C1-01全方位企业化经营课件

全方位企業化經營王復蘇醫師編著復御管理股份有限公司書籍編號C1-01全方位企業化經營王復蘇醫師編著五度空間策略綱領(甲)企業化經營(丁)社區化服務(丙)立體化發展(乙)多元化路線(戊)人性化管理策略綱領五度空間策略綱領(甲)企業化經營(丁)社區化服務(丙)立體化五度空間的策略綱領全方位醫院經營如同盛開的一朵梅花

，含有五片花瓣。包括企業化經營、多元化路線、立體化發展、社區化服務及人性化管理。五度空間的策略綱領全方位醫院經營如同盛開的一朵梅花

，含有五企業化經營

成本管理目標管理績效管理疾病診斷關連群責任經營制成本中心收益中心利潤中心抽象目標具體目標獎賞慶祝輔導回饋企業化經營成本管理目標管理績效管理疾病診斷關連群責任經營制企業化經營成本管理成本中心責任中心利潤中心績效管理賞罰分明恩威並濟科責任經營制目標管理抽象目標具體目標企業化經營成本管理成本中心責任中心利潤中心成本會計開源節流的原則收入支出1.減少呆帳之剔除金額2.多元化經營增加總收入1.開源節流控制成本2.作好確實詢價功能成本會計開源節流的原則收入支出1.減少呆帳之剔除金成本與品質之平衡點醫院成本醫療品質合理降低成本高品質醫療水準成本與品質之平衡點醫院成本醫療品質合理降低成本高品質醫療水成本與品質的關係ClinicalQualityMaximumCostEfficiency最大的成本效益MaximumQuality最好的品質Inefficiency無效率活動進行Complications併發症產生時臨床品質ResourceConsumption(Charge)成本成本與品質的關係ClinicalQualityMaxim如何控制醫療費用1.訂定病患住院標準2.定義急性病之醫療服務範圍3.控制平均住院天日4.利用率/出院之協調者5.病歷及申報文件之記載6.顧問醫師群如何控制醫療費用1.訂定病患住院標準7.標準治療處置流程8.醫療利用率之審查9.居家照顧之延長及擴展10.醫院聯盟或聯合經營11.電腦資訊系統12.醫師通報表格7.標準治療處置流程經營理念成本分析作為醫院營運決策參考經營理念改革的對象（一）高服務量高費用的診療項目（二）針對 甲）平均住院日 ․一般病房․加護病房 乙）主要醫療資源之利用 ․藥品․物料․衛材 ․血液․X光․檢驗 丙）主要處置之日期及順序改革的對象（一）高服務量高費用的診療項目成本支出費用有預期利益無預期利益損失資產已耗用未耗用損益表資產負債表成本支出費用有預期利益無預期利益損失資產已耗用未耗用損益表成本歸屬間接成本直接成本教學研究成本行政管理成本事務成本（作業費用）醫療成本折舊設備人事藥品、試劑物料衛材成本歸屬間接成本直接成本教學研究成本行政管理成本事務成本（作責任中心的形成分為五大類：第一、成本中心（Costcenter）：重點在於成

本控制，為企業經營管理量化的基礎；第二、費用中心（Expensecenter）：如何將

預算做最有效的運用；第三、收入中心（Revenuecenter）：在既定

的醫療成本及費用預算內，爭取最大的

經濟效益；第四、利潤中心（Profitcenter）：測量各中心

對醫院全院績效貢獻度；第五、投資中心（Investmentcenter）：除了求

對全院績效的貢獻外，也評估對資產的

運用效率。責任中心的形成分為五大類：績效衡量的原則一、必須與醫院長期利益一致二、必須能激勵各科主管採取對醫院有利的行動三、必須讓部科主管覺得衡量方式公平績效衡量的原則一、必須與醫院長期利益一致醫院成本分析作業系統批價作業帳務結算帳務資料批價收入費用分攤分攤資料損益計算科損益表基準資料分攤基準損益資料收入歸屬1.收入統計表2.費用明細表3.費用統計表1.間接費用分攤表2.住院費用分攤表3.開刀費用分攤表醫院成本分析作業系統批價作業帳務結算帳務資料批價收入費用分攤醫院成本分析常見之問題點項目內容人力不合理對於此種工作負荷量，是否人員配太少？是否應該由機械做的工作仍由人力操作？是否因操作的姿勢不良而加重疲勞？不平均是否有工作負荷不平均之現象？熟練者與不熟練者之配置是否適當？是否有時忙碌有時又空閒的現象？教育指導方面是否有不平均的現象？浪費是否依工作負荷量配置適量人員？是否時常有空閒之現象？是否適才適所、人盡其才？是否有浪費的動作或機能？工作分派方法是否大浪費的現象？計劃及準備的工作是否有浪費的現象？醫院成本分析常見之問題點項目內容人不合理對於此種工作負荷量，項目內容資材不合理強度上是否安全？購入品及託外承包品之品質及交期是否不合理？設計上是否有不合理之處？不平均材料零件等之品質是否平均穩定？材質是否平均？表面滑細度狀態是否平均？浪費回收率是否過低？未使用之物品是隨便棄置？有否應該使用低價之材料而使用高價材料之現象？是否產生太多廢品？有否因保管不善而致遺失之情事？有否良好之防止觸撞毀壞的方法？副資材是否有浪費之現象？設計方面是否有浪費之情事？項目內容資材不合理強度上是否安全？不平均材料零件等之品質是否項目內容設備不合理

是否過度使用致設備壽命縮短之情事？維護保養是否週全？是否以低精密度設備做高精密度之工作？不平均

各個設備之生產能力是否平均？各設備使用方法是否合理？是否浪費？浪費是否使用設備低於其能力以下？設備工具之利用是否有效？設備之配置是否浪費？有否閒置不用的設備？項目內容設備不合理是否過度使用致設備壽命縮短之情事？不平均各成本管理醫院採用成本分析可按照下列步驟來實施 第一步：先按成本中心類別處理。 第二步：按照不同的會計科目排列。 第三步：依據不同的成本中心及不同的

會計科目完成成本明細報表。成本管理醫院採用成本分析可按照下列步驟來實施間接成本的分攤之原則1.攸關性2.重要性3.成本效益之關係間接成本的分攤之原則1.攸關性各成本之分攤基礎 成本分攤基礎係指分配某項間接成本或累積成本至相關部門的一種方法。一般最常用的基礎是依該部門的服務量或營業金額，佔全院的服務量或總金額的比例來分攤。

其最重要的精神有兩項： 一、公平性， 二、以最經濟的方法收集資料各成本之分攤基礎 成本分攤基礎係指分配某項間接直接費用分攤資料費用分攤傳票明細傳票資料會計科目會計科目建檔作業會計科目廠商資料廠商資料建檔作業廠商資料中文摘要中文摘要建檔作業中文摘要成本中心成立中心建檔作業成本中心費用明細列表作業帳務明細直接費用費用明細費用分攤分攤資料間接分攤間接分攤作業間接分攤分攤資料間接、住院分攤作業間接、住院分攤表科損益作業科損表醫院成本分析作業系統直接費用費用分攤傳票明細傳票資料會計科目會計科目會計科目廠商目標管理目標可分為，短程、中程、長程之方式亦可將其分類為具體及抽象的兩種目標目標管理目標可分為，短程、中程、長程之方式目標管理真正有效的目標管理應是 1.鮮明有力 2.具有數量化 3.具體可行 4.與大家切身相關 5.具挑戰性

例如：「年營業額成長率為10%」 「佔床率應有９０％」 「各科經營毛利超過３0％」 「藥品收入不得超全院收入之３５％」目標管理真正有效的目標管理應是績效管理當醫療科室或特定單位圓滿達成各種數量化之目標或完成各項指定任務時，院方應及時給予適當的獎勵。獎勵之方式可包括：記功敘獎、增加年終獎勵金、公開表揚、犒賞出國觀光旅遊等等績效管理當醫療科室或特定單位圓滿達成各種數量化之目標或完成績效管理醫師服務獎勵金計算辦法也有數種方式： 由每年利潤中心提撥百分比來分配按每月營業額之成數來分發

達到既定之績效金額則加發幾個月的年終獎金績效管理醫師服務獎勵金計算辦法也有數種方式：獎賞制度（一）一、外在部份1.直接的報酬

例如：加薪、紅利、配股、分發值班費、加班費以及盈餘的提高。2.間接的報酬

例如：代為加入保險、退休年金制度、年節福利金、額外補助學雜費、汽車保險或進修之訓練費用。3.非酬勞的獎賞 例如：提供宿舍、司機、汽車、祕書、助理、停車位。4.人事獎賞 例如：記功、加點、升遷、晉級等等。獎賞制度（一）一、外在部份獎賞制度（二）二、內在部份 1.參與決策 2.分擔責任 3.在職進修 4.工作之自主性 5.工作之多元化 6.工作之趣位化獎賞制度（二）二、內在部份科責任經營制

1.先建立資料庫，比較各醫療科室每月勞務收入，除以該科醫師的總人數，這就是每月各科的勞務生產力。本資料表於每月分發，並於醫務會議中公開討論，讓各科之間獲得良性的競爭。2.其次再建立成本會計報表，計算各醫療科每月的總成本，包括：直接成本及間接成本。直接成本包括薪資、藥品、衛材、物料等。間接成本包括水、電、瓦斯、蒸氣、燃料等等，皆需間接分攤至各科。科責任經營制

1.先建立資料庫，比較各醫療科室每月勞務收入，3.最後建立利潤（毛利）會計報表，也就是將各醫療科每月總收入扣除每月總開支，剩下的就是總盈餘，再除以該科醫師的總人數，這就是每月各科的勞務獲利力。4.醫師的獎勵金是依據各科勞務之獲利力及個人績效之表現來訂定。所以各醫療科如何來「開源」、如何來「節流」，這就是科主任的責任，也是該科成員共同的責任，這個精神就稱為「科責任經營制」。3.最後建立利潤（毛利）會計報表，也就是將各醫療科每月總收入疾病診斷關連群（DRG）

選擇診療模式單純、使用率高、平均住院日或費用之差異性小的病例，來作為實施的對象。醫療院所應逐步加強成本會計，以「醫療成品」作為成本中心的訴求對象，並對於每個醫療成品之金額作深入的分析比較。

疾病診斷關連群（DRG）選擇診療模式單純、使用率高、平均住成本分析還需要第一線的護士及技術員配合填寫單項成本分析單，其內容包括：作業流程、耗用之人工、計價之衛材或不計價之衛材、工作地點之面積坪數、使用儀器設備之種類及其使用年限等等。再經由醫管小組人員詳細精算，即可計算出某一診療項目的成本有多少例如：盲腸切除手術、剖腹生產、胃鏡檢查、血液透析等等成本分析還需要第一線的護士及技術員配合填寫單項成本分析單，其醫療成品的定義醫院行政運作臨床醫師處置醫療成品輸入輸出效率Efficiency效果Effectiveness勞力 住院天日 自然生產耗材 膳食種類 盲腸切除術物料 藥品處方 人工水晶體置換術儀器 開刀方法 剖腹生產藥品 檢驗項目管理 X光檢查醫療成品的定義醫院行政運作臨床醫師處置醫療成品輸入輸出效率效最新科技雷射放射性同位素掃描儀磁核共振掃描儀復健醫療慢性病復健（腦中風、關節炎、心肺疾病）精神醫學急性精神病住院、日間留院、社區醫療慢性病復健癌症醫學外科療法、化學療法放射線治療體檢健檢工廠體檢、一般體檢外勞體檢、住院健檢多元化路線最新科技復健醫療精神醫學癌症醫學體檢健檢多元化路線 Diversifiedservice多元化醫療服務

HomeHealthCare：居家照顧

NursingHome：護理之家

ElderlyHealthcenter：老人療養院

RetirementHousing：退休社區

LongTermCareUnit：慢性病療養院

IntermediateCareFacility：過渡期病房

SatelliteUrgentcareFacility：快速門診中心

Lab.TestCenter：轉檢中心

CentralKitchenSupply：中央廚房

CentralSterilizationSupply：中央消毒供應中心 Diversifiedservice多元化醫療服務轉檢系統

（１）檢體：實驗診斷科（２）標體：病理科（３）檢查：生理功能室 內視鏡室 超音波室 放射線科 （C/TMRICATHANGIO)轉檢系統

（１）檢體：實驗診斷科體檢項目：

（１）一般性體檢 （２）外籍勞工體檢 （３）特定機關體檢 （４）工廠巡迴體檢 （５）學童體檢 （６）婦幼體檢健檢項目：

（１）住院全身健檢 （２）門診重點式健檢 （３）中老年定期健檢體檢健檢系統體檢項目：體檢健檢系統預約制度

（１）電話預約 （２）預約單或預約卡預約 （３）現場預約 （４）預約機預約 （５）語音掛號預約追綜

（１）嬰兒室：幼兒健檢預約 （２）急診室：需追蹤治療檢查者，門診預約 （３）住院組：出院者一律預約特別門診預約制度會議理念人事組織經費理念：鄉土醫學、本土教材、愛鄉情懷、全心投入、家庭醫師。組織：功能組織、管理會報、各委員會、任務編組、品管小組。人員：編制內員工、編制外員工、志工、研究助理、實習生。經費：中央補助、公務預算、基金預算、民間贊助。會議：行政會報、醫務會議、院務會議、委員會會議。醫院立體化發展會議理念人事組織經費理念：鄉土醫學、本土教材、愛鄉情懷、全五度空間的管理系統任務編組木星火星服務性組織各委員會管理會報功能組織月亮地球太陽功能組織如同地球，管理會報如同太陽，各委員會如同月亮，任務編組及服務型組織如同雲河系的星星。這五大系統各沿著不同的軌跡相互運轉，構成偉大和諧的宇宙。五度空間的管理系統任務編組木星火星服務性組織各委社區醫學（甲）衛生教育EducationofPublic（乙）健康篩檢HealthScreening（丙）預防醫學PreventionofDisease（丁）社區服務PublicServices社區醫學（甲）衛生教育EducationofPubli（甲）衛生教育1.院內講座群2.參與學校交流計劃3.衛教圖書館4.每月新聞通報5.人工心肺復甦術訓練課程 6.初期急救訓練計劃7.衛教手冊 8.運動社團（登山社、游泳社、網球社）9.地方性座談及會談 10.保健促進班 營養班、運動班、婦幼班、有氧舞蹈社11.大眾傳播及媒體衛教 電視、報紙、電話 12.利用院內空間病房、門診、講堂（甲）衛生教育1.院內講座群（乙）健康篩檢１、量血壓－水銀針、電子表２、視力－視力圖、視力儀３、聽力－聽力檢查儀４、驗血－血糖、膽固醇５、驗血－AFP.PSA.CEA６、肛診－直腸癌、攝護腺腫大７、乳房攝影儀－乳癌偵測８、骨質密度測儀－體質疏鬆制定９、子宮頸抹片－子宮頸癌１０、大便潛血及應－大腸癌（乙）健康篩檢１、量血壓－水銀針、電子表（丙）預防醫學１、酒精中毒－衛教、心理支持２、癌症－飲食、戒煙酒、篩檢、減少暴露、衛教３、腦中風－飲食、戒煙酒、控制血壓４、糖尿病－營養飲食、運動５、感染症－疫苗接種、避免接觸６、外傷／暴力－教育、防範、措施（安全帽、安全帶）（丙）預防醫學１、酒精中毒－衛教、心理支持日間留院居家照顧健康中心老人休閒中心慢性病支持團體糖尿病病友社開心俱樂部腎友聯繫會痛風病友會勒戒班減肥班戒煙班戒酒班藥癮班志工服務隊家庭醫師（丁）社區服務日間留院勒戒班（丁）社區服務（戊）人性化管理

１、尊重人性、尊重生命２、視病猶親、痌瘝在抱３、全人治療、全人看護４、愛護員工、輔導鼓勵（戊）人性化管理

１、尊重人性、尊重生命向五星級觀光飯店學習醫院像五星級觀光飯店

演唱會慰問卡片藝術繪畫柔和音樂盆景盆栽咖啡屋二十四小時賣店熱食供應代客泊車向五星級觀光飯店學習醫院像五星級觀光飯店演唱會慰問卡片向五星級觀光飯站學習『員工十項具體意見：』重新規劃清晰明確的指標開闢頂樓洋台為空中花園提供員工明亮舒適的餐廳全面更新病房衛浴設備訂作活潑清爽的工作製服儘速與建立體停車場更換老舊規梯，設置醫護專用電梯開放全天候營業之便利商店美化景觀，綠化院區持續全面性推行禮貌運動向五星級觀光飯站學習『員工十項具體意見：』

電視

音樂

免費午餐

代辦手續

郊遊活動

定期接送洗腎室親切服務之項目洗腎室電視音樂免費午餐代辦手續郊遊活動定期接送早產兒病患接送開業醫師打電話來新生兒加護病房救護車主動去接病患早產兒病患接送開業醫師打電話來新生兒加護病房救護車主動去接病住院病患出院結帳服務出院結帳服務如同餐廳買單一拉床旁燈服務就來信用卡簽帳住院病患出院結帳服務出院結帳服務如同餐廳買單一拉床旁燈服務就病房膳食服務─菜單點菜─電話預訂─床間服務─套餐選擇病房膳食服務─菜單點菜演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！全方位企業化經營王復蘇醫師編著復御管理股份有限公司書籍編號C1-01全方位企業化經營王復蘇醫師編著五度空間策略綱領(甲)企業化經營(丁)社區化服務(丙)立體化發展(乙)多元化路線(戊)人性化管理策略綱領五度空間策略綱領(甲)企業化經營(丁)社區化服務(丙)立體化五度空間的策略綱領全方位醫院經營如同盛開的一朵梅花

，含有五片花瓣。包括企業化經營、多元化路線、立體化發展、社區化服務及人性化管理。五度空間的策略綱領全方位醫院經營如同盛開的一朵梅花

，含有五企業化經營

成本管理目標管理績效管理疾病診斷關連群責任經營制成本中心收益中心利潤中心抽象目標具體目標獎賞慶祝輔導回饋企業化經營成本管理目標管理績效管理疾病診斷關連群責任經營制企業化經營成本管理成本中心責任中心利潤中心績效管理賞罰分明恩威並濟科責任經營制目標管理抽象目標具體目標企業化經營成本管理成本中心責任中心利潤中心成本會計開源節流的原則收入支出1.減少呆帳之剔除金額2.多元化經營增加總收入1.開源節流控制成本2.作好確實詢價功能成本會計開源節流的原則收入支出1.減少呆帳之剔除金成本與品質之平衡點醫院成本醫療品質合理降低成本高品質醫療水準成本與品質之平衡點醫院成本醫療品質合理降低成本高品質醫療水成本與品質的關係ClinicalQualityMaximumCostEfficiency最大的成本效益MaximumQuality最好的品質Inefficiency無效率活動進行Complications併發症產生時臨床品質ResourceConsumption(Charge)成本成本與品質的關係ClinicalQualityMaxim如何控制醫療費用1.訂定病患住院標準2.定義急性病之醫療服務範圍3.控制平均住院天日4.利用率/出院之協調者5.病歷及申報文件之記載6.顧問醫師群如何控制醫療費用1.訂定病患住院標準7.標準治療處置流程8.醫療利用率之審查9.居家照顧之延長及擴展10.醫院聯盟或聯合經營11.電腦資訊系統12.醫師通報表格7.標準治療處置流程經營理念成本分析作為醫院營運決策參考經營理念改革的對象（一）高服務量高費用的診療項目（二）針對 甲）平均住院日 ․一般病房․加護病房 乙）主要醫療資源之利用 ․藥品․物料․衛材 ․血液․X光․檢驗 丙）主要處置之日期及順序改革的對象（一）高服務量高費用的診療項目成本支出費用有預期利益無預期利益損失資產已耗用未耗用損益表資產負債表成本支出費用有預期利益無預期利益損失資產已耗用未耗用損益表成本歸屬間接成本直接成本教學研究成本行政管理成本事務成本（作業費用）醫療成本折舊設備人事藥品、試劑物料衛材成本歸屬間接成本直接成本教學研究成本行政管理成本事務成本（作責任中心的形成分為五大類：第一、成本中心（Costcenter）：重點在於成

本控制，為企業經營管理量化的基礎；第二、費用中心（Expensecenter）：如何將

預算做最有效的運用；第三、收入中心（Revenuecenter）：在既定

的醫療成本及費用預算內，爭取最大的

經濟效益；第四、利潤中心（Profitcenter）：測量各中心

對醫院全院績效貢獻度；第五、投資中心（Investmentcenter）：除了求

對全院績效的貢獻外，也評估對資產的

運用效率。責任中心的形成分為五大類：績效衡量的原則一、必須與醫院長期利益一致二、必須能激勵各科主管採取對醫院有利的行動三、必須讓部科主管覺得衡量方式公平績效衡量的原則一、必須與醫院長期利益一致醫院成本分析作業系統批價作業帳務結算帳務資料批價收入費用分攤分攤資料損益計算科損益表基準資料分攤基準損益資料收入歸屬1.收入統計表2.費用明細表3.費用統計表1.間接費用分攤表2.住院費用分攤表3.開刀費用分攤表醫院成本分析作業系統批價作業帳務結算帳務資料批價收入費用分攤醫院成本分析常見之問題點項目內容人力不合理對於此種工作負荷量，是否人員配太少？是否應該由機械做的工作仍由人力操作？是否因操作的姿勢不良而加重疲勞？不平均是否有工作負荷不平均之現象？熟練者與不熟練者之配置是否適當？是否有時忙碌有時又空閒的現象？教育指導方面是否有不平均的現象？浪費是否依工作負荷量配置適量人員？是否時常有空閒之現象？是否適才適所、人盡其才？是否有浪費的動作或機能？工作分派方法是否大浪費的現象？計劃及準備的工作是否有浪費的現象？醫院成本分析常見之問題點項目內容人不合理對於此種工作負荷量，項目內容資材不合理強度上是否安全？購入品及託外承包品之品質及交期是否不合理？設計上是否有不合理之處？不平均材料零件等之品質是否平均穩定？材質是否平均？表面滑細度狀態是否平均？浪費回收率是否過低？未使用之物品是隨便棄置？有否應該使用低價之材料而使用高價材料之現象？是否產生太多廢品？有否因保管不善而致遺失之情事？有否良好之防止觸撞毀壞的方法？副資材是否有浪費之現象？設計方面是否有浪費之情事？項目內容資材不合理強度上是否安全？不平均材料零件等之品質是否項目內容設備不合理

是否過度使用致設備壽命縮短之情事？維護保養是否週全？是否以低精密度設備做高精密度之工作？不平均

各個設備之生產能力是否平均？各設備使用方法是否合理？是否浪費？浪費是否使用設備低於其能力以下？設備工具之利用是否有效？設備之配置是否浪費？有否閒置不用的設備？項目內容設備不合理是否過度使用致設備壽命縮短之情事？不平均各成本管理醫院採用成本分析可按照下列步驟來實施 第一步：先按成本中心類別處理。 第二步：按照不同的會計科目排列。 第三步：依據不同的成本中心及不同的

會計科目完成成本明細報表。成本管理醫院採用成本分析可按照下列步驟來實施間接成本的分攤之原則1.攸關性2.重要性3.成本效益之關係間接成本的分攤之原則1.攸關性各成本之分攤基礎 成本分攤基礎係指分配某項間接成本或累積成本至相關部門的一種方法。一般最常用的基礎是依該部門的服務量或營業金額，佔全院的服務量或總金額的比例來分攤。

其最重要的精神有兩項： 一、公平性， 二、以最經濟的方法收集資料各成本之分攤基礎 成本分攤基礎係指分配某項間接直接費用分攤資料費用分攤傳票明細傳票資料會計科目會計科目建檔作業會計科目廠商資料廠商資料建檔作業廠商資料中文摘要中文摘要建檔作業中文摘要成本中心成立中心建檔作業成本中心費用明細列表作業帳務明細直接費用費用明細費用分攤分攤資料間接分攤間接分攤作業間接分攤分攤資料間接、住院分攤作業間接、住院分攤表科損益作業科損表醫院成本分析作業系統直接費用費用分攤傳票明細傳票資料會計科目會計科目會計科目廠商目標管理目標可分為，短程、中程、長程之方式亦可將其分類為具體及抽象的兩種目標目標管理目標可分為，短程、中程、長程之方式目標管理真正有效的目標管理應是 1.鮮明有力 2.具有數量化 3.具體可行 4.與大家切身相關 5.具挑戰性

例如：「年營業額成長率為10%」 「佔床率應有９０％」 「各科經營毛利超過３0％」 「藥品收入不得超全院收入之３５％」目標管理真正有效的目標管理應是績效管理當醫療科室或特定單位圓滿達成各種數量化之目標或完成各項指定任務時，院方應及時給予適當的獎勵。獎勵之方式可包括：記功敘獎、增加年終獎勵金、公開表揚、犒賞出國觀光旅遊等等績效管理當醫療科室或特定單位圓滿達成各種數量化之目標或完成績效管理醫師服務獎勵金計算辦法也有數種方式： 由每年利潤中心提撥百分比來分配按每月營業額之成數來分發

達到既定之績效金額則加發幾個月的年終獎金績效管理醫師服務獎勵金計算辦法也有數種方式：獎賞制度（一）一、外在部份1.直接的報酬

例如：加薪、紅利、配股、分發值班費、加班費以及盈餘的提高。2.間接的報酬

例如：代為加入保險、退休年金制度、年節福利金、額外補助學雜費、汽車保險或進修之訓練費用。3.非酬勞的獎賞 例如：提供宿舍、司機、汽車、祕書、助理、停車位。4.人事獎賞 例如：記功、加點、升遷、晉級等等。獎賞制度（一）一、外在部份獎賞制度（二）二、內在部份 1.參與決策 2.分擔責任 3.在職進修 4.工作之自主性 5.工作之多元化 6.工作之趣位化獎賞制度（二）二、內在部份科責任經營制

1.先建立資料庫，比較各醫療科室每月勞務收入，除以該科醫師的總人數，這就是每月各科的勞務生產力。本資料表於每月分發，並於醫務會議中公開討論，讓各科之間獲得良性的競爭。2.其次再建立成本會計報表，計算各醫療科每月的總成本，包括：直接成本及間接成本。直接成本包括薪資、藥品、衛材、物料等。間接成本包括水、電、瓦斯、蒸氣、燃料等等，皆需間接分攤至各科。科責任經營制

1.先建立資料庫，比較各醫療科室每月勞務收入，3.最後建立利潤（毛利）會計報表，也就是將各醫療科每月總收入扣除每月總開支，剩下的就是總盈餘，再除以該科醫師的總人數，這就是每月各科的勞務獲利力。4.醫師的獎勵金是依據各科勞務之獲利力及個人績效之表現來訂定。所以各醫療科如何來「開源」、如何來「節流」，這就是科主任的責任，也是該科成員共同的責任，這個精神就稱為「科責任經營制」。3.最後建立利潤（毛利）會計報表，也就是將各醫療科每月總收入疾病診斷關連群（DRG）

選擇診療模式單純、使用率高、平均住院日或費用之差異性小的病例，來作為實施的對象。醫療院所應逐步加強成本會計，以「醫療成品」作為成本中心的訴求對象，並對於每個醫療成品之金額作深入的分析比較。

疾病診斷關連群（DRG）選擇診療模式單純、使用率高、平均住成本分析還需要第一線的護士及技術員配合填寫單項成本分析單，其內容包括：作業流程、耗用之人工、計價之衛材或不計價之衛材、工作地點之面積坪數、使用儀器設備之種類及其使用年限等等。再經由醫管小組人員詳細精算，即可計算出某一診療項目的成本有多少例如：盲腸切除手術、剖腹生產、胃鏡檢查、血液透析等等成本分析還需要第一線的護士及技術員配合填寫單項成本分析單，其醫療成品的定義醫院行政運作臨床醫師處置醫療成品輸入輸出效率Efficiency效果Effectiveness勞力 住院天日 自然生產耗材 膳食種類 盲腸切除術物料 藥品處方 人工水晶體置換術儀器 開刀方法 剖腹生產藥品 檢驗項目管理 X光檢查醫療成品的定義醫院行政運作臨床醫師處置醫療成品輸入輸出效率效最新科技雷射放射性同位素掃描儀磁核共振掃描儀復健醫療慢性病復健（腦中風、關節炎、心肺疾病）精神醫學急性精神病住院、日間留院、社區醫療慢性病復健癌症醫學外科療法、化學療法放射線治療體檢健檢工廠體檢、一般體檢外勞體檢、住院健檢多元化路線最新科技復健醫療精神醫學癌症醫學體檢健檢多元化路線 Diversifiedservice多元化醫療服務

HomeHealthCare：居家照顧

NursingHome：護理之家

ElderlyHealthcenter：老人療養院

RetirementHousing：退休社區

LongTermCareUnit：慢性病療養院

IntermediateCareFacility：過渡期病房

SatelliteUrgentcareFacility：快速門診中心

Lab.TestCenter：轉檢中心

CentralKitchenSupply：中央廚房

CentralSterilizationSupply：中央消毒供應中心 Diversifiedservice多元化醫療服務轉檢系統

（１）檢體：實驗診斷科（２）標體：病理科（３）檢查：生理功能室 內視鏡室 超音波室 放射線科 （C/TMRICATHANGIO)轉檢系統

（１）檢體：實驗診斷科體檢項目：

（１）一般性體檢 （２）外籍勞工體檢 （３）特定機關體檢 （４）工廠巡迴體檢 （５）學童體檢 （６）婦幼體檢健檢項目：

（１）住院全身健檢 （２）門診重點式健檢 （３）中老年定期健檢體檢健檢系統體檢項目：體檢健檢系統預約制度

（１）電話預約 （２）預約單或預約卡預約 （３）現場預約 （４）預約機預約 （５）語音掛號預約追綜

（１）嬰兒室：幼兒健檢預約 （２）急診室：需追蹤治療檢查者，門診預約 （３）住院組：出院者一律預約特別門診預約制度會議理念人事組織經費理念：鄉土醫學、本土教材、愛鄉情懷、全心投入、家庭醫師。組織：功能組織、管理會報、各委員會、任務編組、品管小組。人員：編制內員工、編制外員工、志工、研究助理、實習生。經費：中央補助、公務預算、基金預算、民間贊助。會議：行政會報、醫務會議、院務會議、委員會會議。醫院立體化發展會議理念人事組織經費理念：鄉土醫學、本土教材、愛鄉情懷、全五度空間的管理系統任務編組木星火星服務性組織各委員會管理會報功能組織月亮地球太陽功能組織如同地球，管理會報如同太陽，各委員會如同月亮，