培训教材APQP与工程项目管理课件

APQP与工程项目管理上海汇众技术中心项目管理部2013.2.22APQP与工程项目管理上海汇众技术中心项目管理部14、何时何地做APAP3、谁来做APAP与工程项目管理2、为什么要APQP与工程项目管理1、什么是APQP与工程项目管理5、如何做APAP课程设置1天1天4、何时何地做APAP3、谁来做APAP与工程项目管理2、为2手机开到震动档或静音状态课程中途有电话到教室外面接希望大家积极配合、全情投入约法三章手机开到震动档或静音状态课程中途有电话到教室外面接希望大家积3目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理1.1APQP定义1.2项目管理黄金圆2为什么要APQP与工程项目管理4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目4AdvancedProductQualityPlanning先期产品质量策划APQP的工作范围Advanced--先期开始APQP的工作主体Product--产品APQP的工作目标Quality--质量APQP的工作方法Planning--策划APQP就是从项目前期开始，为了使设计开发的产品达到客户质量要求而进行的策划工作。1.1:APQP定义AdvancedProductQualityPlann5孙子：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。

StephenRCovey：“BeginwiththeEndinMind.”史蒂芬·柯维是《高效能人士的七个习惯》的作者，该书全球销量超亿册,美国公司员工,美国政府机关公务员,美国军队官兵人手一册。他被美国时代周刊评为20世纪影响美国历史进程的25位人物之一，被美国学界誉为思想巨匠。1.11:策划从先期开始1.11:策划从先期开始6材料性能尺寸抗拉屈服延伸率表面保护疲劳寿命驾驶性能型位公差GD&T尺寸链焊接匹配1.12:产品三要素材料性能尺寸抗拉屈服延伸率表面保护疲劳寿命驾驶性能型位公差G7前副车架模块FrontSubFrameModule前悬架总成(左/右)FrontSuspensionAsm.(L/R)后桥模块RearSubFrameModule发动机模块EngineModule副车架FrontSubFrame后桥RearSubFrame(4link/Harm)垂直摆臂PendulumLink拖曳臂TrailingArm连杆ToeLink公司产品介绍1.12:产品三要素前副车架模块前悬架总成(左/右)后桥模块发动机模块副车架后8质量是顾客的要求顾客需为质量承担费用1.13:质量=客户要求顾客让步接收顾客满意超越期望质量是顾客的要求1.13:质量=客户要求顾客顾客满意超越期9工作内容计划开始计划结束责任人资源策划策划工作贯穿在我们生活中，比如结婚:工作内容

–给你的工作起个明确的标题和具体内容及标准要求；计划开始-及早开展你的行动；计划结束

–给工作一个合理的周期，并充分考虑突发事件的影响；

责任人-责任一定要分解落实到人

；资源

-包括人力、设备、工装、资金都必须充分考虑。策划五要素1.14:策划五要素工作内容计划开始计划结束责任人资源策划策划工作贯穿在我们生活10资源时间成本质量/技术=客户满意最佳客户关系1.2:项目管理黄金圆项目管理：针对有目标，计划与范围的项目，围绕APQP进行的管理技术资源时间成本质量/技术=客户满意最佳客户关系1.2:项目管11目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理2.1顾客的要求2.2公司的需求4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目12通用汽车公司对全球供应商的要求。GlobalSupplierQualityManual通用汽车APQP手册GM1927通用汽车全球小组集体努力的结晶全球小组对APQP过程进行协调和标准化的结果定义了通用汽车全球产品质量策划需求作为一种标准向SQE和供应商提供表格大众汽车公司对全球供应商的要求。2.1:顾客的要求通用汽车公司对全球供应商的要求。2.1:顾客的要求13高层管理者的自发要求减少劳动力成本增加设备投资企业成长期控制好内部资源使用好内部资源企业发展期2.2:公司的需求高层管理者的自发要求减少劳动力成本增加设备投资企业成长期控14Program1Program1Program1通用平台大众平台上汽平台业外平台项目管理部SHAC

各相关部门2011年5月，SHAC上海汇众设立单独的项目管理部，从而形成矩阵化的当前项目管理结构.Program1*ProgrammanagementMatrixstructure,V1.0,2011.搭建了项目信息内部沟通和监控平台，构建了三层会议结构推行项目管理的PLM电子数据系统将先期策划与项目执行更加紧密结合，如建立项目销售联合工作会议和工厂启动经理制合理调配供应商资源：对同一供应商，发生在不同的项目和平台中的加工能力资源进行平衡管理SHAC上海汇众项目管理体系2011项目管理的现在：调整为现代化企业的项目管理组织结构2.2:公司的需求项目节点的准时率

2010年:79%

2011年:81%

2012年:

87%项目质量阀一次通过率

2010年:40%

2011年:70%

2012年:

90%项目管理数量

2010年:52个

2011年:73个2012年:

104个其他逐步参与先期策划发布了HPDS汇众产品开发体系Program1Program1Program1通用平15新上海精神的企业道路在哪里?很简单：就是包容与创新。做到包容很容易，比如国际化团队;但要做到真正的创新：体系创新、开发创新，还需要更多的努力与激情。Whatarewethere我们在怎么做?0:Today’sSituation源起:现状TIMING进度COST成本PERFORMANCE绩效-QVNotconsolidatedinPMS,NoPDV/PurV/CAV;质量阀游离在项目管理体系外,没有其他相关阀的管控-Performance:NoFollowupandcontrol绩效：难以识别和控制-NoCostingcontrol(byParts/Investment)成本控制缺乏手段（零件成本/投资成本）-NoRollingBP滚动业务计划缺乏-BPdelaymaketrouble项建书延误产生进度问题-NoOwnershipdefinition缺失子任务责任制定义-Systematicdeliverables?系统性的交付物？PMSPart1:项目架构和体系的生成新上海精神的企业道路在哪里?很简单：就是包容与创新。Wh16TIMING进度COST成本PERFORMANCE绩效-ConsolidateQualityValveintoPMS,SetupOtherValves将质量阀整合进项目管理体系，建立其他阀的管控-RollingBP/AssessmentFactors/ECRmanagementControl滚动项建书/项目评估指标/工程更改管理的控制-IntroduceCostingFunction引进成本分析功能-EnhanceControllerasPMassistant加强财务监控以项目经理助理的控制作用-IntroduceAcquisition引入先期策划阶段-DefineLevel-2Owners定义2级子任务的责任人-Dominatedeliverables

指定交付物Governance监控与管理0:Today’sSituation源起:现状新上海精神的企业道路在哪里?很简单：就是包容与创新。做到包容很容易，比如国际化团队;但要做到真正的创新：体系创新、开发创新，还需要更多的努力与激情。WhatshouldweDo我们要怎么做?PMSPart1:项目架构和体系的生成TIMING进度COST成本PERFORMANCE绩效-C17目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理3.1轮式结构项目组3.2项目经理与核心团队4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目183、WHO——谁来做APQP？通用汽车供应商质量工程师SQE——供应商APQP的监控供应商项目经理——供应商APQP的组织者供应商质量工程师SQE——分承包商APAP的监控GM1927-17表格ContactList项目组的10个重要的角色3.1:轮式结构项目组3、WHO——谁来做APQP？GM1927-17表格Co19SHACRing’Proposal:Coreteam&Extension汇众的Ring式方案:核心团队及其延伸Whatshouldwedo我们想怎么做?PM项目经理Costing/Controller成本和财务监控PSL项目销售主管PDL项目产品主管PML项目工艺工程PLL项目物流主管Launch工厂启动经理PQL项目质量主管PPL项目采购主管CAD/CAE试验原材料工艺技术自动化工艺实现工厂生产工厂工艺工厂质量物流包装计划控制线旁物流规划工装设备采购外购外协采购质量体系PPAP)市场驱动3.1:轮式结构项目组SHACRing’Proposal:Coretea20ProgramSteeringCommittee项目控制委员会

CoreTeam

Member核心团队成员LineManager条线经理LineOrganization条线组织架构SupportFunction支持功能ExtendedTeamMembers延伸团队成员ExtendedTeamLeader延伸团队领导*SHACexample:PML–Equipment&Tooling1:InitiationIdea初始设想PMSPart1:项目架构和体系的生成Whatshouldwedo我们想怎么做?ProgramSteeringCommitteeCor21AcquisitionLevel1

TopGlobalAcq.MichaelGong(70%)Manuf.

(PML)+Launch制造(项目工艺工程)+生产启动FanWayne(70%)Concept(PDL)概念工程（项目产品主管）PaulWang(15%)GuoZhi(70%)Acquisition

Logistics先期物流策划AmandaLu(40%)AcquisitionQuality(PQL)先期质量策划（项目质量主管）ShelleyWu(15%)AcquisitionBuyer

(PPL)先期采购策划（项目采购主管）ChenLiang(50%)Sales(PSL)销售（项目销售主管）WuYe(10%)ZhengShujiaCostEstimation(Costing)成本估算（成本分析）LilyFeng(50%)Controlling财务控制YuHai/StanleyShen(50%)1:InitiationIdea初始设想PMSPart1:项目架构和体系的生成Example举例AcquisitionManuf.

(PML)Concep2223Operations&MEChinaSamXIAMEManagerJustinXUIndustrialStrategyMgrNicolasSILVESTREPlantMEManagerPMLW2WeiCAOPMLC346DPWayneFANPMLCODAYuGUOPMLTx3IPPeterLIUPMLB515CNRaxDAIMEengineerZhishangXUMEengineerCedricKETELSPackageWeiGAOSCEYanxiaZENGSCE+LogisticRickHONGProgramLog.RoyWANGLaunchLeaderChuanhuiLIMEengineerJingYANGOSB515RaxDAIAMEBinLVMEWeakeningJianGAOProcessLeaderJianGAOMEWeldingSimonSONGMEFoamingTBDMECoveringLindaJINMEWeldingAndrewZHUMEFoamingRobinZHUSTRGISPSB.DUPONTMEISPSFMORETGAPMEChinaGAPAME/OSGAPSC&PGAPProcessMEengineerYongNIEPMLQ3LeonNIANMEengineerRoyWANGOSPMLC.KETELS(acting)PMLC346IPZhiquanHuangAMEGerryGUOSYuhuaSHIMESlushMouLIMEweldingTBNMECoveringTBNMEinjectionTBNCockpit/AssyTBNSCETBNSCE/PackageTBNMEengineerJiangMINPMLCAPSAKunFANPMLC520ShuaiYUANMEWeakeningTBDPMLB515CNRaxDAIMEengineerCedricKETELSSharedresourcePMLCAPSATBNMEweldingTBNOpenpositionsMEengineerTBDMEengineerTBDMEengineerXiaoliWUPML+Pool工艺工程与支持23Operations&MEChinaSa2324Operations&MEChinaSamXIAMEManagerJustinXUIndustrialStrategyMgrNicolasSILVESTREPlantMEManagerMEengineeringLeaderWayneFANPMLC346DPAlexHUANGPMLTx3IPPeterLIUPMLB515CNRaxDAIMEengineerZhishangXUMEengineerCedricKETELSPackageWeiGAOPMLEUCustomerleaderYanxiaZENGSCE+LogisticRickHONGProgramsLaunchLeaderChuanhuiLIMEengineerJingYANGMTEteamsSTRGISPSB.DUPONTMEISPSFMORETMEengineerYongNIEPMLQ3LeonNIANMEengineerRoyWANGPMLY283IPAlexHuangMEengineerGangRENMEengineerJiangMINPMLCAPSAKunFANPMLC520LaifengLIAOPMLB515CNRaxDAIMEengineerCedricKETELSSharedresourcePMLCAPSAMEwelding

OpenpositionsMEengineerXiaoliWUOSteamsPMLUSCustomerleaderWayneFANactingPMLC346IPWayneFANPMLCAPSAFeiLISCE/PackageShutingLIUMEengineerWeipingJIANGMEengineerGuirongZHOUPMLY283DPTBDAMEBinLVAMEGerryGUPMLYiteIPTBDPML+Pool工艺工程与支持24Operations&MEChinaSa24项目经理——决策者、中间人和风险管理人项目组职能部门事实上，优秀的项目经理能更了解公司的运行，这就是为什么项目管理总是作为管理者的培训基地。3.2:项目经理与核心团队项目经理——决策者、中间人和风险管理人项目组职能部门事实上，25核心团队成员核心职能的协调人项目经理的接班人3.2:项目经理与核心团队核心团队成员核心职能的协调人项目经理的接班人3.2:项目经26目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理4何时何地做APQP与工程项目管理4.1戴明循环4.2朱兰质量改进步骤4.3项目关卡与阀4.4盈利需求5如何做APQP与工程项目管理目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目27从项目启动开始，贯穿整个项目过程。APQP的精髓-戴明DEMING循环（改进周期）4.1:戴明循环4.1:戴明循环28Plan–

计划Do--实施Check--确认Action–

措施规范APCD立即纠正未来行动目标方法与目标不一致如何执行行动培训行动4.1:戴明循环Plan–计划Do--实施Check--29APQP三步曲-朱兰JURAN质量改进步骤培养质量改进需要和机会的敏感度设定质量目标建立工作机构提供培训开展项目以解决问题

质量提高报告进度验收交流结果保留记录持续改进

质量规划

质量控制4.2:朱兰质量改进步骤APQP三步曲-朱兰JURAN质量改进步骤培养质量改进需要设30Acquisition先期策划阶段Execution项目执行阶段先期项目小组Program1项目小组Program1Series量产Industrialization工业化实现ED&T开发先期开发小组Program1产品开发经理销售经理项目经理开发项目工业化实现项目量产后项目2012年试行项目为销售经理+(先期项目经理)Program1启动经理后期项目小组GR0GR1GR2GR3bGR4Phase2:DV设计验证Phase3:ProductionSetup

生产实现Phase0ED&T(Pure)先期开发OTSPPAPATRAQRAwardIBPR&RSOPRFQEGR3a3a:3b:......124Execution

项目执行阶段Phase1:Acquisition

先期策划Phase4:Launch生产启动...Gate/Milestone/FunctionalValve/Checklist/Deliverable阀/里程碑/功能价值/检查表/交付成果TA4.3:项目关卡与阀Acquisition先期策划阶段Execution31客户供应商分承包商对赢利有追求的企业和部门，才会推动APQP与项目管理！4.4:盈利需求客户供应商分承包商对赢利有追求的企业和部门，才会推动32目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目管理2为什么要APQP与工程项目管理4何时何地做APQP与工程项目管理5如何做APQP与工程项目管理5.2汇众产品开发体系HPDS5.1项目管理体系HMS5.3组建项目团队5.417+1个任务目录1什么是APQP与工程项目管理3谁来做APQP与工程项目33Org.TheRing!项目组织结构System流程

(狭义体系)ProgramGovernance项目管控Tools工具EWOManagement工程更改管理PAF/Incentive项目评估与激励项目管理体系1:InitiationIdea初始设想PMSPart1:项目架构和体系的生成Org.TheRing!System流程Prog34HPDS1.1R简明手册2012-08-08术语HPDS–汇众产品开发体系。由汇众技术中心编制的该产品开发体系是底盘零件从计划开发到量产的整套产品开发及项目管理的流程，用于指导汇众在新产品和新项目上执行规范一致的标准。当公司发展到一定规模后我们一定会需要在产品开发体系上进行变化,因此我们建立起一套针对汇众产品的体系HPDS用以规范产品开发流程,这个体系将引入以下概念来达到产品开发与项目管理上的风险控制和经济性提升:Gate关卡/Milestone里程碑/Valve阀/Stop-Line阻断线/Etc.其他RollingBusinessPlan滚动项建书Ring’sStructure项目Ring式结构Etc.其他汇众产品开发体系-随身册

整车关卡:G8-PC:项目启动G7-CA:概念批准G6-PA:

项目批准G5-ER:

工程发布G4-PPV:生产验证G3-PP:

预批量

G2-P:批量试制

G1-SOP:量产

整车里程碑(底盘结构件):DS:设计询价

DA:

设计定点

TG1:

软模数据发布

MS:

制造询价

MA:

制造定点

TG2:

硬模数据发布

OTS:

工装样件

PPV:

生产验证（件）

ESO:

工程认可

P:

批量试制

SOR:

技术标准

RFQ:

询价要求汇众关卡:GR1-AR:

架构评审GR2-DK:

设计启动GR3-PK:项目启动GR4-DR:设计发布GR5-SP:量产GR6-DE:项目转移与后评估HPDS:上海汇众产品开发体系SBP*BP:BusinessPlan,项建书RBP报价项建书DQR/AQRABP定点项建书NCD/NCM/GR3后评估项建书GR6IBP项建书IBP项目开发阶段报价项建书不断滚动用来模拟竞争以获取新业务项目执行阶段项建书滚动用以监控和提高项目财务指标滚动式项建书:指标化控制汇众里程碑:DE:设计要求评估

DD:

多种设计方案定义DQR:

设计报价评审NCD:

设计定点检查

AE:

项目策划要求评估AD:

项目策划多种工业化方案定义

AQR:

项目策划方案的报价评审NCM:

制造定点检查

DV:

设计验证IBP:

投资项建书OTS:

工装样件PPKO:

先期PPAP启动PPAP:

生产件批准程序SOP:

量产发布版V1.1R,2012-08-08Ring式结构：专业化分工*Ring’sStructure:ProgramCoreteamandextension,DraftV1.1,2012PM项目经理-(Costing目标成本制定)-Controller项目监控PSL项目销售主管PDL项目产品主管PML项目工艺工程主管PLL项目物流主管Launch启动经理PQL项目质量主管PPL项目采购主管-CAD/CAE-试验-原材料-工艺技术-工业自动化-工艺实现-物流包装-计划控制-线旁物流规划-SAP-工装设备采购-外购外协采购-质量体系-质量项目核心小组及扩展-工厂生产-工厂制造-工厂质量-工厂物流SQE供应商质量-外购件管理(含外购件模具&检具）-长期外协件管理(含外协件模具&检具）市场驱动

沿用量产复杂的按图制造创新开发02468项目类型难度等级如：北汽EPII通用结构件上汽平台型结构类大众

结构类通用全球项目上汽新项目开发极其复杂的开发产品中等复杂的开发产品如：上汽A架构高难度按图制造8

极其有限的投资一般按图制造换脸车型小项目如制动盘等换脸车型的结构类装配项目*仅用于参考，具体项目的难度评审在AE里程碑定义新客户的按图制造新客户GAIC/BAIC等1246项目难度等级初始定义RollingBusinessPlan业务/工程更改/背离Program1前期项目策划团队(销售经理)Program1项目执行团队(项目经理)HPDS1.1R2012-08-08术语HPDS–35QV1OTS22PDV7PDV8终验收SP

DDPDV1竞争与方案优化PDV21m2m6wGR2GR1AQRMAMSNo市场反馈衍生车项目项目定义项目开发G85-6M6-7M项目定义项目开发G85-6M6-7M设计&执行底盘架构6M6-7M6MA1G7G7底盘平台产品线开发平台架构优化AE里程碑关卡检查QV-质量阀PDV-产品或工艺阀PurV-采购阀CAV-多样性评审阀(项目经理）阻断线产品试制装配项目S3.1汇众技术中心PPKO循环阀需要再次回顾并在x限定期限内关闭按图制造项目S2.2S2.1新开发项目DKARTG1QV23monthsPPAP1PPAP2PPAP3SOPQV3OTSIBPPDV5预验收OTS1PurV4其他供应商定点PurV2供应商定点PurV1专业供应商定点工业化与投资方案冻结R&RR&R架构在带宽内修改S1.1新建/修改架构

S1.2质量着陆道HPDS:上海汇众产品开发体系质量着陆道*OTS2:OTS内部偏差认可ESO项目路线图子阶段不同工业化方案研究PPAPOTSOTSProto-typePPAPProto-typeTG2GR4DRPurV3NCMNCMADAEPDV2AQRDQRNCDYes架构开发?G9A3A2G9DADSADDEPK

GR3不同工业化方案研究不同设计方案研究不同设计方案定义项目转移与接收竞争与优化不同工业化方案研究竞争与方案优化项目转移与接收不同工业化方案定义PKGR31mMA8monthsOTSESODVPDV4工装模具启动PPVPPPAP制造与认可PurV5GR5DE

GR6QV4首发车项目PDV3发布版V1.1R,2012-08-08PDV6设计发布OTS认可工装设备制造项目转移&后评估先期PPAP制造QV1OTS22PDV7PDV8SPDDPDV1竞争与36冲压焊接电泳单模南京工厂自制南京工厂自制南京工厂自制压装南京工厂自制OI4.5%方案2：安亭方案一

冲压焊接电泳级进模安亭工厂自制南京工厂自制南京工厂自制压装南京工厂自制OI18%方案3：安亭方案二

冲压焊接电泳SOP冲压件单模外协；SOP12m级进安亭自制安亭工厂自制安亭工厂自制压装安亭工厂自制OI17%信息Info最终方案冲压焊接电泳SOP冲压件单模自制；SOP级进安亭自制安亭工厂自制安亭工厂自制压装安亭工厂自制OI16.79%MQB上横通过项建书的不断模拟和滚动来锁定方案方案1：南京方案5.2.1:滚动项目建议书冲压焊接电泳单模南京工厂自制南京工厂自制南京工厂自制压装南京37方案1：冲压：单模南京工厂自制焊接：南京工厂自制电泳压装：南京工厂自制OI：23.16%方案2：冲压：级进模落料外协焊接：安亭工厂自制电泳压装：安亭工厂自制OI：23.99%最终方案：冲压：拉杆安亭级进落料，南京成型；盖板安亭级进成型

焊接：南京工厂自制电泳压装：南京工厂自制OI：31.34%MQB下横通过项建书的不断模拟和滚动来锁定方案5.2.1:滚动项目建议书方案1：冲压：单模南京工厂自制焊接：南京工厂自制电泳压装：南38总经理/每月主管副总/每2周PROGRAMMANAGEMENT(QCD)项目会/平台项目会PM/Plt.M

PML工艺PQL质量

PLL物流

PDL产品

ProgramGate&BPReview;MonthlyAcq./Proj.Release;AcquisitionStrategyReview;KeyProj./IssuesReview;

金字塔式项目REVIEW系统CROSSFUNCTIONALREVIEW交叉功能评审（相关）部门总监/每1-2周PSL销售

PlantLaunch工厂

ProgramMilestoneReview;Acq./Proj.Release;AcquisitionStrategyReview;MainProj./IssuesReview;NewProjectKick-OffMasterplan;GeneralIssues&ActionPlan;ProgramDeliverable;FunctionalReview;ChecklistReview;AllProj./IssuesReview;ProblemEscalationEWO;FunctionalManagementDGMGMDKeyIssues&ActionPlan;FunctionalReview;KeyProj./IssuesReview;CountermeasuresforEscalatedproblemETC.平台经理/项目经理/项目条线主管GATEREVIEW#1-6关卡评审+BPTOPMGT最高层监控-月度会PM&LINEMGT.REVIEW（Milestone&Valve)项目/条线管理层评审(里程碑/阀）PLT.MGT条线管理层监控-项目平台会FUNCTIONALMGT条线部门周会PROGRAMMGT(CORETEAM)项目管理核心团队PRODUCT/PROCESSREADINESS产品准备INDUSTRIALREADINESS工业准备SUPPLIERREADINESS供应商准备COMMERCIALREADINESS商务准备PLANTREADINESS工厂准备FUNCTIONALDEPARTMENTREVIEW职能部门评审QUALITYVALIDATION质量验证PPL采购

SQEMATERIALREADINESS物料准备5.2.2:四级会议系统总经理/每月主管副总/每2周PROGRAMMANAGEME39会议结构的固化1项目部周会2产品部周会3VW和SAIC项目平台会议45项目专题（部门级）会议678工艺部周会9采购部周会10GM和OEM项目平台会议1112项目专题（部门级）会议131415销售部周会16工厂周会17VW和SAIC项目平台会议1819项目专题（部门级）会议202122质保部周会23计划部周会24GM和OEM项目平台会议2526项目专题（部门级）会议272829公司项目月度会议30311、各部门、工厂每月25日前将项目周会排片表汇总给项目部；2、各部门、工厂及时将项目周会纪要汇总给项目部；3、项目管理部在公司项目月度会议上汇报各部门、工厂项目周会执行情况；4、项目平台会议针对急需协调解决的项目问题，由责任部门组织此项目专题的（部门级）联合会议5、规则：项目红灯项要由责任部门负责人在平台会/月度会上专题汇报5.2.2:四级会议系统会议结构的固化1234567891011121314151640课间休息15分钟课间休息15分钟41评审内部分派及定义执行工程更改项目类别项目管理部项目经理工程更改项目经理AA1√A2√B√CC1√C2√√-更改/变化/追加X-不更改/不变化/不追加备注1-仅客户输入要求更改的零件本身更改备注2-客户输入要求更改的零件影响到其他外购/外协/DB件，并需制定相应的产品/工艺方案工程更改项目类别零件号投资费用汇众内部用于量产外购外协DB客供产品/工艺技术要求AA1√/X√√/X√/X√/X√/X√简单A2√/X√√/X√/X√/X√/X√复杂BXXX√/X√CC1√X√备注1√/X√C2√X√备注2√/X√最终目标：现生产的工程更改由工厂负责5.2.3:工程更改管理评审内部分派执行工程更改项目类别项目管理部项目经理工程更改A5.2.4:PLM交付物系统5.2.4:PLM交付物系统5.2.4:PLM交付物系统5.2.4:PLM交付物系统TIMING进度COST成本PERFORMANCE绩效5.2.5:PAF项目监控与评估指标C-Cost

成本与经济性IRR(InternalReturnRate)

内部收益率OI(OperationIncome)

息税后利润IOAT(InvestmentofannualTurnover)

投入销售比D-Timing

时间进度Brought-OutPartsMRDontime

外购件交付准时性MilestoneDeliverableontime

里程碑输出物及时性

Gate/ValveOntimeRatio

关卡/阀按时通过率

Q-Quality

质量ProductDemensionFitness

产品尺寸合格率WeldingAmendmentRatio

补焊率内损率

InternalQualtityLossProcessBalanceRatio

工序节拍平衡率OEE

设备综合效率LogisticEfficiency

物流方案有效性Brought-OutPartsMRDQualification

外购件交付合格率Governance监控与管理WeldingGaplessthan1.2

要求散件匹配间隙小于1.2TIMING进度COST成本PERFORMANCE绩效5.245IRROIMQB前副车架焊接总成+控制臂经济性分析销售战略的成功实施OI+7%投资控制

OI+0.19%下一步行动CKD原材料DDP价格的进一步优化(现在假定12RMB/KG);2.经济性上引入IOAT投资占比OI目标=3%IRR目标=20%*OI:OperationIncome息税后销售利润率*IRR:InternalReturnRate内部收益率举例5.2.5:PAF项目监控与评估指标IRROIMQB前副车架焊接总成+控制臂经济性分析销售战4620m3m20m焊缝调整20m90m日常保养设备故障设备点检0m60m交接班及班间休息时间利用率=4.2%Scrap质量合格率=0.2%？1.75h=105m设备使用率=7.3%OEE*=88.4%OEE=82.1%1.5h=90m设备使用率=6.3%0m45m三级保养Example举例:GP50前副车架扩能-供应商OEEGAP分析计算基础：以每天2班，每班12小时，每周6个工作日,按照元禾每日给出数据统计(详见附件）1045m小扩能后实际平均日产量=380/天=380/21.8JPH=17.43h实际工作时间137m258m小扩能后日产能=21.8JPH*24h*OEE82.1%=430/d元禾每天有137m+45m>3.0h未利用时间完全出于现场管理原因OEE=70%24h/1440m0m物流等待5.2.5:PAF项目监控与评估指标20m3m20m焊缝调整20m90m日常保养设备故障设备点检47GATEREVIEW绩效系数SHACGATES:GR1---:-GR2---:-GR3-PK:ProgramKickoffGR4-DR:DesignreleaseGR5-SP:SeriesProductionGR6-DE:ProgramDebriefing个人项目工时激励总额项目工时标准项目难度系数专业化小组项目工时激励总额核心团队成员负责分配到个人5.2.6:项目激励GATEREVIEW绩效系数个人项目项目工时标准项目难度系48项目组建设八大难题团队领导层竞争成员缺乏责任心项目经理信誉项目目标结果不明确成员间冲突任务冲突沟通问题缺乏团队定义和结构5.3.1:项目组teambuilding项目组建设团队领导层成员缺乏项目经理项目目标成员间冲突任务冲49找对你的工作伙伴协调者工作支持伙伴发起者守门员民意收集者信息提供者鼓舞士气者向部门经理要求这些人员参加项目组！5.3.2:项目组成员找对你的工作伙伴协调者工作支持发起者守门员民意收集者信息提供50建设一个优秀的项目组随着相互信任的建立，项目与职能部门人员都愿为问题负责；项目与职能部门人员面对面地沟通，以解决问题；项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题，并讨论预案。取得高层的重视5.3.3:沟通建设一个优秀的项目组随着相互信任的建立，项目与职能部门人员都51与领导的沟通——获得支持汇报执行请示不要给领导作“难题”；要给领导作“选择题”！请示前想一下，领导会问你什么，如果是你决策会怎么做？永远只说重点！书面一页纸；口头5分钟。5.3.3:沟通与领导的沟通——获得支持汇报执行请示不要给领导作“难题”；要52GM1927-6表格CommoditySourcingStrategy（任务1）产品定点策略会议所有通用汽车关键部门参与先期采购过程制定和理解采购定点过程、内容、进度和策略保证报价要求RFQ包含报价所需的所有信息5.4.1:产品定点策略会议GM1927-6表格CommoditySourcing53GM1927-13表格TechReviewChecklist（任务2）技术评审的14个问题（1）设备/项目管理/组织结构Facilities/ProgramManagement/Organization（2）质量体系ISO/TS16949orQS-9000（3）生产件批准活动APQPActivity（4）流程图/过程失效模式分析/控制计划FlowDiagrams/PFMEA/ControlPlans（5）样件GP-11-Prototype（6）工装/工艺/策略系统Tools/Technology/MeasurementSystems（7）试验室Laboratory（8）生产线/功能性/符合性试验EndofLine/Functional/ComplianceTesting（9）生产件批准和节拍生产计划PPAPandRunatRatePlanning（10）过程能力指数Cpk（11）每百万件的产品缺陷数PPM（12）持续改进ContinuousImprovement（13）物流Logistics（14）集成系统/分总成要求ComplexSystem/Sub-assemblyRequirements5.4.2:技术评审GM1927-13表格TechReviewCheck54GM1927-7表格WWPAssessment（任务3）风险评估和定点用来评估车辆早期开发过程中存在的潜在问题的工具确定对哪些零件/供应商给予更多的重视对所有新的零件/供应商进行评估供应商的选择以质量保证为前提，并获得所有关键部门得批准

5.4.3:风险评估与定点GM1927-7表格WWPAssessment5.4.55FMEA（潜在失效分析）技术介绍-头脑风暴法5.4.3:风险评估与定点FMEA（潜在失效分析）技术介绍-头脑风暴法5.4.3:风56OCC出现概率RPN=S*O*D风险系数DET可测量度SEV严重度指风险如果发生，可能会造成后果的严重性大小指风险被发现的难易程度指风险出现概率的大小FMEA（潜在失效分析）技术介绍-RPN法5.4.3:风险评估与定点OCC出现概率RPN=S*O*DDET可测量度SEV严重度指57事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

做APQP与项目管理绝不能有侥幸心理！

墨菲定律Murphy'sLaw俗话说：不怕一万，就怕万一。

5.4.3:风险评估与定点事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。做58风险承担风险规避风险转移风险控制风险处理的四种方法5.4.3:风险评估与定点风险承担风险规避风险转移风险控制风险处理的四种方法5.4.359成功的风险承担2大要素识别可用来抵御风险的资源，可能发生的特殊管理行为以行政行为确保预防措施的实施5.4.3:风险评估与定点成功的风险承担2大要素识别可用来抵御以行政行为确保5.4.360高风险活动风险规避削减替代尤其大量应用于项目后期才发现有些规定已无法达到时风险较低的解决方案5.4.3:风险评估与定点高风险风险规避削减替代尤其大量应用于项目后期才发现有些规定已61设计技术成熟检测系统平衡模型成熟硬件模拟同步工程规格标准过程控制定期评估关键参数控制制造低效识别持续改进早期原型实验设计DOE备选方案成功案例风险控制的18个要点5.4.3:风险评估与定点设计技术成熟62实验设计流程头脑风暴会我们在追求什么。。。设计实验实验结果分析实验1，2。。。在最优条件下进行对照试验5.4.3:风险评估与定点实验设计流程头脑风暴会设计实验实验结果分析实验1，2。。。在63持续改进定义与目的目的留住现有客户重新吸引流失的客户赢得新客户质量是一个持续改进的过程。持续改进是以赢利为目的实现质量的过程。5.4.3:风险评估与定点持续改进定义与目的目的留住现有客户重新吸引流失的客户赢得新客64解决问题质量监测8）评估9）循环制造（生产输出）质量计划1）确定产量2）确定客户3）客户要求4）确定规范质量组织5）工作流程6）衡量标准7）过程资源持续改进流程5.4.3:风险评估与定点解决问题质量监测制造质量计划质量组织持续改进流程5.4.3:65关键路径识别4）识别工作的关键路径，就是将每条工作路径中所有活动的时间相加，最长的那条路径就是关键路径；5）关键路径时间就是项目进度时间；6）其它工作路径时间只需要小于关键路径时间即可（灵活性）。工作路径确定1）确定工作路径，就是将有直接因果关系的子工作包（WBS）用箭头连接起来；2）相同的工作，如果占用不同的资源也要分列；3）为了压缩进度，避免高风险，平行地完成工作。同步工程——关键路径法CPM5.4.3:风险评估与定点关键路径识别4）识别工作的关键路径，就是将每条工作路径中所有66风险转移风险转移是指风险的再分配；并不能消除风险。5.4.3:风险评估与定点风险转移风险转移是指风险的再分配；5.4.3:风险评估与定67GM1927-1表格ProjectPlan(任务4）项目质量阀评审GateReview的4个阶段(任务4－1）GR#1项目APQP启动（通用汽车SQE参加）(任务4－2）GR#2Beta样件/集成样车评审(任务4－3）GR#3Gamma样件/认证整车评审(任务4－4）GR#4生产/整车质量阀评审5.4.4:项目质量阀评审GM1927-1表格ProjectPlan5.4.4:68GM1927-14表格Kick-OffMeetingChecklist(任务4-1）项目启动的6个必备条件客户要求产品设计/开发过程设计/开发产品制造认可过程PPAP供应商质量表现担保5.4.4:项目质量阀评审GM1927-14表格Kick-OffMeeting69(任务5）进度表和APQP问题清单(任务5－1）GM1927-2表格TimingChart对所有进度表进行详细评审(任务5－2）GM1927-5表格OpenIssues对所关注的未关闭的事件进行详细评审5.4.5:进度表和问题清单(任务5）进度表和APQP问题清单5.4.5:进度表和问题清70时间管理——艾森豪威尔表格重要I危机紧急的问题有期限的项目，会议报告。。。II准备工作预防工作计划关系的建立。。。III

不必要的干扰不必要的报告不重要的会议、电邮其他人的琐事。。。IV

杂事、忙碌无关的电话、信件浪费时间的事情过多看电视、上网。。。不重要紧急不紧急5.4.5:进度表和问题清单时间管理——艾森豪威尔表格重要I危机II准备工作I71技术职能和管理财务APQP基准计划工作说明SOW指标说明书工作分解结构WBS进度计划费用曲线S主要管理人员简历项目政策和程序项目组织责任分配矩阵收集分析成本解释偏差准备报告APQP三大基准计划5.4.5:进度表和问题清单技术职能和管理财务APQP基准计划工作说明SOW主要管理人员72将任务、规格、认可和特定指示混在一起

没有格式、结构和年历顺序

任务大小的变化很大没有得到第三方的评价描述工作细节可变动范围很大使用含糊的语言工作说明常见错误5.4.5:进度表和问题清单将任务、规格、认可和没有格式、结构任务大小的变化很大没有得到73你收到一个合同，其中SOW说你必须用“可以流通空气的”集装箱来运送货物。你选择了上面开门的集装箱，这样空气可以流进来。在运送过程中遭遇了暴雨，结果货物都淋湿了。实际上，客户需要的是从底下进空气的集装箱。案例思考5.4.5:进度表和问题清单你收到一个合同，其中SOW说你必须用“可以流通空气的74编制SOW注意点1）SOW是否详细，能允许供应商制定完成每项SOW工作所需的人力资源表格和总结吗？2）供应商的特定职责是否已经说明，使他知道他要做什么。签署同意报告的代表能判别协议是否能照办吗？3）SOW的所有部分都能清楚地保证供应商的义务是什么，及什么时候承担义务等问题吗？4）当有必要的参考文献时，对合适的参考文献进行描述了吗？引用准确吗？所有这些都同任务相关或只应该参考部分吗？对SOW任务元素要交叉引用吗？5）指令同总体信息能明确区分吗？6）对每个交付项有时间阶段数据要求吗？如果错过了时间，要制定特定的日历或工作日吗？7）表示出适当的数量了吗？8）主标题格式和语法是否合适？子标题是否合适？文件与题目匹配吗？在SOW中是否用数字或字母排序了吗？同WBS可以交叉引用吗？9）对采购比例有规定吗？10）去除额外的材料了吗？11）在SOW的任务项中，是否在较低层的分解能足够详细地加以确定和定义，以便于分离第三层的WBS的要素？12）所有要求都在资料要求附件或正文中做独立说明了吗？消除额外资料要求了吗？安全足够吗？5.4.5:进度表和问题清单编制SOW注意点5.4.5:进度表和问题清单75确认管理协调确认组织图WBS工作分解结构确认工作方法和会计说明目标网的成本流确认总成本决策树PERT网*确认时间和进度*确认总风险和决策的影响5.4.5:进度表和问题清单确认管理协调确认组织图WBS确认工作方法目标网的成本流决策树76WBS作用作为子分支要素的总结描述总项目可以执行计划可以建立成本和预算

可以跟踪时间成本和质量情况目标能同公司资源有逻辑地联系起来可以建立时间表和状态报告程序

可以初始化网络建设和控制计划可以建立每个要素所分派的责任5.4.5:进度表和问题清单W作为子分支要素的可以执行计划可以建立成本和预算可以跟踪时77技术层管理层3、任务2、项目1、总项目4、子任务5、工作包6、努力水平6层WBS结构5.4.5:进度表和问题清单技术层管理层3、任务2、项目1、总项目4、子任务5、工作包678WBS七大准则STEP07STEP06STEP05应尽力保持WBS的灵活性STEP04根据对人员的信任程度分层STEP03应区分是否需重置成本STEP02单个WBS要素成本不超2.5%STEP01WBS和工作描述通俗易懂所有时间安排都听从WBS不能任意将工作分到最低层5.4.5:进度表和问题清单WBS七大准则STEP07STEP06STEP05应尽79网络图甘特图Gantt里程碑图平衡线常用于产品线制造业务计划评审技术PERT网关键路径法CPM前导图法PDM图形评审技术GERT进度计划技术5.4.5:进度表和问题清单网络图甘特图Gantt里程碑图平衡线常用于产品线制造业务计划80课间休息15分钟课间休息15分钟81合同谈判开始合同签定长期超前采购制造进度表材料清单短期采购PERT网1周5周2周2周2周2周事件关键路径活动5.4.5:进度表和问题清单合同谈判开始合同签定长期超前采购制造进度表材料清单短期采购P82整车厂（通用汽车）进度GMBuildSchedule供应商进度SupplierBuildSchedule工程Engineering制造策划ManufacturingPlanning分承包商策划SubcontractorPlanning质量策划QualityPlanning培训Training过程确认ProcessValidation(任务5-1）GM1927-2表格8个重要的进度5.4.5:进度表和问题清单整车厂（通用汽车）进度GMBuildSchedule(任83供应商进度——生产准备计划兵马未动粮草先行设备/工装外购零件/外协服务原材料工位器具/工具5.4.5:进度表和问题清单供应商进度——生产准备计划兵马未动设备/工装外购零件/外协服84问题定义清晰所列问题完整措施和行动计划详尽可行跟踪及时(任务5-2）GM1927-5表格APQPOPENISSUE问题清单5.4.5:进度表和问题清单问题定义清晰(任务5-2）GM1927-5表格APQP85先决条件问题归纳项目计划造型设计产品设计技术文件台架试验可靠检验采购工作客户服务工艺过程试制过程计划物流生产规划综合问题5.4.5:进度表和问题清单先决问题归纳项目造型产品技术台架可靠采购客户工艺试制计划生产86GM1927-19表格SupplierMfgAssmtLtrs(任务6）可行性和可制造性承诺小组可行性承诺（QS9000)对设计的供应商可行性评估（GM1927-19-2)样件的供应商可制造性评估（GM1927-19-3)制造过程能力与生产的供应商可制造性评估（GM1927-19-4)5.4.6:可行性和可制造性承诺GM1927-19表格SupplierMfgAssm87(任务7）过程流程图定点前——初始过程流程图总体步骤GP-11时间要求——Prototype过程流程图PPAP递交——Production过程流程图过程流程图的4点基本要求1）包含所有关键工序2）检验和返工工序明确3）包含所有接收、存储、生产、检验、返工、包装、标签和发运4）与过程潜在失效模式分析PFMEA和控制计划对应5.4.7:过程流程图(任务7）过程流程图5.4.7:过程流程图88(任务8）设计潜在失效模式分析DFMEA在概念设计阶段或之前发布随着变化的发生获得更多的信息得到不断的更新5.4.8:DFMEA5.4.8:DFMEA89DFMEA的基本方法售后质量市场先期模型（工程更改EWO）制造问题SQE的问题反馈A