如何引导客户认识协同管理价值课件

A6销售员必备基础管理知识面向客户的管理价值引导路径2007-9-19内容基础管理知识了解企业了解管理生命成长周期战略与管理主流价值观和客户高层谈什么？案例高层引导过程如何借助管理知识打单？管理常见问题论销售之败客户引导案例了解企业企业是一个组织，好企业是一个整体系统商业模式决定了职能分工职能分工决定了组织机构流程是维系机构运转的联系，是发挥机构职能的岗位是流程的节点，岗位人员技能是节点质量效率和质量是评价流程的关键制度是流程的表达和解释，是组织行为的约束文化是执行力的润滑剂了解管理－1泰勒的4条管理原则－早期工业给每个人工作的基本组成部分提出科学的工作方法科学地挑选、培训、教育、培养工人与工人热忱合作，确保所做的工作符合已提出的科学原理在管理者和工人之间基本实现工作与责任的对等分工，管理者承担那些比工人更具有适应性的工作法约尔：大型组织管理五个要素：计划、组织、指挥、协调、控制克里克、厄威克：复杂组织管理七职能论（POPCORB）计划组织人事指挥协调报告预算了解管理－2管理科学：工业全球化、全球化市场运筹学、数量分析、系统论、决策科学等在管理中的应用组织行为学派：知识工作者型组织一是工作的绩效（个体、领导、群体、组织、决策、综合绩效）二是对工作的满意度（各层次员工的满意度，以及如何提高他们的满意度）工作绩效与满意度之间的关系－－激励问题了解管理－3管理哲学观念发生了六个大的变化：人性是坏的－－人性是好的固定看人－－发展看人回避对人的评价－－对人的承认和肯定不承认人与人的差异－－人际之间有差异丛单纯职业和工作看人－－从整体看人只注重人际之间的竞争－－人与人之间的合作Sales需要知道：管理是一门科学，其价值观、方法论在不断演化、要学习任何一个企业管理者都可能因为不同的经历、接触不同的思想产生不同的价值点混合形成独特的价值观了解管理思想发展的变迁以便更好的分析客户价值观产生的根源－－现实，以便为其提出建议战略与管理战略的定义：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。支撑战略：与战略方向相同执行性更加具体的重要的行动，诸如并购、重组、组织调整、信息化建设…….战略将对管理的内容、评价体系都产生深远的影响战略甚至决定了是否有必要上OA－好sales使命就是找出战略和OA之间的关系。如何与高层谈了解客户的战略规划推导支撑战略中信息化的逻辑关联提供与管理实践高度相关的解决思路针对高层客户的关注重点阐述客户引导－从挑战－具体的管理从投资型向经营型转变－如何打造强健的总部？

如何采集、确认、共享关键数据信息指标？如何规范关键经营审批程序？如何督促要事达成有效授权？如何大范围快速影响组织群体？时间紧、目标高、摊子大、事情多－如何高效有序完成？

如何理顺纷繁复杂的整合过程？如何有效解决跨团队整合过程的协作？如何保存这一过程，使之沉淀为知识财富？组织能力的持续挑战－管理进步如何体现、评估？

管理制度、要求如何落地？文化如何形成落地？如何进行多元化沟通？老板如何管好自己的时间？

如何利用管理知识进行打单人人都见过的价值六棱图销售之败的反思分享一个应用案例探索成功客户引导管理过程中常见的痛提高组织学习能力降低管理运营成本改善沟通辅助文化建设整合IT系统信息资源交办任务结果可控性差制度可执行性差、缺乏保障

信息分散、缺少管理沉淀缺乏组织级学习复制手段人员不断增长、办公开支如通讯、差旅、办公成本持续增长

对外界的变化和需求响应滞缓

组织沟通不足、沟通效率低下

缺乏文化建设的手段和支撑

信息孤岛效应突出

加强控制落实规范提高组织敏捷性组织管理常见问题还有哪个sales没有见过这个图？但为什么打动不了客户？客户说，别光给我讲理念，我们哑口无言，还能讲什么？论销售之败我们每一次投标都是抄袭模板，换头换尾换logo我们害怕失败，所以我们几乎不投入售前的调研我们从来举不出来自客户实际的管理之痛，方案几乎自说自话，不符合客户的价值逻辑因为对手搞关系，所以我们也过于注重搞吃喝关系，最终比酒量大小腐败程度。或者我们认为只要把哪些头脑混沌的客户的标书响应得差不多能朦过去就ok了，那我们对管理的理解的价值在哪呈现？最多我们也就能把第一讲标高手派去打大单，期望高手在1小时内通过瞎猜式的发挥上能有流弹打动客户不是客户不识货，所以只有搞关系，是因为我们没有为客户创造价值付出过什么！我们中标后才开始了解客户需求，其实我们根本就没有售前！普通sales－六棱图的痛点我都知道，也在投标背诵过专家sales－结合客户具体情况，针对性阐述方案

是否了解客户－－－一步之遥，天壤之别案例－sales如何找切入点Sales使命－了解组织管理特点了解组织构成了解业务流程Sales的使命－探索痛的具体表现分析提炼痛点探索现状Sales的使命－给出方案给出方案探索成功引导前置应用调研－4天调研和3个月的吃喝哪个才能创造价值？客户为什么不配合？还是你没有这个意识？为客户定制真正的方案，好的售前方案＝实施方案的应用方向和重点！聚焦客户，10鸟在林不如1鸟在手！区分好售前调研和实施调研的区别，避免过度投入售前－－找痛点、共性点、给方案、引导用户没有想到的应用、价值提炼实施－－根据三段论聚焦，约束风险、发挥产品强项、推动快速上线、同步渐进式深化结束语让知识重塑sales职业人生祝伙伴不断进步、成功！谢谢！纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、价值评估8、小结互联网时代的组织管理特征组织结构

层级管理－>扁平管理决策运筹

分权－>集权管理

管理范围

单一地域管理－>跨地域管理管理方式

传统－>业务信息化、管理信息化、决策信息化管理的范畴划分人事财务采购生产制造销售质量文化与组织建设领导管理个体行为管理组织设计对组织的管理水平将成为影响发展重要因素组织激励群体行为管理工作管理组织变革库存行为科学行为科学专业技术组织管理业务管理人事从信息化角度看组织管理重要性如单据、汇总、统计报表，记录客观、量化信息规划、方案、评估、结论、决策，主管意志驱动协同管理系统应用范畴组织行为管理信息化建设的目的？组织行为管理信息化建设的目的到底是什么？

--各个组织缺的并不是管理思想

--难点在于现有的管理思想如何“落地”A6就是帮助组织实现管理“落地”的工具

A6协同—管理“落地”的实现手段提高组织学习能力降低管理运营成本有效授权时间管理制度太多记不住，规范不到位制度可执行性差、缺乏保障

信息分散、缺少管理沉淀缺乏组织级学习复制手段人员不断增长、办公开支如通讯、差旅、办公成本持续增长

对外界的变化和需求响应滞缓

任务下达过程信息衰减严重；事情太多，容易遗忘，不能及时检查

总是被琐事缠身，无法摆脱；总觉得该做的事情始终没有做

A6解决之道实现管理落地制度落地提高组织敏捷性组织管理常见问题纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、敏捷组织建设如何“落地”7、价值评估8、小结制度落地：您身边的场景办公室老胡问：有人知道买打印机需要走什么手续吗？小李说：好像是找企管办孟主任批马大姐插嘴道：前年是企管办，但今年好像电脑类采购需要先报计算中心预审了，隔壁计划处的小孙告诉我的。众：晕！您能记得多少条与你相关的制度？制度很难用起来的原因

制度太多，记不住－难以对个人量身定做制度不常用，用时找不到

－不可能人手一份

制度变动，没人告诉我－难以及时更新和通知相关人员

尘封的制度对管理没有价值制度往往就是某个铁皮柜子里的一堆纸将相关的制度以模版的形式直接放到组织成员的个人首页上，直接调用。将制度的变更以公告的形式分类及时发布到系统上，并且自动提醒相关人员查看讨论：像字典一样将制度用起来就“落地”了吗？讨论：要想让制度真正“落地”，必须真正让制度规范到员工的工作细节中去！权限流程数据标准2制度执行如何“落地”纸制制度=文字权限+文字流程+数据标准协同规范=系统权限+协同流程+系统表单讨论：制度如何真正“落地”？费用报销管理办法：1、出差费：需按照出差计划填写的出差地填写对应出发和抵达地点以及时间，出差人可以报销从出发地至火车站、汽车站的出租车费用以及驻地到机场巴士战的出租车费用。2、火车特快车程超过16小时异地出差可以申请飞机出行方式，并提前3天以上订票3、在异地出差时每天享受50元补贴，内含误餐补贴、出差所在地室内交通费，不得另行报销出租车费4、下榻酒店标准为一类地区每人天200元，二类地区每人天140元，三类地区每人天100元，2人同行同一出差地按每人天×贰×70%报销标准执行把制度转化为模版纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、敏捷组织建设如何“落地”7、价值评估8、小结您身边的场景－2某日老板王总对销售总监李作了一个重要工作的安排，期间谈了2小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等，按照习惯，王总问：你清楚了吗？李总监答曰：没问题，我回去就安排人办。李总监回到办公室，立即召集若干骨干，谈了30分钟，布置了任务。随后王总被一系列重要事情缠身，基本忘记了追问这件事情，但闲暇下来总心里不踏实。一周后睡觉之前，王总突然想起，追问进度，打电话给李总监，李总监还是说没有问题，已经安排得力干将去执行了二周后惴惴不安的王总又打电话给李总监：期限要到了，你到底进行得如何？李总监的汇报让王总大惊嚷嚷到：你怎么这么干呢？我不是交代了遇到这种情况怎么作的吗？李总监回答说：不对吧，我就是好按照当时在本子上记下来的你意思去作的。李总：晕！比这更糟的是你根本不知道是怎么失败的讨论：如何做到有效授权？有效授权

--“我以为”心理（角色）：撕纸游戏

--层级式管理（规则）：下级分配的不可见性下级执行的不可控性

3.有效授权如何“落地”一级三级二级N级口头授权：1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高；2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。单线授权：1、接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用；2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。

单线授权环境，是对口头授权的影响进行（N-1）次方的逐级放大。“我以为”心理对授权过程影响最大的环境分析3.有效授权如何“落地”3.有效授权如何“落地”及时检查的困难

--管理者：

检查哪件事情该什么时间检查检查谁检查的关键点是什么如何获取执行者的信息对执行信息的反馈--执行者：汇报哪件事情该什么时间汇报汇报给谁汇报的关键点是什么如何传递汇报信息对反馈信息的反馈--过程：信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限

程式化的信息传递过程恰恰是管理中的最大障碍而且超出了意识的范畴，并容易激起人性的反抗让网络技术和计算机技术去解决信息的问题3.有效授权如何“落地”一级三级二级N级3.有效授权如何“落地”多线授权与书面授权：1、合理规避“我以为”心理的影响；2、及时、准确的完成汇报与检查。现实多线授权，做到及时检查，并有效降低“我以为”心理的影响

任务下达交办事务书面授权授权对象如何加强结果控制－有效授权的难题1、口头授权，缺乏记录，记录歪曲、难以传递2、授权人遗忘、缺少考核、验收的参照

通过A6进行有效授权1、书面授权，降低目标的传递衰减或变形2、直接分配任务对象和路径，确保执行资源3、通过流程图建立可视的责任关系

建立可视化责任关系有效授权用科技的手段建立新的管理手段二级授权

结果控制－有效授权的难题－21、被动感知结果2、缺乏监督的被进一步扭曲和衰减的

二级授权

任务下达交办事务即时通知任务诉求执行对象、规则执行状态督办催控通过A6进行过程监控和结果掌控1、即时感知任务执行状态、结果、过程变动2、及时掌握结果，确保执行资源

任务状态处理结果过程变动情况即时通知有效授权及时掌握进程和变化纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、敏捷组织建设如何“落地”7、价值评估8、小结时间管理：您身边的现象早上8:30，办公室

茶还没有泡好，第一个人已经推门而进，财务科马科长把一个紧急付款的审批单放在了牛总面前，繁忙的一天又开始了。然后基建处处长谈外包的施工质量问题，牛总想招呼罗助理协办，却发现小罗去外地开会了。。。。质监处来电话说最近的一片产品出了问题。。。。。市局里面分管工业的刘副市长突然造访，牛总猛然想起是6天前约过的。。。。一个又一个人接踵而至，时间间隔毫无规律，年度总结报告还没审阅。。。。。门口已经开始排队，神情焦急等待。。。。晚上20:30分，办公室（等候在外的下属已经散去，说明天再来）疲惫的牛总在沙发上揉着眼睛，太太来电话说孩子的老师明天下午要找家长谈话，问有没有时间一起去，太太警告说：你要是因为工作耽误了，我可饶不了你。牛总：嗯、啊、哦。。。。。不敢回答牛总在办公室窗前看着外面大办公区的墙上标语写着：时间就是效益、今天工作不努力，明天努力找工作，牛总郁闷地想：我忙的时候外面这帮家伙到底在忙什么？明天还会有更多的事情等着你4时间管理如何“落地”时间管理

--1904年伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普与效率专家艾维

--时间管理法则（规则）：六件事要事十五分钟--时间管理原理（规则）：时间块要事优先

时间管理落地的困难沟通的实时性——容易打断对方的“时间块”缺乏好用的时间管理工具，帮助管理者安排跨日时间，形成要事优先的好习惯无法了解其他人的日程安排，事情总是突如其来

传统方式在组织内推行人人进行时间管理几乎不可能时间管理的关键在于日程信息的透明化沟通方式的变革实现远距离沟通实现移动式沟通突破沟通的实时性让时间管理轻松起来电话手机通过A6：改变协作手段，增加协作信息透明度，避免时间块冲突。管理个人日程查看他人日程选择相关资源形成“时间块”直接回复协办人，商量并确定合适的时间安排。通过事件协作，提前与相关人确认日程，避免彼此的时间块冲突区分轻重缓急公开日程预置时间块将时间管理直接呈现在每一个人的桌面，有效利用时间用A6让时间管理“落地”纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、敏捷组织建设如何“落地”7、价值评估8、小结5学习型组织如何“落地”1412394027445291935743372131334201624183142236626228468123925323338154211171045301450494847个人知识组织化隐性知识显性化零散知识系统化常规事件中的反常现象更需要关注组织内的过程型知识效率主要体现在90%以上的重复性工作中提高效率不一定非要提升成员的能力您身边的场景－4客户经理小张满头大汗地冲进来，嚷道：谁手上有去年作的那个工业空调的施工方案？我这边投标急着要参考一下。薛小姐慢条斯理地回道：那不是你们前任马经理的项目吗？哪找他去。小张：无奈ing薛小姐说：你这算什么倒霉啊，现在的刘经理刚上任时找我要以前马经理的全部资料，我把马经理书柜中留下的所有的书都给他了，他还很不高兴，嘟囔说这些书新华书店都有，这些对他没用，他要的是江浙那边的几个项目的立项报告、实施计划、当时审批的过程，领导批复了什么。。。。这我哪找去啊，当我是录像机还是文件柜啊，神经病！建设学习型组织不仅仅是买书那么简单5、学习型组织建设如何“落地”书本知识过程信息经验型知识过程型知识理论型知识文档型知识过程型知识知识的形成知识的共享采集——整理——分类——授权经验型知识过程型知识理论型知识由下往上的支持作用由上往下的指导作用组织整体的能力和素养组织整体的效率和成本5、学习型组织建设如何“落地”信息采集信息采集信息采集整理分类授权共享“组织学习“落地难点1、缺少信息－知识转化的组织级流程和手段2、信息存储分散、不便管理、学习不方便、3、缺乏管理过程型的知识4、缺乏针对不同对象学习的控制手段组织级学习的过程信息－采集－整理－分类－知识－共享提升组织学习能力通过A6建立“知识库“（文件夹）1、建立信息的分类管理方法2、收集、整理信息、分类成型知识3、授权不同对象学习分享过程型知识文档型知识授权学习A6帮组织建立完善的知识管理和分享的体系纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、敏捷组织建设如何“落地”7、价值评估8、小结6、敏捷组织建设如何“落地”组织敏捷性——建立动态组织

--静态组织vs.动态组织或需求=职能空白--通过组织变动适应市场的低时效、高成本

您身边的现象－5周二上午，开发部总经理王总办公室

负责销售的李总神色凝重的敲门而入，告诉王总必须关注一下竞争对手G公司新出的产品了，这几个月对我们的销售影响很大，这样下去，影响会越来越大。我们必须有相应的对策了，而且不光是销售和市场方面的了。一周以后，销售部李总办公室开发部王总急匆匆的破门而入：“竞争对手的新产品详细资料怎么还没拿来，没有这些我们的工程师没办法设计呀。还有客户们的新需求，我们也没有啊，我们都等了一个星期啦。”李总：“客户的需求我们一时也很难整理呀。平时兄弟们都在关注销售，没人整理需求呀。我们是不是该问问实施部的张总和客户服务部的马总？”二周以后，大会议室公司总经理牛总在听完各个老总的发言之后，“你们都很忙，没有人手，这个事情又很重要，不能不做，可我总不能单为这件事情专门设立一个独立的岗位，新招个人进来吧，这件事做完了怎么安排他，还有，就算是招个人专门做这个，你们觉得有这样的人吗？既要懂技术，又要懂销售，还要懂市场，哪找去呀？你们说，公司该怎么办？”现实中怎么就有那么多的职位空白，那么多的异常事件呢？异地机构通过A6建立“敏捷组织“1、随需应变组建“跨部门”的动态的项目团队2、所有项目过程“自动“归集到“项目文档”3、所有项目成员全面“信息对称“4、项目完毕解散团队，任可保留所有“过程和结果“提升组织敏捷性－1自动关联成员桌面项目计划项目会议过程文档自动归集过程记录历历在目项目成员皆可共享阻碍“组织敏捷“的因素－如何建立动态组织1、静态的组织机构vs.动态外部变化或需求＝职能空白2、通过组织变动适应市场的低时效、高成本A6帮助组织建立以“动”应“变”您身边的现象－6周一上午，公司总经理牛总办公室

刚刚泡完茶，手机就响了，是一个老客户A公司秦总打来的：“老牛啊，我们的设备又出问题了，上上周就给你们技术人员电话了，还发E-mail确认了，怎么到今天还没人来解决问题呀。牛总大吃一惊：“有这事？我现在就查一下，马上给你解决。”接着，牛总亲自到客户服务部马总办公室询问此事马总很吃惊，赶紧叫来负责服务记录的小宋。发现在两周以前，A公司负责设备的小李确实发过来了一封E-mail，当时服务人员小张还电话了解过A公司的情况。但当天小张有个更紧急的客户，必须上门，所以，他就把这封E-mail转发给马总了。三天后，小张家里出了事情，急匆匆的请假回家了，到现在也还没回来。马总：“我记起来了，当时我确实看到过这封邮件，但当时服务人员都抽不出时间来，就想着先放放，而邮件和事情太多了，就没想起来。”马总：“牛总，要不是A公司秦总和您熟，给您打电话，恐怕我们还真查不出这件事情来。邮件太多了，忙起来很容易遗忘，以前的邮件都很难找到。而且，我安排下去的事情，服务人员做的如何，客户反应如何，我都很难了解到，我一直也很头疼这件事情呀。”面对外界危机，我们的组织是否有合理的特别通道及时反馈呢？6、敏捷组织建设如何“落地”组织敏捷性——内外响应

--外部信息的组织内传递变形--处理速度慢

异地机构影响组织敏捷的因素－内外相应1、外部信息的组织内传递变形2、处理速度慢提升组织敏捷性－2外部Email邮件转协同邮件转化内部流程通过A6建立“内外互通“1、把对外部信息的响应转化为内部流程2、把内部流程处理结果转化为外部响应A6帮助组织“内外互通、快速响应纲要1、序曲2、制度执行如何“落地”3、有效授权如何“落地”4、时间管理如何“落地”5、学习型组织建设如何“落地”6、敏捷组织建设如何“落地”7、价值评估8、小结您身边的现象－7背景：周一上午，M集团总部要给分布在各地的18个分公司下发重要通知，并确认落实情况。办公室文员小马就在打印机前抱怨，“刚才是打印纸没了，刚买来打印纸，又发现墨盒没墨了，就这一台打印机，一天就得耗掉好几盒墨水。嗨，我的通知文件还没打完呢，上午必须给分公司都特快发出去，怎么办呀？”旁边小李插嘴说：“这还是好的，上次各个分公司老总发通知，光打印纸就用了好几斤，接着，还要发E-mail，打电话确认，结果一上午，18个电话，反复打，才打通了10个，其中还有6个没找到人，最后也只通知了4个，还得不断的打。就一个确认通知，得花多少时间也，还得花多少钱呀，比我一个月工资都高了，还得把人累死。”小马：“是呀，听说公司还要招人做助理，专门负责通知的事情。”旁边王大姐边打印文件边说：“嗨，招一堆新人进来，说是工资低，可都不太会做事，教她们的工夫还不如自己做了呢。而且，这些新人，干着干着就离职了，说工作太单调，没有挑战，看不到前途。”我们是否仔细算过我们组织日常不起眼的办公成