进工序，提高附加价值.一、聚焦增值与浪费1、聚焦增值活动改变形状、形态、质量、性能76非增值活动:

消耗资源，花费时间，但是不能直接带来产品/服务，如目视检验、来料测试、搬运等，这其中有些可能是相关方所要求的没有“转变”客户不在意产生浪费必须的非增值活动:被要求的工作，如政府要求的环保等业务价值，如：公司要求的活动检测等非必要的不必要的活动纯粹的浪费2、非增值活动非增值活动:2、非增值活动77生产线平衡分析与改善(lba)课件78一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：

1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动

2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。浪费的定义：浪费只是增加时间和成本，而不增加价值大部分工艺或流程约90%是浪费3、浪费一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动：浪费的定79生产线平衡分析与改善(lba)课件80二、七大浪费ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6过多过早生产x不合格品RUSH!WaterSpider搬运动作库存De-Burring加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费二、七大浪费ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6过多过早81你看到了哪些浪费?你看到了哪些浪费?82“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

－－－大野耐一第八种：员工创造力浪费“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，83精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。三、精益生产的核心理念1、TPS的五大要素精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉84精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！2、流程效率生产效率是评价生产工序效果的尺度精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Value85精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+（整理，运送时间+等待时间+检验时间）增值时间非增值时间流程的效率=增值时间总制造周期（产品总生产时间）3、精益生产的着眼点精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生864、传统VS精益改善解决思路4、传统VS精益改善解决思路87精益思想的特征：

彻底的除去浪费

四、消除浪费精益思想的特征：四、消除浪费88第一步:了解什么是浪费第二步:认识工序中哪里存在浪费第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费消除浪费的四个步骤第四步:

实施持续改进措施,重复实施上述步骤第一步:第二步:第三步:消除浪费的四个步骤第四步:89计算产距时间（Takttime）画优先图决定周期时间（CT=Takttime）确定理论工位数排程计算效率五、线平衡工位设计步骤计算产距时间（Takttime）五、线平衡工位设计步骤901、计算产距时间风扇生产线每天工作8小时，每天非稼动时间为36.7分钟，价值稼动率为90%,本周客户需求为：500PCS，合格率为95%，五天工作制。TT=（60*8-36.7）*90%/（500/5）*95%=4.21、计算产距时间风扇生产线每天工作8小时，每天非91电风扇装配由下列任务组成：任务时间(Mins)任务描述紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G2、画优先图（PrecedenceDiagram）电风扇装配由下列任务组成：任务时间(Mins)任务描述紧前任922、画优先图（PrecedenceDiagram）任务紧前任务A NoneAB ABC NoneCD A,CD任务紧前任务E DEF EFG BGH E,GH2、画优先图（PrecedenceDiagram）任务933、瓶颈(Bottleneck)任务时间(Mins)任务描述紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G3、瓶颈(Bottleneck)任务时间(Mins)任务描述944、确定理论工位数工位数=∑CT/TT=11.35/4.2=2.74、确定理论工位数工位数=∑CT/TT=11.35/4.2955、排程规则主规则:

以其后跟随任务数目最多的次序安排工位。附加规则:

最长作业时间的任务先排5、排程规则主规则:以其后跟随任务数目最多的次序安排工位。96ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95Idle=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5F(2.5-1)=1.5H(1.5-1.4)=.1Idle=.1任务后续任务时间(Mins)A62C43.25D31.2B2

1E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)Idle=.2工位1工位2工位3ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.297工作站分配ACBDEFGH23.2511.2.511.41工作站1工作站2工作站3工作站分配ACBDEFGH23.2511.2.511.41工986、装配线的效率6、装配线的效率99100第四章精益化布局选择试点现状调查确定节拍作业时间测定确定生产配置方案确定布局优化方案标准作业实施布局优化方案新布局管理效果确认100第四章精益化布局选择试点101一、选择试点客户/企业指定PQ/PR分析确定改造产品/产品族成立布局优化联合小组101一、选择试点客户/企业指定102二、现状调查试点品种工艺流程调查试点车间（或工厂）平面图绘制试点产品（产品族）的物流路线图绘制试点品种所需设备种类及尺寸试点品种生产信息调查（生产周期、CT、在制品数量、人数、班次、换型时间、合格率、效率、准时交付率等）绘制价值流图确定改造的评价指标及计算方法指标现状调查及目标设定102二、现状调查试点品种工艺流程调查103三、确定节拍客户需求把握（数量、送货频率、装箱容量等）负荷时间调查确定节拍103三、确定节拍客户需求把握（数量、送货频率、装箱容量等）104四、作业时间测定时间观测培训各工序时间现场测定确定各工序CT、MT制作工序能力表绘制各工序时间山积图104四、作业时间测定时间观测培训标准时间的构成净时间主作业时间准备时间宽裕时间净时间宽裕时间标准时间的构成净时间主作业时间准备时间宽裕时间净时间宽裕时间105山积图将各工序的分解动作时间，以叠加式直方图的形式表现的一种研究各工序作业时间的一种手法。山积图将各工序的分解动作时间，以叠加式直方图的形式表106107五、确定生产配置方案确定新工艺流程确定流动方式（一个流/多频次小批量流）确定生产线（或单元）条数确定生产班次确定班次生产时间确定设备类型和数量107五、确定生产配置方案确定新工艺流程108六、确定布局优化方案设备布局优化沙盘演练对沙盘演练的各种方案进行讨论确定设备布局方案确定物料投入点、取出点、工位器具、流转方式108六、确定布局优化方案设备布局优化沙盘演练

原料

成品

按灯我是水蜘蛛我们是操作工.原料成品按灯我是水蜘蛛我们是操作工.10924/73流水化生产布局的几种形式

理光单元生产24/73流水化生产布局的几种形式110水蜘蛛标准作业水蜘蛛标准作业111112七、标准作业制定标准作业三票确定人员数量制定作业指导书标准作业培训112七、标准作业制定标准作业三票113八、实施布局优化制定布局优化实施计划设备搬动、安装设备调试新布局方案试生产及问题点改善113八、实施布局优化制定布局优化实施计划114114115九、新布局管理小时产量跟踪管理可动率推移管理问题（设备、人员、质量等）快速响应机制115九、新布局管理小时产量跟踪管理116116117117118118119119120十、效果确认各项指标达成状况持续改善120十、效果确认各项指标达成状况第五章：生产线平衡的前提---多能工化标准作业概述标准作业的前提标准作业三要素安排所需作业人员少人化管理多能工化标准作业三票平衡分析图第五章：生产线平衡的前提标准作业概述121一、标准作业概述标准作业是以人的动作为中心，把工序集中起来，并排除在作业中的浪费，以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法标准化作业的目标是要为每一个相关员工的工作建立程序化的规范。1、标准作业定义2、标准作业的目的一、标准作业概述标准作业是以人的动作为中心，把工序集中起122明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法

——精益思想的体现用作目视化管理的工具

——用眼睛来管理用作改善的工具

——现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利

——减轻作业者的负担

聚焦使流程和工作目标顺利消除浪费优秀的质量标准目视化管理3、标准作业的作用遵守标准作业可以保证品质也决定数量、成本明确安全地、低成本地生产优良产品的制造方法聚焦3、标准作业的1234、标准作业与作业标准的区别标准作业作业标准标准作业:企业认可的，能够安全、保证质量、很少浪费、合理成本、以人的动作为中心，应该严格遵守的作业方法。作业标准：作业者的作业要求，强调的是作业的过程和结果。节拍时间作业顺序标准手持工艺图纸安全规则环境要求标准作业强调的是作业，作业标准突出的是标准。4、标准作业与作业标准的区别标准作业作业标准标准作业124作业人员多能工动作是循环的-设备稳定-品质稳定二、标准作业的前提作业人员多能工-设备稳定二、标准作业的前提125标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业为达到人员的安定、生产的稳定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业与非标准作业标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛126三、标准作业的三要素用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产

生产节拍（T.T）作业顺序标准手持量标准作业三要素三、标准作业的三要素生作标标准作业三要素127四、安排所需作业人员(少人化)必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线。（配员=∑CT/T.T)四、安排所需作业人员(少人化)必需生产量每月发生变化1281、“少人化”的概述①“少人化”的真义：设立不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线,这种活动叫做“少人化”。即指为了适应市场多样化与个性化需求的改变，企业在经过详细的产能分析评估后，再绘制人机配合作业组合图，并依此分配适当人数的作业员来从事相应数量的产品生产活动。即用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。②“少人化”的目的：是让每位作业人员都能发挥100%的工作效率，杜绝“闲人、闲时、闲事、闲设备”等的各项浪费③“少人化”的作用：“少人化”技术是降低成本的手段之一，即按照每月生产量的变动弹性地增减各条生产线，以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本降低五、“少人化”生产1、“少人化”的概述五、“少人化”生产1294、“少人化”改善地图设备改善按照生产量的变化弹性增减作业人数使各工序的作业人员数减少改善标准作业工序改善作业改善扩大或缩小作业人员的工作范围联合U型生产线多能工职务定期轮换省人化一人工丰田不存在“孤岛员工”4、“少人化”改善地图设备改善按照生产量的变化弹性增减作业人1301人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作1122112212341、多工序作业六、多能工1人4机1人4机1122112212341、多工序作业六、多1312、多能工2、多能工132七、标准作业三件套工序能力表标准作业组合票标准作业票标准作业三件套在最初没有标准作业的情况下，首先要参照原有的方式把作业固定下来，使作业者能够进行反复的循环作业，然后再按照上述步骤进行。七、标准作业三件套工标标标准作业三件套在最初没有标准作业的情133案例链接：时间观测表填写例步骤一.二步骤三步骤四步骤五步骤六步骤七案例链接：时间观测表填写例步骤一.二步骤三步骤四步骤五步骤六134案例链接：工序能力表填写例案例链接：工序能力表填写例135案例链接：作业组合票填写例案例链接：作业组合票填写例136案例链接：标准作业票填写例案例链接：标准作业票填写例137八、平衡分析图（LineBalanceAnalysisSheet）研究过程中所有人员的工作组合。提供生产线平衡改善的基准。决定生产线人力资源。找出瓶颈及原因，最慢节拍的过程或最长节拍时间的设备应是瓶颈所在。八、平衡分析图（LineBalanceAnalysis138工时测定山积表的定义与作用山积表编制具体方法三种山积表的使用手法山积表的运用及改善利用山积表进行改善的案例课程总结第六章：生产线平衡手法之---工时测定与山积表工时测定第六章：生产线平衡手法之139一、工时测量(秒表)工具:

秒表

观测板、铅笔

时间记录表、计算器

山积表方式:

一般测时法

连续测时法一、工时测量(秒表)工具:140选定测试工站时间测试拆解动作时间测量流程选定工站,阅读SOP和观察作业员操作,了解该工站的全部操作内容;并询问作业员加以确认;将工站动作拆解成若干个单一的操作内容,并填入<<时间记录表>>分解动作时间量测,一般每个动作测量5次为宜;量测人员应站在作业员斜后面1米以外,以能看清楚全部操作动作为准则;测试中不能打扰作业员的正常操作,和引起作业员的紧张;作业内容选定测试工站时间测试拆解动作时间测量流程选定工站,阅读SOP141数据与信息记录数据整理和计算数据分析与处理测试中判断作业员的速度水平,并作如实记录,不可修改量测数据;若有其他特殊情况,也应加以实录;测试完毕,对数据进行整理和计算,补充测量有怀疑或错漏的数据;计算可信度95%所需的样本数量,补测差异样本数量

对量测记录之所有数据进行分析,对比ST的差异程度,解决发现的问题;若分析发现标准时间制定不当,应及时修改,必要时调整制程.时间测量流程作业内容数据与信息记录数据整理和计算数据分析与处理测试中判断作业员142工时测量的作用﹕获取各工站的实际操作时间﹐为山积表制作﹐时间平衡作准备﹔通过时间观测﹐分析作业价值﹐发现问题和改善空间﹔形成标准﹐比较实际差异﹐找出问题﹔……(将会在后续的培训中详细介绍)工时测量的作用﹕143形象地表现了一条生产线各作业人员的作业时间、作业内容等信息的一种柱状分析图表。二、山积表的定义与作用1、什么是山积表？形象地表现了一条生产线各作业人员的作业时间、作业内容等信息的144通过编制山积表，相关管理人员可以清楚了解该生产线的生产能力、生产平衡率等信息，并针对瓶颈工序实施作业改善，以达到消除浪费，提升生产效率的目的。3、什么情况下可以编制山积表？操作者能够按照标准作业的规定执行（现阶段）2、为什么编制山积表？通过编制山积表，相关管理人员可以清楚了解该生产线的生产能力、1451、编制山积表的流程开始编制山积表判断该工序的作业类型调查作业时间类型Ⅱ编制山积表发现问题实施改善分析问题调查作业时间类型Ⅰ编制山积表调查作业时间类型Ⅲ编制山积表三、山积表编制的具体方法1、编制山积表的流程开始编制山积表判断该工序的作业类型调查作1462、三种标准作业类型类型一每次作业的内容和时间相同的工序可以直接测量每次人的作业时间类型二2个品种及以上，每个种类作业内容和时间不同很难直接表示出一个人份的作业量；需要对每种作业分别测量再加权计算。类型三作业内容一般包括更换刀具、品质检查、换型、设备点检维护、5S等人操作加工中心、专机等，测量计算每人每班的总工作负荷时间2、三种标准作业类型类型一每次作业的内容和时间相同的工序可以1473、使用作业时间调查表适用于作业类型一、类型二一个循环完成后的等待时间不计算在内作业时间调查表车间班组作业类型工序

調査日期调查员发动机种类

第1回第２回第３回平均值时间总计步骤作业内容作业歩行作业歩行作业歩行作业歩行1

2

3

4

5

6

7

作业时间

3、使用作业时间调查表适用于作业类型一、类型二一个循环完成后148第一步：工序作业要求所选工序满足的条件：所选工序的作业人员完成的是循环往复的标准作业，使用标准的工作方法，符合作业标准。第二步：作业时间调查（通过现场观察及视频拍摄）用摄像的方式拍摄3个循环的作业视频以准确测算时间，具体要求：选取技能水平中等熟练的操作者；3个循环的作业顺序必须一致；尽量排除操作者身体异常、及拍摄过程中故意延缓或加快作业速度的情况不能影响操作者的正常作业必须以“作业”为开始，不可以从“等待”或“步行”开始；操作者为同一人；设备为相同设备；机型不变；需要拍摄整个场景，包括与本工序有关的零件的盛放盒，工位器具的布置等等。长时间手工作业时，需近景拍摄，保证能够看清楚操作者的手脚移动。4、山积表编制的具体方法第一步：工序作业要求4、山积表编制的具体方法149第三步：作业分解每个作业要素都要有明确目的；作业的目的要么是“增加产品价值”（例如：拧紧螺栓，装配起动机等），要么是“不增加产品价值，但不能取消”（例如：拿气动扳手，取零件等）；举例：如果“拧紧螺栓”和“拿气动扳手”之间有步行，且单纯步行时间超过1秒，则必须分成两个作业要素考虑；如果没有步行或步行小于1S，则可以合并成一个作业要素。第三步：作业分解每个作业要素都要有明确目的；作业的目的要么是150类型Ⅰ调查作业时间举例四、三种山积表的使用手法类型Ⅰ调查作业时间举例四、三种山积表的使用手法151类型Ⅰ调查作业时间举例类型Ⅰ调查作业时间举例152作业时间调查表车间班组作业类型工序

調査日期调查员发动机种类

第1回第２回第３回平均值时间总计步骤作业内容作业歩行作业歩行作业歩行作业歩行1

2

3

4

5

6

7

作业时间

使用时间调查表每种类型分别测算3次一个周期完成后的等待时间不计算在内类型Ⅱ调查作业时间举例作业时间调查表车间班组作业类型工序調査日期调153假设在１个小时测定的数据零部件种类Ａ型车30秒/1台16台30秒×16％＝4.8秒Ｂ型车38秒/1台4台1H

38秒×4％＝1.52秒Ｃ型车34秒/1台80台34秒×80％＝27.2秒每小时生产台数作业时间条件：在组装生产线上组装Ａ・Ｂ・Ｃ、３种车型、在某工序操作者张某装配零部件时间为：Ａ型车：３０秒Ｂ型车：３８秒Ｃ型车：３４秒共100台/1H33.52秒加权平均作业时间

33.52秒每台作业时间／生产比率

=Ｔ.Ｔ＝３7秒假设在１个小时测定的数据零部件种类Ａ型车30秒/1台1154标准作业类型Ⅱ：可以算出生产节拍，但是组合种类多，表示出一个人在一道工序作业量很困难的作业类型（多种循环作业）类型Ⅱ山积表加权平均作业时间,33.52生产节拍Ｔ.Ｔ=37s0510152025303540A型车B型车C型车加权张某标准作业类型Ⅱ：可以算出生产节拍，但是组合种类多，表示出一155某装配线生产节拍为30S，操作者张某装配A、B、C、D、E5种机型，单独装配这5种机型分别用20S、24S、30S、30S、36S,明天的生产计划为生产A10台、B10台、C20台、D20台、E40台，请用加权平均法计算张某平均装配1台产品所需时间？CT=（20*10+24*10+20*30+20*30+40*36）S100=30.8S某装配线生产节拍为30S，操作者张某装配A、B、C、156类型Ⅲ作业时间类型Ⅲ的作业时间采用统计汇总与工作抽样相结合的方法进行调查。首先由操作人员与班组长统计汇总该员工的作业内容及作业时间，再使用工作抽样的方法进行确认。所谓工作抽样是指随机对一线员工的作业内容、作业时间进行观测、统计。类型Ⅲ作业时间类型Ⅲ的作业时间采用统计汇总与工作抽样相结合的157①作业的原单位a：

对于一个作业内容所做工作的时间

【例】

更换刀具

每次的更换刀具时间②单位作业时间：

Ａ＝ａｘｎ（次数）单位作业时间作业原单位类型Ⅲ换刀、换型时间质量检查时间日常保养点检设备5S加润滑油加工不良整理材料不良整理异常处理设备电源接入设备电源切断主要作业内容①作业的原单位a：单位作业时间作业原单位类型Ⅲ换刀、换型时间158作业原单位原位置机械设备更换刀具作业的原单位更换刀具：（开始）（1）歩行（原位置→机械设备）20″（2）设备停止

5″（3）更换刀具45″（4）试切削

35″（5）品质检查30″（6）设备开始运转

5″（7）歩行（机械设备→原位置）20″作业原单位2′40″更换刀具频次为1／100台、每班生产900台，那么每班更换刀具9次／每班。单位作业时间（A)＝2′40″×9＝24′作业原单位原位置机械设备更换刀具作业的原单位更换刀具频次为1159类型Ⅲ调查作业时间实例作业时间调查表1—调查总表№每天的工作频次时间（分）/次时间（分）/台440分（定时）每人时间1换刀別表0.24216.9416.942质量检查別表5.43783783日常保养点检１/班1515.015.04设备5S１/班4040.040.05加润滑油１/班1010.010.06加工不良整理１/班2020.020.07材料不良整理１/班2020.020.08异常处理１/班1010.010.09设备电源接入１/周121.71.710设备电源切断１/周121.71.7合计513.34513.34加工车间某工序由A一人操作，班产量70台。类型Ⅲ调查作业时间实例作业时间调查表1—调查总表№每天的工作160类型Ⅲ作业时间№每天的工作频次时间（分）/次分/台８Ｈ（定时）每人时间12合计作业时间调查表1—调查总表作业时间调查表2——换刀时间调查№刀具名称交换周期每次交换时间时间/台12合计质量检查频次检查时间时间/台首检正常检查终检合计作业时间调查3——质量时间调查类型Ⅲ涉及的工作类型比较多，在调查过程中需要应用三种调查表格。各项数据按实际情况填写。每项时间测量三遍，取平均值。类型Ⅲ作业时间№