经营体的构建与运作课件

“经营体”的构建与运作上海三电贝洱汽车空调有限公司“经营体”的构建与运作上海三电贝洱汽车空调有限公司1一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“2一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“3一、

“经营者”管理的组织机构领导小组：组长：高文华（总经理兼党委书记）副组长：夏荣江（副总经理）蔡果（党委副书记兼纪委书记兼工会主席）特别顾问：孙兰钧（原党委书记兼工会主席）组员：姚奕（总工程师）、林志平（制造总监）孙开庆（工艺总监兼生产技术部经理）王榕（质量总监）、宣乐（销售总监）李成忠（企管部经理）、朱震品（企管部副经理）宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）

一、“经营者”管理的组织机构领导小组：4一、

“经营者”管理的组织机构工作小组：组长：夏荣江副组长：蔡果、李成忠组员：鞠成（财务部副经理）、黄青峰（人事部副经理）薛海波（企管科经理）、黄伟中（物流部经理）徐民（总师办主任）、刘建庆（采购部经理）黄兵（质保部副经理）、何斌（ＲＤＣ副主任）张建军（营销二部经理）、郁涛（海外事业部经理）张刚（工程规划部经理）、傅强（试验中心主任）孙开庆（工艺总监）、申屠海育（金加工车间主任）黄国富（一车间副主任）、周伟中（二车间副主任）周明海（三车间副主任）、穆中汇（四车间主任）宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）一、“经营者”管理的组织机构工作小组：5“经营者”管理日常工作的“三驾马车”一、

“经营者”管理的组织机构企业管理部（企管科、计算机中心）财务部（成本科、会计科）人事部（人事科、培训科）“经营者”管理日常工作的“三驾马车”一、“经营者”管理的6“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一)一、

“经营者”管理的组织机构企业管理部有关“经营者”管理的职能利用现代化管理技术，实施“经营者”管理经营体设置，内部市场建立经营体经营方案、考核方案的确定经营体日常管理、考核、成果结算“IC卡系统”的实施与维护、信息发布“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一)一、“经营者7一、

“经营者”管理的组织机构财务部有关“经营者”管理的职能内部价格的制定内部价格体系的建立经营体经营结算“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续二)一、“经营者”管理的组织机构财务部有关“经营者”管8“经营者”管理的“三驾马车（续二）一、

“经营者”管理的组织机构人事部有关“经营者”管理的职能开展全员、全方位培训（三级教育）兑现“经营者”管理绩效实施第二次分配管理“经营者”管理日常工作的“三驾马车（续三）“经营者”管理的“三驾马车（续二）一、“经营者”管理的组织9一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“10（一）精细量化公司内部所有资源二、构建“经营体”的前奏1、资产、资源的货币量化所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化

设备资产按“使用”实际列出清单，以折旧进入经营体房屋资产财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体物资资源包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体能源资源（水、电、煤等）以实际发生或分摊计入经营体人力资源由人事部核定人员情况并提供人工成本（一）精细量化公司内部所有资源二、构建“经营体”的前奏11设备按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧值进入各经营体——设备资产由设备管理部门列出清单（包括设备变更、调换等）报财务和企管部门，经量化后，将折旧分解到各经营体，计入经营体的投入成本设备资产精细量化公司内部所有资源设备资产精细量化公司内部所有资源12房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁形式实现经营体有偿使用——房屋资源管理部门，将经营体使用的面积报财务和企管部门，经量化分解后（包括公共面积的分摊），以租赁形式计入经营体的投入成本房屋资产精细量化公司内部所有资源房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货13公司正常经营所需的一切物资费用，包括库存及各类物料以实际消耗领用，参照银行同期贷款利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本——如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼，这部分资金必须支付相应的利息，为加快应收账款的回笼，还约定了逾期超过三个月的部分，利息在原来的基础上增加50％

的经营方案物资资源精细量化公司内部所有资源物资资源精细量化公司内部所有资源14对于水、电、蒸汽、煤气、燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能安装分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本能源资源

按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部门建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营体的投入成本人力资源

精细量化公司内部所有资源能源资源人力资源精细量化公司内部所有资源15“经营体”费用项目表项目序号费用项目结算方式项目序号费用项目结算方式固定费用1人数实际变动费用1差旅费实际发生2工资成本额定2修理费实际发生3房屋折旧费使用面积分摊3物料消耗实际发生4设备折旧实际使用4运输费实际发生5水费实际使用或分摊5办公费实际发生6电费实际使用或分摊6通讯费实际发生7保安费人均分摊7交际应酬费实际发生8班车费乘坐人数分摊8培训费实际发生9财产保险费人均分摊9广告费实际发生10车辆保险费实际使用10研究发展费实际发生11临时工工资实际支付11顾问费实际发生12房产税人均分摊12租赁费实际发生13场地使用费面积分摊13提成费实际发生14场地开发费面积分摊14其它

各类经营体的成本都由以上费用项目组成

“经营体”费用项目表项目序号费用项目结算方式项目序号费用项16

（一）精细量化公司内部所有资源（续一）二、构建“经营体”的前奏

2、管理岗位工作量的货币量化工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等每一个岗位进行“工作量描述”建立“AB岗”工作机制。打破“岗位垄断”，形成2个“1X3”公布描述的工作量，引起岗位竞争企管部门对上报的工作量描述组织有关人员审定以工资、奖金为基数，对工作量进行货币化形成“标准工作时间”（一）精细量化公司内部所有资源（续一）二、构建“经营体”17

（一）精细量化公司内部所有资源（续二）二、构建“经营体”的前奏

3、绩效考核的货币量化以投入产出为基本框架的激励考核

以经营成果和管理考核决定经营收益经营成果＝经营收入－经营费用经营收益＝经营成果×成果提取率(%)±管理项奖扣不同于传统的经济责任制考核，增加了成本概念（一）精细量化公司内部所有资源（续二）二、构建“经营体”18

（二）构筑内部市场化价格体系二、构建“经营体”的前奏内部交易价格为：产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价内部价格不能形成保护价必须是市场能够接受的价格内部价格是开放的，动态的（二）构筑内部市场化价格体系二、构建“经营体”的前奏内部19

(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统二、构建“经营体”的前奏计算机网络IC卡企业综合管理系统(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统二、构建“经营20

IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破二、构建“经营体”的前奏大量的实时数据得以及时、准确地被处理从手工报表—单机操作—联网运行IC卡系统IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破二、构建“21“IC卡企业综合管理系统”的四大功能二、构建“经营体”的前奏1.身份识别——每人都有一张卡2.权限控制——各人有各自权限3.费用结算——数据采集精细化4.数据传递——网络通达各部门“IC卡企业综合管理系统”的四大功能二、构建“经营体”22二、构建“经营体”的前奏“IC卡企业综合管理系统”16大主要模块生产领料管理模块生产成本管理模块生产计划管理模块采购管理模块销售管理模块库存管理模块财务管理模块新品开发项目管理模块人事管理模块后勤管理模块系统基础数据模块固定资产管理模块全面质量管理模块IC卡企业综合管理系统报表模块经营考核管理模块查询模块二、构建“经营体”的前奏“IC卡企业综合管理系统”16大23一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“24打破传统的一二三线分割三、“经营体”的设立与运作按工作性质分五种岗位：生产、物资流通、生产支持、技术、管理按经营结算分三种关系：买卖关系、服务关系、契约关系形成最小的核算单位，统称“经营体”

打破传统的一二三线分割三、“经营体”的设立与运作按工作性25五大岗位、三种关系图以人为本使人人成为“经营者”食堂机修计量能源试验计算机中心商务中心运输仓储服务关系新品开发计划调度战略管理质量管理人事管理资产管理企业管理工艺工装资金管理综合统计契约关系国内国内出口进口营销采购工装制造产品生产新品试制买卖关系物资流通岗位管理岗位生产支持岗位生产岗位技术岗位五大岗位、三种关系图食堂机修计量能源试验计算机中心商务中心运26人员的合理流动三、“经营体”的设立与运作各人都有自己的合适岗位：—对人事部经理的要求“退出来的人一定要收掉，但不能到社会上去”采购员销售员机修工。。。

生产一线或关联企业岗位不同，人尽其才人员的合理流动三、“经营体”的设立与运作各人都有自己的合27生产岗位经营体（买卖关系）1、生产岗位经营体的运作一般按最小生产单位来划分，可以是一个岗位，也可以是一条生产线以产品生产转移，以货币结算为标志工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以合格成品卖给销售部门承担其中所有费用，包括质量损失费用以《资产负债表》、《利润表》反映经营成果生产岗位经营体（买卖关系）1、生产岗位经营体的运作28产品内部收购价的确定1、生产岗位经营体的运作在充分考虑市场接受的产品价格并保证利润目标的完成、期间费用支出的前提下，制定各类产品的内部销售价期间费用按财务的明细科目要素制订控制目标，作为经营体的经营标的，并由公司企管部门纳入经营方案

由公司财务部门每年编制一次必要时可作调整产品内部收购价的确定1、生产岗位经营体的运作29工厂经营体的经营结算：经营成果

=

经营收入－经营支出经营收益

=

经营成果×10%±管理项金额其中：经营收入=Σ（经检验合格后的产量X内部收购单价）经营支出=Σ（所有发生的一切费用）一切费用：原材料、辅料、能源、机修、运输劳动力成本——6.5万元/年（5416元/月）占用资金利息——同期银行贷款利息【6%/年（5‰/月）】通讯费、差旅费、房租费、办公用品……1、生产岗位经营体的运作工厂经营体的经营结算：经营成果=经营收入－经营支出1、30工厂经营实例1、生产岗位经营体的运作1、通过“领料看板”向仓库拉料

IC卡系统自动记录买入“材料”费用2、所有费用通过IC卡结算进入该经营体成本

辅料领用、计量、机修等拉卡3、成品入库结算“经营收入”

只有检验合格才能“记帐”工厂经营实例1、生产岗位经营体的运作1、通过“领料看板31工厂经营实例——成本分析，寻找成本“主要矛盾”1、生产岗位经营体的运作42%41%4%1%7%3%2%人力成本折旧费水电费修理费空压费工装费班车费V5总装成本分析工厂经营实例——成本分析，寻找成本“主要矛盾”1、生产岗32工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化1、生产岗位经营体的运作工厂将社会上劳动力市场机制引入企业内部，自发地形成了企业内部劳动力资源调节市场每人每小时租借费为40元当生产任务不足时，班组就千方百计把组员外借“创收”当生产任务忙时，就向其他班组租借人员工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化1、生产岗位经营体的33工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化（续一）1、生产岗位经营体的运作储液罐工段：通过与工艺技术部门合作，采取工艺改进、工序调整与合并等有效措施,精简人员，输送8个人到人手紧缺的压缩机装配生产线，从而降低了班组的人工成本工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化（续一）1、生产岗位34工厂经营实例——V5总装用国产设备替代进口设备1、生产岗位经营体的运作用国产设备替代进口设备现：只用450万元人民币设备先进最好成本与己无关原：进口设备200万美元设备适用最好成本与己相关工厂经营实例——V5总装用国产设备替代进口设备1、生产岗位经35进口的国产的经营体的构建与运作课件36工厂经营实例——消除瓶颈工序，缩短工序节拍1、生产岗位经营体的运作行星盘连杆部件的扭矩、间隙测量工序：改进前为191台/7小时改进后为420台/7小时，生产效率提高1.2倍直接经济效益：节约人工费40×7×21.5×12=7.2240万元/年工厂经营实例——消除瓶颈工序，缩短工序节拍1、生产岗位经营体37工厂经营实例——质量责任得到了落实1、生产岗位经营体的运作废品损失由“经营者”全额承担。所以，质量责任和风险还给了操作者

前盖组操作工不慎造成价值2850元的100多只产品报废，其本人赔偿1425元、质检员赔偿855元、组长赔偿570元。产量每年递增60%，工废率下降50%以上生产过程撤掉了检验员，仅保留完工检验生产过程中“三检”、“三不”得到了更好的落实工厂经营实例——质量责任得到了落实1、生产岗位经营体的运作38工厂经营实例——工厂与运输组互律谈价1、生产岗位经营体的运作工厂与公司运输部门双方采用社会市场价格进行谈判，自律协调氮气钢瓶运价从每车720元降到160元煤炭运价从360元降为180元工厂经营实例——工厂与运输组互律谈价1、生产岗位经营体的运作39工厂经营实例——拒收大修不合格设备1、生产岗位经营体的运作储液罐经营体一台设备，由设备管理部门送到外面大修。经营体在验收时，发现该设备外面只是重新油漆过，但并未经过认真维修和调整，当即拒收维修厂只好重新按维修要求进行检修，直到各项大修指标合格，储液罐经营体才接受工厂经营实例——拒收大修不合格设备1、生产岗位经营体的运作40工厂经营实例——堵住隐性损失1、生产岗位经营体的运作汽油过滤回用清洗剂定量定时更换氦气回收利用用过的精加工刀具用于粗加工……工厂经营实例——堵住隐性损失1、生产岗位经营体的运作汽油41采购经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作原价销售给生产线以流通金额及佣金率结算经营成果如采购价格高于市场价生产线可以拒绝接受采购佣金率确定的依据：前二年的历史资料为依据，根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等一般按采购业务来划分，基本是一个人，也可以是一组人采购经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作原价销售42物资采购价的确定2、物资流通岗位经营体的运作以市场价为基础，结合公司产品特性确定采购价格，由物资流通部门提出建议价格，根据金额大小，按照内控规定，经财务会计部门或采购委员会审定后生效

采购的物资只有进入流通才能被结算物资采购价的确定2、物资流通岗位经营体的运作43采购经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、降低采购成本，以降本提高收入

货比三家；主动降价奖励2、减少资金占用

在最合适的时候将合格的物料采购进厂3、提高采购件质量

到供应商现场关心体系运转情况4、适时供货作为管理项目

一次交验合格率和计划完成率成为重要管理考核项目采购经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、降低采44销售经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作以流通金额及佣金率结算经营成果销售流通金额以实际价格结算销售佣金率确定的依据：

市场通行佣金率和客户状况一般按销售业务来划分，可以是一个人，也可以是一组人销售经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作以流通金45产品销售价的确定2、物资流通岗位经营体的运作对于内销产品，按当年公司销售价，经财务部门审核确定对于出口产品，则按国际市场行情，参考同类产品的FOB价格，按一定比例确定出口销售价格，并由财务部门审定产品销售价的确定2、物资流通岗位经营体的运作46国内销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、内销人员主动到客户宣传公司产品

提高公司产品配套率（新、老产品-新、老市场）2、内销人员主动到客户宣传公司管理要求

应收帐款利息个人支付3、内销人员主动到设计部门反馈客户需求

保证新产品满足客户4、内销人员主动到客户生产一线了解实际需求

保证要货计划的准确率国内销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、内47国内销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万台23.3432.1343.5250.0160.778.09108.97143.5145.8184268050100150200250300199719992001200320052007国内销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万台23.34348国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、海外事业部寻求扩大客户群的途径，出口产品从配件扩大到OEM

产品远销美国意大利印度加拿大韩国西班牙德国瑞典等30多个国家

2、外销人员主动联络设计部门反馈客户需求

确保满足不同客户不同要求3、外销人员主动到生产部门关心生产

出口产品满足小批量、多品种和按时交货要求国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、海49国际销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万美圆国际销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万美圆50物资流通岗位的经营结算：2、物资流通岗位经营体的运作经营收入=流通金额×佣金率经营成果=经营收入－经营支出经营收益=经营成果×10%±管理项金额其中：经营支出：所有发生的一切费用一切费用：劳动力成本——6.5万元/年（5416元/月）占用资金利息——同期银行贷款利息【6%/年（5‰/月）】通讯费、差旅费、房租费、电费、办公用品……物资流通岗位的经营结算：2、物资流通岗位经营体的运作51国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作实行销售额超出上一年每1美元奖励3分～６分人民币国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作实行销52生产支持岗位经营体（服务关系）3、生产支持岗位经营体的运作不具有实物转移，通过服务以货币结算为标志以收费形式实现服务的价值以收入支出结算经营成果制定服务收费价格一般按服务性质来划分，基本是一组人，也可以是一个人生产支持岗位经营体（服务关系）3、生产支持岗位经营体的运作53服务收费价的确定3、生产支持岗位经营体的运作

原则上参照社会经营单位收费方法结合企业实际情况制定，由企业管理部门会同有关服务部门协商确认核定

每年根据管理需要逐步下降内部服务价在内部网上公开发布服务收费价的确定3、生产支持岗位经营体的运作原54服务关系的经营结算3、生产支持岗位经营体的运作经营成果

=

经营收入－费用经营收入

=

Σ（服务项目×单价）经营收益

=

经营成果×10%±管理项金额其中：费用为与该经营体有关的一切直接、间接费用服务关系的经营结算3、生产支持岗位经营体的运作55服务关系的运作原则3、生产支持岗位经营体的运作如果内部价格比外部价格高，允许被服务经营体要求外部服务如果内部价格与外部价格持平，必须由内部经营体服务服务关系的运作原则3、生产支持岗位经营体的运作如果内部价56

3、生产支持岗位经营体的运作经营实例

——服务部门成为供应商服务部门与生产班组变成了供应商与用户的关系，工作积极性和质量明显提高班组成了采购、运输、仓库、食堂、医务室、机修、计量、锅炉房、空压间以及工具车间等服务、管理部门的用户和市场3、生产支持岗位经营体的运作经营实例——服务部门成为供应57经营方案实例

——计算机中心3、生产支持岗位经营体的运作1、原则规定成立独立核算的经营体，自主经营，自负盈亏全公司的网络设备等资源由计算机中心负责承担，采取租赁制：各部门按需向计算机中心租赁；计算机中心负责在租赁期间的软、硬件的日常维护，收取服务费。服务项目难易不同，制定不同的服务价格经营方案实例——计算机中心3、生产支持岗位经营体的运作1、58经营方案实例

——计算机中心（续一）3、生产支持岗位经营体的运作2、经营收费及经营成本经营收费包括：终端用户收费、Notes用户收费、软件维护收费、网络服务收费、各类耗材服务收费、技术咨询培训收费等有关项目收费——收入项经营成本包括：工资、房屋租赁费、电费、服务器及网络设备费用、光缆专线费用、公用事业费分摊费用、差旅费、培训费、办公用具租赁费、运输费、办公费、材料费等各类费用——支出项经营方案实例——计算机中心（续一）3、生产支持岗位经营体的59经营方案实例

——计算机中心（续二）3、生产支持岗位经营体的运作3、管理项目经营质量参照公司工作标准执行向用户提供优质文明、及时到位的服务保质保量完成公司临时交办的任务在经营活动中发生不可抗拒因素，应尽早恢复，确保工作正常进行4、经营结算经营成果=收入-费用支出经营收益=经营成果×10%±管理项目金额经营方案实例——计算机中心（续二）3、生产支持岗位经营体的60

3、生产支持岗位经营体的运作经营实例

——计算机中心如配置一台新电脑：最新电脑交RDC使用，二手机转卖给管理部门使用：管理部门用二手机价格可以用新电脑；计算机中心为两台机器整理系统及安装管理软件，收取服务费适用就好三家得益3、生产支持岗位经营体的运作经营实例——计算机中心如配61

3、生产支持岗位经营体的运作经营实例

——机修组

为了增加收入，机修工提出进行强制性的油质分析主动承担修理进口数控机床及外修的设备。主动学习空调维修、机电一体化技术；积极承担业外维修任务机修工从19名减少到12名技术等级全部为高级工或技师变被动为主动变消极为积极3、生产支持岗位经营体的运作经营实例——机修组为62技术岗位经营体（契约关系）4、技术岗位经营体的运作公司委托经营体实施技术开发，以合同定单为标志新品开发成立“新品开发公司”，实行“定单制”，所发生的一切费用均由其负责新品开发人员实行按“定单”结算。工资进入档案，每月预提，项目完成总结帐并根据新品上市后所产生的净利润提成一般按项目内容来划分，可以是一个人，也可以是一组人技术岗位经营体（契约关系）4、技术岗位经营体的运作公司委托63项目契约价的确定企业管理部门参照“标准工作时间”所确定的工作量货币价格而确定。契约价格的具体表现形式根据经营体的工作标的不同而不同4、技术岗位经营体的运作项目契约价的确定企业管理部门参照“标准工作时64产品开发经营体经营实例4、技术岗位经营体的运作成立11个开发虚拟经营公司。2002年至今，技术项目开发192项每年1个以上二次创新产品商品化每年10个以上专利申请参与行业标准、国家标准编制产品开发经营体经营实例4、技术岗位经营体的运作成立1165产品开发经营体经营实例——7PV16压缩机开发

4、技术岗位经营体的运作产品开发经营体经营实例——7PV16压缩机开发4、技术岗66产品开发经营体经营实例——7PV16压缩机开发

（续一）

4、技术岗位经营体的运作该项目于2003年12月完成了样机鉴定，但由于没有实现批量供货，根据开发合同中的有关条款规定，公司当年只支付了40%。2004年，该款压缩机得到了用户配套认可，公司也于当年年底，向马骏经营体支付了余下的60%产品开发经营体经营实例——7PV16压缩机开发（续一）67产品开发经营体经营实例——7PV16压缩机开发

（续二）

4、技术岗位经营体的运作第二阶段（商品化之后）：按上市后的利润提成该款压缩机于2004年得到了用户认可，并成功配套，当年实现销售额11383万元，净利润927万元，按“经营者”管理模式中有关新品上市后的规定，第一年可按净利润5%提成，以后逐年递减1%，期限5年。第一年（2004年）提成金额为：927万元×5%=46.35万元第二年（2005年）提成金额为：2.43万元第三年（2006年）提成金额为：4.97万元第四年（2007年）提成金额为：6.35万元产品开发经营体经营实例——7PV16压缩机开发（续二）468管理岗位经营体（契约关系）5、管理岗位经营体的运作以目标成本控制为主要考核依据目标成本：经营体必须负责控制的有关经济技术指标或应控制达到的目标值——由总经理方针目标分解而来目标成本由财务部门和企管部门共同拟订各部门认可、总经理批准投入成本、目标成本控制以数据量化，分解到各经营体由企管部门编入经营体的经营方案，每月考核结算按工作性质及管理要求来划分经营体，形式多样

管理岗位经营体（契约关系）5、管理岗位经营体的运作以目标成69契约关系的经营结算经营成果=投入成本控制±目标成本控制±单项管理控制±相关管理控制经营收益

=

投入成本节约、超支×10%奖扣

±目标成本节约、超支×10%奖扣

±单项管理完成奖扣±相关管理完成奖扣其中：

投入成本：该经营体发生的一切费用（人、财、物）目标成本：经营体必须控制达到的目标值5、管理岗位经营体的运作不同于单纯的目标成本管理，还需要“经营”投入成本契约关系的经营结算经营成果=投入成本控制±目标成本控制70财务会计部门经营体经营实例5、管理岗位经营体的运作

财务部门契约价格体现为：应收账款、可比成本降低、三项费用占用、银行贷款以及财务管理等因素——目标成本财务部门的标准人工费和其他费用，进入该经营体——投入成本财务会计部门经营体经营实例5、管理岗位经营体的运作71进口采购计划经营体经营实例

5、管理岗位经营体的运作1、核定进口计划经营体的目标成本

依“契约”确定该经营体目标成本2、将进口存货资金落实到进口采购计划经营体

进口资金变“无法考核”为“考核到人”3、下达进口存货资金指标

每年按公司管理要求不断下降指标4、根据实际完成情况结算经营成果

进口资金下降-赢利超支-扣罚进口采购计划经营体经营实例5、管理岗位经营体的运作1、核定72进口采购计划经营体经营实例

（续一）5、管理岗位经营体的运作将进口存货资金落实到进口采购计划经营体，签定契约，实施“降１００万资金奖５０元”的激励办法产量增加，进口件库存资金没有同比增加进口采购计划经营体经营实例（续一）5、管理岗位经营体的运作73从契约关系向服务关系转化

契约关系虽然工作内容比较明确，但契约标的确定专业要求较高，变数较多，操作较难服务关系工作内容明确，服务对象相对固定，可以量化成价格结算，操作方便

契约关系操作难度较高，员工积极性的发挥与经营方案的制定有较大关系要根据各部门管理要求，不断修改、调整，逐步将标的固化——向服务关系演化5、管理岗位经营体的运作从契约关系向服务关系转化契约关系虽然工作内容比74从契约关系向服务关系转化（续一）

计算机中心

各类服务收费总经办秘书科

商务中心（票务公司、通讯公司…）计量中心量具鉴定、租赁、维修…收费质保部体系审核体系审核收费。。。。。。5、管理岗位经营体的运作从契约关系向服务关系转化（续一）计算机中心75“经营体”的设立经营体登记制定经营方案确定：人、财、物规范：职、权、利每年将总经理方针目标分解到各经营体确保公司各项经济指标和管理指标的完成经营体的日常管理“经营体”的设立经营体登记经营体的日常管理76收益分配累进制（防止方案发生偏差）经营体的日常管理当经营分配

≤400元

按100%提取或扣除

≥-400元

当经营分配

400～1000元

按30%提取或扣除

-400～-1000元

当经营分配

1000～2000元

按10%提取或扣除

-1000～-2000元

当经营分配

＞2000元

按5%提取或扣除

＜-2000元

对于不同岗位业务、风险程度、责任大小，我们制定不同的累进起始点。如：销售人员起始点为800元，一线工人为600元收益分配累进制（防止方案发生偏差）经营体的日常管理当经营分77例外原则的应用

经营体的日常管理试验中心环境模拟试验室固定资产年折旧190万元2001年以前免100%2001年通过国家试验室认证，承接外部试验业务

2002年免50%2003年全部100%计提经营方案设置：以人为本，有理、有利、有节例外原则的应用经营体的日常管理试验中心78

加大对特殊贡献者的奖励力度重大产品开发成果-以利润提成重大市场开拓成果-以利润提成重大工艺攻关成果-以降本提成重大管理创新成果-以成效奖励防止小富即安经营体的日常管理加大对特殊贡献者的奖励力度重大产品开发成果-以利润提成防止79将“用户满意工程”作为“经营体”管理评价指标按“用户满意工程”要求对不同服务对象制定不同调查问卷建立《测评和监控系统

》衡量“经营体”的“横向满意度”防止“经营体”的“短期行为”和“短视行为”经营体的日常管理将“用户满意工程”作为“经营体”管理评价指标按“用户满意工80

“经营体”评价体系经营体的日常管理评价项目分四大类十六项共100分评价审核要点“经营体”经营策划“经营体”人事管理经营过程管理经营业绩“经营体”评价体系经营体的日常管理评价项目分四大类十六项81

“经营者”管理规范化、标准化经营体的日常管理《经营者管理条例》《经营体评价体系》《标准成本核算办法》《价格控制管理办法》《经营体费用核算标准》《经营体用户满意考评体系》《经营体人员划分管理标准》《经营体通用管理项目考核办法》“经营者”管理规范化、标准化经营体的日常管理《经营者管理条82引进日本三电的管理开展TPM活动ＴＰＭ８大支柱5S活动和教育训练ＴＰＭ

个别改善计划保全

建立ＭＰ体制教育培训自主保全质量保全管理间接安全卫生环境经营体的日常管理“经营者”模式不排斥科学管理工具的使用引进日本三电的管理开展TPM活动ＴＰＭ８大83一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“84四、几点体会

领导重视至关重要；要有主管部门负责推进内部价格的确定，可先参照市场价，以后逐步调整需要在平时积累大量原始资料，用数据说话“先容易，后复杂”，“先松后紧”，逐步推进各方案的制定，可将该部门需要控制的内容纳入其中，各指标必须细分到“经营体”甚至到个人四、几点体会领导重视至关重要；要有主管部门负责推进85四、几点体会（续）方案不能求全，不要等方案完美才推行先有一个“试运行”阶段（一般为三个月），试运行阶段只计算不结算，使双方有“底”在正式运行时，一定要严格按“经营方案”实施考核和结算，一定要“兑现”——盈利时按方案发放；亏损时工资不保底四、几点体会（续）方案不能求全，不要等方案完美才推行86谢谢E-mail:lichengzhong@Tel327021-54080560*193Fax/p>

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“89一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“90一、

“经营者”管理的组织机构领导小组：组长：高文华（总经理兼党委书记）副组长：夏荣江（副总经理）蔡果（党委副书记兼纪委书记兼工会主席）特别顾问：孙兰钧（原党委书记兼工会主席）组员：姚奕（总工程师）、林志平（制造总监）孙开庆（工艺总监兼生产技术部经理）王榕（质量总监）、宣乐（销售总监）李成忠（企管部经理）、朱震品（企管部副经理）宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）

一、“经营者”管理的组织机构领导小组：91一、

“经营者”管理的组织机构工作小组：组长：夏荣江副组长：蔡果、李成忠组员：鞠成（财务部副经理）、黄青峰（人事部副经理）薛海波（企管科经理）、黄伟中（物流部经理）徐民（总师办主任）、刘建庆（采购部经理）黄兵（质保部副经理）、何斌（ＲＤＣ副主任）张建军（营销二部经理）、郁涛（海外事业部经理）张刚（工程规划部经理）、傅强（试验中心主任）孙开庆（工艺总监）、申屠海育（金加工车间主任）黄国富（一车间副主任）、周伟中（二车间副主任）周明海（三车间副主任）、穆中汇（四车间主任）宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）一、“经营者”管理的组织机构工作小组：92“经营者”管理日常工作的“三驾马车”一、

“经营者”管理的组织机构企业管理部（企管科、计算机中心）财务部（成本科、会计科）人事部（人事科、培训科）“经营者”管理日常工作的“三驾马车”一、“经营者”管理的93“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一)一、

“经营者”管理的组织机构企业管理部有关“经营者”管理的职能利用现代化管理技术，实施“经营者”管理经营体设置，内部市场建立经营体经营方案、考核方案的确定经营体日常管理、考核、成果结算“IC卡系统”的实施与维护、信息发布“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一)一、“经营者94一、

“经营者”管理的组织机构财务部有关“经营者”管理的职能内部价格的制定内部价格体系的建立经营体经营结算“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续二)一、“经营者”管理的组织机构财务部有关“经营者”管95“经营者”管理的“三驾马车（续二）一、

“经营者”管理的组织机构人事部有关“经营者”管理的职能开展全员、全方位培训（三级教育）兑现“经营者”管理绩效实施第二次分配管理“经营者”管理日常工作的“三驾马车（续三）“经营者”管理的“三驾马车（续二）一、“经营者”管理的组织96一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“97（一）精细量化公司内部所有资源二、构建“经营体”的前奏1、资产、资源的货币量化所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化

设备资产按“使用”实际列出清单，以折旧进入经营体房屋资产财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体物资资源包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体能源资源（水、电、煤等）以实际发生或分摊计入经营体人力资源由人事部核定人员情况并提供人工成本（一）精细量化公司内部所有资源二、构建“经营体”的前奏98设备按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧值进入各经营体——设备资产由设备管理部门列出清单（包括设备变更、调换等）报财务和企管部门，经量化后，将折旧分解到各经营体，计入经营体的投入成本设备资产精细量化公司内部所有资源设备资产精细量化公司内部所有资源99房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁形式实现经营体有偿使用——房屋资源管理部门，将经营体使用的面积报财务和企管部门，经量化分解后（包括公共面积的分摊），以租赁形式计入经营体的投入成本房屋资产精细量化公司内部所有资源房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货100公司正常经营所需的一切物资费用，包括库存及各类物料以实际消耗领用，参照银行同期贷款利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本——如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼，这部分资金必须支付相应的利息，为加快应收账款的回笼，还约定了逾期超过三个月的部分，利息在原来的基础上增加50％

的经营方案物资资源精细量化公司内部所有资源物资资源精细量化公司内部所有资源101对于水、电、蒸汽、煤气、燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能安装分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本能源资源

按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部门建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营体的投入成本人力资源

精细量化公司内部所有资源能源资源人力资源精细量化公司内部所有资源102“经营体”费用项目表项目序号费用项目结算方式项目序号费用项目结算方式固定费用1人数实际变动费用1差旅费实际发生2工资成本额定2修理费实际发生3房屋折旧费使用面积分摊3物料消耗实际发生4设备折旧实际使用4运输费实际发生5水费实际使用或分摊5办公费实际发生6电费实际使用或分摊6通讯费实际发生7保安费人均分摊7交际应酬费实际发生8班车费乘坐人数分摊8培训费实际发生9财产保险费人均分摊9广告费实际发生10车辆保险费实际使用10研究发展费实际发生11临时工工资实际支付11顾问费实际发生12房产税人均分摊12租赁费实际发生13场地使用费面积分摊13提成费实际发生14场地开发费面积分摊14其它

各类经营体的成本都由以上费用项目组成

“经营体”费用项目表项目序号费用项目结算方式项目序号费用项103

（一）精细量化公司内部所有资源（续一）二、构建“经营体”的前奏

2、管理岗位工作量的货币量化工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等每一个岗位进行“工作量描述”建立“AB岗”工作机制。打破“岗位垄断”，形成2个“1X3”公布描述的工作量，引起岗位竞争企管部门对上报的工作量描述组织有关人员审定以工资、奖金为基数，对工作量进行货币化形成“标准工作时间”（一）精细量化公司内部所有资源（续一）二、构建“经营体”104

（一）精细量化公司内部所有资源（续二）二、构建“经营体”的前奏

3、绩效考核的货币量化以投入产出为基本框架的激励考核

以经营成果和管理考核决定经营收益经营成果＝经营收入－经营费用经营收益＝经营成果×成果提取率(%)±管理项奖扣不同于传统的经济责任制考核，增加了成本概念（一）精细量化公司内部所有资源（续二）二、构建“经营体”105

（二）构筑内部市场化价格体系二、构建“经营体”的前奏内部交易价格为：产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价内部价格不能形成保护价必须是市场能够接受的价格内部价格是开放的，动态的（二）构筑内部市场化价格体系二、构建“经营体”的前奏内部106

(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统二、构建“经营体”的前奏计算机网络IC卡企业综合管理系统(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统二、构建“经营107

IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破二、构建“经营体”的前奏大量的实时数据得以及时、准确地被处理从手工报表—单机操作—联网运行IC卡系统IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破二、构建“108“IC卡企业综合管理系统”的四大功能二、构建“经营体”的前奏1.身份识别——每人都有一张卡2.权限控制——各人有各自权限3.费用结算——数据采集精细化4.数据传递——网络通达各部门“IC卡企业综合管理系统”的四大功能二、构建“经营体”109二、构建“经营体”的前奏“IC卡企业综合管理系统”16大主要模块生产领料管理模块生产成本管理模块生产计划管理模块采购管理模块销售管理模块库存管理模块财务管理模块新品开发项目管理模块人事管理模块后勤管理模块系统基础数据模块固定资产管理模块全面质量管理模块IC卡企业综合管理系统报表模块经营考核管理模块查询模块二、构建“经营体”的前奏“IC卡企业综合管理系统”16大110一、

“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、 “经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“111打破传统的一二三线分割三、“经营体”的设立与运作按工作性质分五种岗位：生产、物资流通、生产支持、技术、管理按经营结算分三种关系：买卖关系、服务关系、契约关系形成最小的核算单位，统称“经营体”

打破传统的一二三线分割三、“经营体”的设立与运作按工作性112五大岗位、三种关系图以人为本使人人成为“经营者”食堂机修计量能源试验计算机中心商务中心运输仓储服务关系新品开发计划调度战略管理质量管理人事管理资产管理企业管理工艺工装资金管理综合统计契约关系国内国内出口进口营销采购工装制造产品生产新品试制买卖关系物资流通岗位管理岗位生产支持岗位生产岗位技术岗位五大岗位、三种关系图食堂机修计量能源试验计算机中心商务中心运113人员的合理流动三、“经营体”的设立与运作各人都有自己的合适岗位：—对人事部经理的要求“退出来的人一定要收掉，但不能到社会上去”采购员销售员机修工。。。

生产一线或关联企业岗位不同，人尽其才人员的合理流动三、“经营体”的设立与运作各人都有自己的合114生产岗位经营体（买卖关系）1、生产岗位经营体的运作一般按最小生产单位来划分，可以是一个岗位，也可以是一条生产线以产品生产转移，以货币结算为标志工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以合格成品卖给销售部门承担其中所有费用，包括质量损失费用以《资产负债表》、《利润表》反映经营成果生产岗位经营体（买卖关系）1、生产岗位经营体的运作115产品内部收购价的确定1、生产岗位经营体的运作在充分考虑市场接受的产品价格并保证利润目标的完成、期间费用支出的前提下，制定各类产品的内部销售价期间费用按财务的明细科目要素制订控制目标，作为经营体的经营标的，并由公司企管部门纳入经营方案

由公司财务部门每年编制一次必要时可作调整产品内部收购价的确定1、生产岗位经营体的运作116工厂经营体的经营结算：经营成果

=

经营收入－经营支出经营收益

=

经营成果×10%±管理项金额其中：经营收入=Σ（经检验合格后的产量X内部收购单价）经营支出=Σ（所有发生的一切费用）一切费用：原材料、辅料、能源、机修、运输劳动力成本——6.5万元/年（5416元/月）占用资金利息——同期银行贷款利息【6%/年（5‰/月）】通讯费、差旅费、房租费、办公用品……1、生产岗位经营体的运作工厂经营体的经营结算：经营成果=经营收入－经营支出1、117工厂经营实例1、生产岗位经营体的运作1、通过“领料看板”向仓库拉料

IC卡系统自动记录买入“材料”费用2、所有费用通过IC卡结算进入该经营体成本

辅料领用、计量、机修等拉卡3、成品入库结算“经营收入”

只有检验合格才能“记帐”工厂经营实例1、生产岗位经营体的运作1、通过“领料看板118工厂经营实例——成本分析，寻找成本“主要矛盾”1、生产岗位经营体的运作42%41%4%1%7%3%2%人力成本折旧费水电费修理费空压费工装费班车费V5总装成本分析工厂经营实例——成本分析，寻找成本“主要矛盾”1、生产岗119工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化1、生产岗位经营体的运作工厂将社会上劳动力市场机制引入企业内部，自发地形成了企业内部劳动力资源调节市场每人每小时租借费为40元当生产任务不足时，班组就千方百计把组员外借“创收”当生产任务忙时，就向其他班组租借人员工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化1、生产岗位经营体的120工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化（续一）1、生产岗位经营体的运作储液罐工段：通过与工艺技术部门合作，采取工艺改进、工序调整与合并等有效措施,精简人员，输送8个人到人手紧缺的压缩机装配生产线，从而降低了班组的人工成本工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化（续一）1、生产岗位121工厂经营实例——V5总装用国产设备替代进口设备1、生产岗位经营体的运作用国产设备替代进口设备现：只用450万元人民币设备先进最好成本与己无关原：进口设备200万美元设备适用最好成本与己相关工厂经营实例——V5总装用国产设备替代进口设备1、生产岗位经122进口的国产的经营体的构建与运作课件123工厂经营实例——消除瓶颈工序，缩短工序节拍1、生产岗位经营体的运作行星盘连杆部件的扭矩、间隙测量工序：改进前为191台/7小时改进后为420台/7小时，生产效率提高1.2倍直接经济效益：节约人工费40×7×21.5×12=7.2240万元/年工厂经营实例——消除瓶颈工序，缩短工序节拍1、生产岗位经营体124工厂经营实例——质量责任得到了落实1、生产岗位经营体的运作废品损失由“经营者”全额承担。所以，质量责任和风险还给了操作者

前盖组操作工不慎造成价值2850元的100多只产品报废，其本人赔偿1425元、质检员赔偿855元、组长赔偿570元。产量每年递增60%，工废率下降50%以上生产过程撤掉了检验员，仅保留完工检验生产过程中“三检”、“三不”得到了更好的落实工厂经营实例——质量责任得到了落实1、生产岗位经营体的运作125工厂经营实例——工厂与运输组互律谈价1、生产岗位经营体的运作工厂与公司运输部门双方采用社会市场价格进行谈判，自律协调氮气钢瓶运价从每车720元降到160元煤炭运价从360元降为180元工厂经营实例——工厂与运输组互律谈价1、生产岗位经营体的运作126工厂经营实例——拒收大修不合格设备1、生产岗位经营体的运作储液罐经营体一台设备，由设备管理部门送到外面大修。经营体在验收时，发现该设备外面只是重新油漆过，但并未经过认真维修和调整，当即拒收维修厂只好重新按维修要求进行检修，直到各项大修指标合格，储液罐经营体才接受工厂经营实例——拒收大修不合格设备1、生产岗位经营体的运作127工厂经营实例——堵住隐性损失1、生产岗位经营体的运作汽油过滤回用清洗剂定量定时更换氦气回收利用用过的精加工刀具用于粗加工……工厂经营实例——堵住隐性损失1、生产岗位经营体的运作汽油128采购经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作原价销售给生产线以流通金额及佣金率结算经营成果如采购价格高于市场价生产线可以拒绝接受采购佣金率确定的依据：前二年的历史资料为依据，根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等一般按采购业务来划分，基本是一个人，也可以是一组人采购经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作原价销售129物资采购价的确定2、物资流通岗位经营体的运作以市场价为基础，结合公司产品特性确定采购价格，由物资流通部门提出建议价格，根据金额大小，按照内控规定，经财务会计部门或采购委员会审定后生效

采购的物资只有进入流通才能被结算物资采购价的确定2、物资流通岗位经营体的运作130采购经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、降低采购成本，以降本提高收入

货比三家；主动降价奖励2、减少资金占用

在最合适的时候将合格的物料采购进厂3、提高采购件质量

到供应商现场关心体系运转情况4、适时供货作为管理项目

一次交验合格率和计划完成率成为重要管理考核项目采购经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、降低采131销售经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作以流通金额及佣金率结算经营成果销售流通金额以实际价格结算销售佣金率确定的依据：

市场通行佣金率和客户状况一般按销售业务来划分，可以是一个人，也可以是一组人销售经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作以流通金132产品销售价的确定2、物资流通岗位经营体的运作对于内销产品，按当年公司销售价，经财务部门审核确定对于出口产品，则按国际市场行情，参考同类产品的FOB价格，按一定比例确定出口销售价格，并由财务部门审定产品销售价的确定2、物资流通岗位经营体的运作133国内销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、内销人员主动到客户宣传公司产品

提高公司产品配套率（新、老产品-新、老市场）2、内销人员主动到客户宣传公司管理要求

应收帐款利息个人支付3、内销人员主动到设计部门反馈客户需求

保证新产品满足客户4、内销人员主动到客户生产一线了解实际需求

保证要货计划的准确率国内销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、内134国内销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万台23.3432.1343.5250.0160.778.09108.97143.5145.8184268050100150200250300199719992001200320052007国内销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万台23.343135国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、海外事业部寻求扩大客户群的途径，出口产品从配件扩大到OEM

产品远销美国意大利印度加拿大韩国西班牙德国瑞典等30多个国家

2、外销人员主动联络设计部门反馈客户需求

确保满足不同客户不同要求3、外销人员主动到生产部门关心生产

出口产品满足小批量、多品种和按时交货要求国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作1、海136国际销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万美圆国际销售实例2、物资流通岗位经营体的运作万美圆137物资流通岗位的经营结算：2、物资流通岗位经营体的运作经营收入=流通金额×佣金率经营成果=经营收入－经营支出经营收益=经营成果×10%±管理项金额其中：经营支出：所有发生的一切费用一切费用：劳动力成本——6.5万元/年（5416元/月）占用资金利息——同期银行贷款利息【6%/年（5‰/月）】通讯费、差旅费、房租费、电费、办公用品……物资流通岗位的经营结算：2、物资流通岗位经营体的运作138国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作实行销售额超出上一年每1美元奖励3分～６分人民币国际销售经营体经营实例2、物资流通岗位经营体的运作实行销139生产支持岗位经营体（服务关系）3、生产支持岗位经营体的运作不具有实物转移，通过服务以货币结算为标志以收费形式实现服务的价值以收入支出结算经营成果制定服务收费价格一般按服务性质来划分，基本是一组人，也可以是一个人生产支持岗位经营体（服务关系）3、生产支持岗位经营体的运作140服务收费价的确定3、生产支持岗位经营体的运作

原则上参照社会经营单位收费方法结合企业实际情况制定，由企业管理部门会同有关服务部门协商确认核定

每年根据管理需要逐步下降内部服务价在内部网上公开发布服务收费价的确定3、生产支持岗位经营体的运作原141服务关系的经营结算3、生产支持岗位经营体的运作经营成果

=

经营收入－费用经营收入

=

Σ（服务项目×单价）经营收益

=

经营成果×10%±管理项金额其中：费用为与该经营体有关的一切直接、间接费用服务关系的经营结算3、生产支持岗位经营体的运作142服务关系的运作原则3、生产支持岗位经营体的运作如果内部价格比外部价格高，允许被服务经营体要求外部服务如果内部价格与外部价格持平，必须由内部经营体服务服务关系的运作原则3、生产支持岗位经营体的运作如果内部价143

3、生产支持岗位经营体的运作经营实例

——服务部门成为供应商服务部门与生产班组变成了供应商与用户的关系，工作积极性和质量明显提高班组成了采购、运输、仓库、食堂、医务室、机修、计量、锅炉房、空压间以及工具车间等服务、管理部门的用户和市场3、生产支持岗位经营体的运作经营实例——服务部门成为供应144经营方案实例

——计算机中心3、生产支持岗位经营体的运作1、原则规定成立独立核算的经营体，自主经营，自负盈亏全公司的网络设备等资源由计算机中心负责承担，采取租赁制：各部门按需向计算机中心租赁；计算机中心负责在租赁期间的软、硬件的日常维护，收取服务费。服务项目难易不同，制定不同的服务价格经营方案实例——计算机中心3、生产支持岗位经营体的运作1、145经营方案实例

——计算机中心（续一）3、生产支持岗位经营体的运作2、经营收费及经营成本经营收费包括：终端用户收费、Notes用户收费、软件维护收费、网络服务收费、各类耗材服务收费、技术咨询培训收费等有关项目收费——收入项经营成本包括：工资、房屋租赁费、电费、服务器及网络设备费用、光缆专线费用、公用事业费分摊费用、差旅费、培训费、办公用具租赁费、运输费、办公费、材料费等各类费用——支出项经营方案实例——计算机中心（续一）3、生产支持岗位经营体的146经营方案实例

——计算机中心（续二）3、生产支持岗位经营体的运作3、管理项目经营质量参照公司工作标准执行向用户提供优质文明、及时到位的服务保质保量完成公司临时交办的任务在经营活动中发生不可抗拒因素，应尽早恢复，确保工作正常进行4、经营结算经营成果=收入-费用支出经营收益=经营成果×10%±管理项目金额经营方案实例——计算机中心（续二）3、生产支持岗位经营体的147

3、生产支持岗位经营体的运作经营实例

——计算机中心如配置一台新电脑：最新电脑交RDC使用，二手机转卖给管理部门使用：管理部门用二手机价格可以用新电脑；计算机中心为两台机器整理系统及安装管理软件，收取服务费适用就好三家得益3、生产支持岗位经营体的运作经营实例——计算机中心如配148

3、生产支持岗位经营体的运作经营实例

——机修组

为了增加收入，机修工提出进行强制性的油质分析主动承担修理进口数控机床及外修的设备。主动学习空调维修、机电一体化技术；积极承担业外维修任务机修工从19名减少到12名技术等级全部为高级工或技师变被动为主动变消极为积极3、生产支持岗位经营体的运作经营实例——机修组为149技术岗位经营体（契约关系）4、技术岗位经营体的运作公司委托经营体实施技术开发，以合同定单为标志新品开发成立“新品开发公司”，实行“定单制”，所发生的一切费用均由其负责新品开发人员实行按“定单”结算。工资进入档案，每月预提，项目完成总结帐并根据新品上市后所产生