某公司业务发展战略规划课件

中海油田服务股份有限公司

企业发展战略规划咨询第一阶段

======公司战略规划======

中海油田服务股份有限公司

企业发展战略规划咨询第一阶段

目录公司远景展望、发展方向及风险提示公司战略目标公司成功衡量标准公司业务发展战略战略实施保障目录公司远景展望、发展方向及风险提示中海油服企业理念、行为准则和价值观公司理念我们必须做得更好行为准则精心做好每件事价值观与股东、用户、职工共赢行为规范诚信、敬业、协作、自律中海油服企业理念、行为准则和价值观公司理念价值观中海油服公司定位和愿景公司定位：

中海油田服务股份有限公司是按国际规范运作的，有良好信誉的中国近海油田服务公司；今后五年我们将努力成为泛亚地区资产优良、管理优秀、服务链条完整、具有国际竞争力的近海油田服务公司；力争在未来十年内成为优秀的国际能源服务公司。根据中海油服的规划，XX为中海油服设计的愿景：为我们的客户提供最全面、最适用、最有价值的综合性油田服务，成为行业内的世界知名企业中海油服公司定位和愿景公司定位：资源配置能力业务整合能力设备技术替代能力综合服务能力组织架构应变能力国际市场营销能力资本运作能力综合管理能力中期战略规划目标的实现需要对八大关键能力的培养，实现公司“单一市场主体”向“多元市场主体”的转变五年规划目标：AsiaLeadingCompany本地海洋市场区域海洋市场:本地、东南亚、西非、中东等实现“单一市场主体”向“多元市场主体”的转变当前：LocalCompany资源业务设备综合组织国际资本综合中期战略规划目标的实现需要对中期战略规划所需能力的培养：通过中海油服近期的战略规划实现，构建中期目标实现的基础资源配置能力业务整合能力设备技术替代能力综合服务能力核心设备资源实现市场导向配置钻井设备向深水领域和多功能领域延伸船舶设备向多功能、合理功能配置方向发展提高核心资源设备高效运作的能力油田技术资源的合理定位合营公司油田技术的合理定位内部油田服务领域的合理重组确定油田内部技术的发展顺序油田技术装备的合理投资提升常规设备的产业化能力提升技术吸收和装备制造能力提高研发对产品制造的支持能力提高加工制造的学习能力提高核心装备和技术的匹配能力提高综合技术服务能力提高IPM的运作能力提高业务合作能力中期战略规划所需能力的培养：通过中海油服近期的战略规划实现，中期战略规划所需能力的培养：通过中海油服近期的战略规划实现，构建中期目标实现的基础（续）组织架构应变能力国际市场营销能力资本运作能力综合管理能力理顺三维矩阵管理模式的管理职能界面优化决策流程，提高决策水平和决策速度提高组织架构针对外界市场变化调整平稳过渡的能力提高国际区域市场技术营销能力和营销管理能力及时了解和把握对自身有重大影响的动态的市场信息，提高针对国际竞争对手市场策略变化的应变能力区域市场的市场开拓能力初步掌握国际资本市场运作的能力尝试在区域市场内通过资本手段实现区域市场内经营规模的扩张和市场规模的扩展尝试运用资本手段提高公司的资本的盈利能力培养技术管理型人才和管理技术型人才，提高管理队伍的素质提高综合业务协调能力提高综合管理效率，降低内部交易成本中期战略规划所需能力的培养：通过中海油服近期的战略规划实现，长期战略规划目标实现需要在继续加强原有能力地基础上，重点发展国际市场运作和协调能力、技术能力和设备制造能力十年规划目标：InternationalEnergyServicesCompany区域海洋市场国际市场:设备制造+海洋石油服务实现“区域市场主体”向“国际市场主体”的转变五年规划目标：AsiaLeadingCompany国际市场运作能力技术发展能力国际协调管理能力设备制造与销售能力长期战略规划目标实现需要在继续加强原有能力地基础上，重点发展长期规划所需关键能力的培养：通过中海油服中长期的战略规划实现，构建中期目标实现的基础制造与销售能力国际市场运作能力技术发展能力国际协调管理能力提升先进适用技术设备的产业化能力部分设备和产品利用技术相对先进性和成本优势形成国际品牌强化国际市场销售能力，建立全球销售网络，以销售带动制造发展提高国际市场的开拓能力通过合资、联盟、控股手段实现国际市场本地化运作提高国际区域市场风险分析和规避能力多元业务的开拓能力，提高成本共享和客户共享的能力提升自我技术和设备研发能力和档次部分技术形成国际竞争优势提高全球范围内研发和制造资源的整合能力提高公司内部全球运作的协调能力提高跨国家和跨文化的管理能力优化公司管理构架和决策流程，提高决策水平和市场反应速度长期规划所需关键能力的培养：通过中海油服中长期的战略规划实现1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗XX“L2C2”模型XX中国企业危机周期模型中海油服制定了远大的发展目标，但由于公司处于“七合一”业务整合的初始阶段，中海油服的战略发展面临“竞争危机”和“企业文化危机”的考验1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)因此，中海油服在发展方向上要特别注意规避以下战略风险失去对核心客户的聚焦规模过渡扩张，忽略对风险的控制失去对主业的聚焦不能准确定位，能力发展方向不清公司不能成为协调统一的整体各事业部的业务发展各自为政，缺乏协作或协作不力，造成公司不能充分享受客户共享和成本共享的优势，最终导致公司无法形成整体上的核心竞争力，战略目标难以实现能力发展盲目求高、求新、求全，不能与公司的核心优势和核心竞争力发展方向相匹配，最终造成适用技术和服务能力得不到满足，高端技术与服务能力始终落后于国际巨头的不利局面在近期经营环境向好的形势下，过快、过大地扩张规模，忽略国际化发展过程中越来越高的市场风险，在行业步入周期性低谷时，大量资源闲置，造成公司经营陷入困境为追求高成长和高回报，大量进行多元投资或发展对公司主业支持不大的新业务，忽视公司主业始终应是油田服务这一基本定位，造成新业务无法与公司核心业务融为一体在企业高速发展过程中，过分强调客户多元化，降低对公司战略性核心客户的需求关注，造成核心客户对公司长期战略性支持的减弱，使公司的长期稳定发展失去强有力的依托排序风险表现与后果12345因此，中海油服在发展方向上要特别注意规避以下战略风险失去对核目录公司远景展望、发展方向及风险提示公司战略目标公司总体经营环境行业发展趋势内部环境分析及公司战略定位核心战略措施公司战略目标公司成功衡量标准公司业务发展战略战略实施保障目录公司远景展望、发展方向及风险提示作为石油勘探、开发、生产整个行业的前端，油田服务行业具有衍生性、地域性、政策性和协作性四大特点衍生性作为石油勘探、开发、生产行业的前端，油公司的资本性支出决定了油田服务业的收入；油田服务行业的业务总量受石油供应量、石油价格影响很大政策性石油是一个国家的战略性资源，各国的石油产业政策和战略导向对石油和油服行业有重大影响地域性世界各主要油田区域由于地质条件、开发程度、区域组织和国家能源政策等方面的不同，呈现很强的地域性特点，而中国石油产业在世界石油产业中是相对独立的区域协作性油田服务公司的业务贯穿于整个油田勘探、开发和生产价值链中，“一体化”或“一专多能”的综合服务提供能力是重要的行业成功关键因素之一海洋油田服务行业作为石油勘探、开发、生产整个行业的前端，油田服务行业具有衍生从世界范围看，石油价格波动幅度大，价格的波动呈现周期性变化，周期时间持续长主要历史事件：1978：伊朗革命1982：两伊战争1990：海湾战争1997：亚洲金融危机2001：美国“911”事件$/BBL35302520151050192019301940195019601970198019902000石油价格为名义价格从70年代末开始石油价格波动加剧价格波动幅度加剧：1950－1970：平均幅度为13％1988－90年代末期：20％过去的几年里，价格波动幅度高达50％45403530252015105$/BBL197819801985199019952000价格波动持续周期长重大事件引起价格巨幅波动月平均油价资料来源：OILNERGY统计资料从世界范围看，石油价格波动幅度大，价格的波动呈现周期性变化，油田服务业的收入受油公司在油气勘探、开发和生产的资本支出决定，随着油价波动，油公司会调整自己的开发性资本支出，一般滞后于石油价格5-8个月石油产量石油开发资本支出时间吨元石油价格上升期衰退期顶峰资料来源：贝克休斯行业分析油田服务业的收入受油公司在油气勘探、开发和生产的资本支出决定与油公司相比油田服务行业受石油价格波动的影响更大资料来源：德意志银行研究报告原因：油服公司的收入受油价波动和油公司资本投入的双重影响与油公司相比，油服公司的规模一般较小，抗风险和周期性波动的影响能力较弱与油公司相比油田服务行业受石油价格波动的影响更大资料来源：德与世界平均水平相比，我国石油消费处于很低水平，预计未来10年我国石油需求将持续增长我国人均石油消费发展中国家平均日本美国14倍3.7倍19倍另外，目前我国能源结构中石油的比例均比发展中国家和发达国家的平均水平低近20％。即使今后石油的比例有所上升，仍和世界平均水平有相当差距。人均石油消费量我国石油消费需求年均增长5%以上资料来源：清华大学21世纪研究院，国家计委宏规经济研究院与世界平均水平相比，我国石油消费处于很低水平，预计未来10年近几年我国石油产量维持在1.7亿吨左右，未来我国石油产量将保持小幅度持续增长，预计到2005年，原油产量将增加到1.82亿吨，2010年达到2亿吨我国石油产量将稳步增长资料来源：清华大学21世纪研究院单位：亿吨近几年我国石油产量维持在1.7亿吨左右，未来我国石油产量将保由于原油生产不能满足国内需求，从1996年开始，中国成为原油净进口国，进口量逐年增加，未来这一趋势将进一步加剧资料来源：德意志银行研究报告据预测，2010年中国石油净进口量将增至1亿吨，2020年将增至2亿吨；对进口石油的依赖度将由目前的20％左右上升到40％左右由于原油生产不能满足国内需求，从1996年开始，中国成为原油海洋石油一直以来都是石油生产的一个重要组成部分。90年代以来，我国海洋石油产量以46.08%的年均速度增长，占全国石油总产量的比重从0.91%上升到了10%，预计“十五”期间平均增长速度在17%-20%之间，2005年比重将提高到17%46.08%17%-20%----预计2005年我国海洋油田产量将达到3000万吨资料来源：中国石油工业“十五”规划，德意志银行研究报告海洋石油一直以来都是石油生产的一个重要组成部分。90年代以来石油生产的紧迫性以及陆地油田不容乐观的生产形势对海洋油藏的勘探和开发提出了更高的要求，在东部陆地油田减产的情况下，海洋油田将成为主要的原油接替力量和增量来源，“十五”期间全部增量将来自海油-----据1994－2000年中国油气增量统计表明，海上石油占78.71％，海上天然气占40.48％。-----在“十五”计划中，我国石油的增量全部来自海上，海上石油产量2005年将达4000万吨，

2010年将达5000万吨。

资料来源：《中国石油石化行业近期发展导向》石油生产的紧迫性以及陆地油田不容乐观的生产形势对海洋油藏的勘目前，我国海洋原油的发现率仅为18.5%，天然气发现率仅为9.2%，因此我国海洋油气田的勘探开发极具潜力我国近海海域发育了一系列沉积盆地，总面积达近百万平方公里，具有丰富的含油气远景。中国海上油气勘探主要集中于渤海、黄海、东海及南海北部大陆架，预测石油资源量为275.3亿吨，天然气资源量为10.6万亿立方米。

资源量发现程度开发潜力巨大开发潜力！！18.5%81.5%发现率海上天然气发现率9.2%91.8%发现率海上石油发现率资料来源：中国石油和化学工业协会目前，我国海洋原油的发现率仅为18.5%，天然气发现率仅为9“十五”规划中，政府在石油行业发展中所扮演角色和所承担职能的转变，为油公司和油服公司的市场化经营和运作创造了条件监督和维护市场秩序，规范企业行为，促进公平、有效竞争，保障国家利益和维护经济的稳定发展发挥服务功能，除了在金融、财政方面提供服务以外，还会在信息收集和分析，石油跨国贸易、对外投资中帮助和扶持我国石油企业的发展监管者推动者服务者通过兼并、重组石油类企业，并逐渐放开石油企业，在市场化进程中，利用公司化和大集团化等手段，培养竞争主体，特别是石油巨头政府扮演企业的角色，作为石油市场竞争中的一分子，利用石油储备参与市场行为参与者利用经济、行政和法制杠杆调节石油工业的发展和石油对国民经济的影响程度调控者资料来源：中国石油工业“十五”规划“十五”规划中，政府在石油行业发展中所扮演角色和所承担职能的对于涉及到国计民生、具有战略地位的能源安全问题，中国政府已经充分认识到其重要性，并就此制定了“十五”期间的四大目标

增加国内石油产量（2005年目标1.7亿吨）石油产业上游资产在海外的扩张（海外资产原油产量2005年目标1500－2500万吨）加强与石油输出国的联系，以保证进口量，并力图扩大石油进口国的范围（中东、俄罗斯、中亚等）增加石油储备（2005年目标5000万桶）资料来源：《石油工业“十五”规划》对于涉及到国计民生、具有战略地位的能源安全问题，中国政府已经“十五”期间我国石油行业将贯彻“立足国内、开拓国际，加强勘探、合理开发，厉行节约、建立储备”二十四字发展方针市场化、国际化、低成本、科技创新和持续重组战略

立足国内油气生产，保障市场基本需求大力拓展海外业务，扩大海外份额油产量和储量，积极有效利用国外油气资源大力加强油气勘探合理有效开发利用有限资源，加速发展天然气，积极改善储采结构和消费结构大力实施厉行节约的法规，抑制不合理消费逐步建立和完善国家战略储备体系，提高应对突发事件的能力，保障国家石油供应安全以较小的经济代价换取石油的长期稳定供应，实现保障国民经济持续稳定健康发展的目标发展战略发展策略目标资料来源：《石油工业“十五”规划》“十五”期间我国石油行业将贯彻“立足国内、开拓国际，加强勘探2000-2003年我国海域油公司的产量复合增长率达26%，其中中海油有限公司增长率更是高达40%，根据海油上市时的承诺，今后几年公司的复合增长率不低于15%，为中海油服的发展奠定了良好的基础从行业经验来看，每年资本支出增加10%--15%足以刺激油田服务业的良好增长和利润增加。

注：2005年数据，均按照15%保守估计中国海上油田全部开发资本支出

中海油有限公司开发资本支出

资料来源：美国SWS证券公司调查报告，经济观察报2000-2003年我国海域油公司的产量复合增长率达26%，随着石油勘探生产下游批发业务的放开以及在采矿许可证政策方面引入市场机制，国外公司将加大与我国公司合作开采油气资源的力度，合作区块增长潜力看好开放原油、成品油和化工产品市场，加入WTO三年后放开成品油零售业务，加入WTO五年后放开原油、成品油、化肥批发业务外商从事进口和国产化工产品的分销业务，加入WTO一年后可以合资、两年后可以控股、三年后无股权限制，并可在中国拥有销售网络、分销渠道和仓储设施，为其产品提供售后服务和客户支持等附属服务政策动向WTO承诺目前在国外公司销售份额油政策领域已经取得重大突破一旦此政策获得通过，预计国外油公司在合作区块的投资和开发将大幅增加！随着石油勘探生产下游批发业务的放开以及在采矿许可证政策方面引同时，当前的国际环境有利于我国走向世界油气资源市场

未来15年世界石油供求关系有利于我国开拓国际市场预计世界石油消费将以年均1.8%的速度增加，石油产量将以年均1.7%的速度增长，2015年前世界石油供需大致保持平衡，因此目前国际上资源实行开放政策，大多数国家制定优惠政策吸引外资勘探开发石油资源有利的国际环境我国与俄罗斯、中亚等一些富油国家建立了战略合作伙伴关系；与伊朗、伊拉克以及非洲广大发展中国家保持着长期的友好往来。同时，同处东北亚地区的日本、韩国等，在保持地区石油市场稳定方面也与我们有共同的利益0%20%40%60%80%100%120%可采储量中东、前苏联72%北美、亚太、欧洲12%其他16%中东、前苏联12%北美、亚太、欧洲78%其他10%消费量世界石油资源分布与消费分布不均衡

占世界石油剩余可采储量72%的中东和前苏联地区，1999年石油消费量仅占世界同期石油消费总量的12%；而占世界石油消费量78%的北美、亚太和欧洲石油剩余可采储量仅占世界的12%资料来源：中国工程院同时，当前的国际环境有利于我国走向世界油气资源市场未来1响应国家21世纪“走出去”战略的号召，中海油有限公司已经逐步走出国门，通过兼并收购等方式拓展海外油气资产，从而将有力带动国内油田服务公司的国际化拓展2002年1月18日，中海油5.86亿美元收购Repsol公司的印尼资产，8月23日，3.2亿美元收购澳大利亚西北礁层天然气项目的上游产品及储量权益，9月27日，3亿美元向BP收购了印尼东固液化天然气项目12.5%的权益2010年，中海油争取在海外拿回份额油1000万吨，如果周边关系解决顺利，可能从有争议海洋再生产1000万吨原油海外份额油增长趋势5000-7000万3000万1500-2500万550万资料来源：国家经贸委“21世纪石油战略”《石油工业2015年规划》注：此处海外份额油是指国内三大油公司从海外获取的数量总和单位：万吨单位：万吨响应国家21世纪“走出去”战略的号召，中海油有限公司已经逐步在整体经营环境转好的情况下，中长期看中海油服也将面临更多运营风险竞争风险油田服务领域放开后，竞争主体增加，主体实力不逊，竞争激烈程度加剧，国有企业市场占有率有可能下降技术风险作为油田服务的专业公司，现在主要技术装备和人才集中在哈里伯顿、斯伦贝谢、贝克休斯等几家跨国公司手里。国内企业自主产权技术少，研发机制不合理，创新能力差人才流失国外企业的用工制度，福利待遇普遍优于国内企业，优秀人才流失影响企业发展市场风险中海油服的国际化发展使公司置身于波动剧烈的国际市场环境中，公司的投资风险进一步加大合作风险入世后，中海油有限公司和中海油服作为两个独立的境外上市公司，运作必须向国际规范看齐，双方的合作模式将会发生显著变化在整体经营环境转好的情况下，中长期看中海油服也将面临更多运营环境变化中海油有限公司和中海油服均成为境外上市的独立法人实体，两公司将进一步按照市场规则运作中海油有限公司策略变化靠高投入拉动增长的经营方式向加大科技投入的低成本战略转化中海油有限公司将更多地要求服务公司风险共担，利益共享投资的侧重点更多转向能带来实际利润和保证现金流的开发和生产环节，减少勘探环节的投入对中海油服的影响需要不断加大投资提升技术，提高效率，为中海油有限公司节约成本要求服务公司要有较强的实力和综合抗风险能力面临业务结构调整，以及设备和人员结构调整作为境外上市公司，中海油有限公司必须关注自己的投资回报，其经营策略将会逐步发生改变，从而影响中海油服的经营影响中海油服经营的首要因素在于公司核心客户－－中

海油有限公司经营策略的变化对中海油服的经营运作提出更高的要求环境变化中海油有限公司和中海油服均成为境外上市的独立法人实体新的定位中海油服必须以市场运作为导向，改变计划任务合作模式意识，树立真正的客户服务意识，以服务供应商的身份去理解、满足核心客户需求，寻求与战略核心客户的共同发展原先定位兄弟公司核心战略合作伙伴资本市场规范化运作的要求内部市场经济体制的改变国际化发展、一体化运作的要求专业化分工的行业发展趋势中海油服自身服务意识培养的要求在市场化和国际化进程中，中海油服与核心客户中海油有限公司的关系需要重新准确定位新的定位中海油服必须以市场运作为导向，改变计划任务合作模式意随着中海油服国际化进程的不断深入，中海油服的市场风险将日益增加市场壁垒风险市场壁垒风险国内“温室环境”市场国际“自然环境”市场COSL市场波动风险中海油接轨随着中海油服国际化进程的不断深入，中海油服的市场风险将日益增加随着中海油服国际化进程的不断深入，中海油服的市场风险将日益增技术风险方面，技术进步使得石油产量在不断增加的过程中开发性资本支出成本不断降低，所以虽然中国海油的勘探开发将有很大增长，中海油服仍然不能对国内市场过于乐观资料来源：中国石油工业“十五”规划----《关于用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业的实施意见》原油和天然气成本下降15-20%探井成功率提高3%勘探开发科技贡献率提高5%原油采收率提高2-3%钻井完井周期缩短1/3技术产能过剩风险“压缩”了“增长”的市场分额技术更新压力带来的投资风险技术风险方面，技术进步使得石油产量在不断增加的过程中开发性资同时，中国原有体制造成油田设备制造企业和使用企业之间相互脱离，导致技术创新和设备制造能力差，增加了中海油服技术和设备发展的难度中国国际优秀油田服务公司开发研制部门和服务作业部门关系联系紧密，市场导向油服公司设备制造能力有自己的、相当规模的、先进的油田设备制造基地装备能力创新能力强，更新速度快，紧跟油田施工工艺变化两个独立的核算单位，产品开发更新主要靠行政指令计划产品更新慢，难以充分满足油田用户要求体制苏联模式的计划经济体制市场经济体制，市场选择的结果油田用户系统以原有修理厂为基础自我发展起来，能力差资料来源：中国石油和化学工业协会同时，中国原有体制造成油田设备制造企业和使用企业之间相互脱离竞争风险方面，随着油田服务领域的不断开放，国内市场的国际竞争将不断加剧，国际市场上，中海油服也将面临着激烈的市场竞争2001年国家规定三大油公司开放40%的勘探开发市场，并逐步加大比例履行WTO承诺国外竞争者将越来越多地参与国内市场竞争从国家石油政策到中海油有限公司，一直到中海油服，都积极进行国际化业务拓展国际化战略将在世界市场上和具有丰富国际服务能力的对手进行竞争竞争风险方面，随着油田服务领域的不断开放，国内市场的国际竞争人才流失风险方面，国内本来就稀缺的油田服务专业技术和管理人才将越来越多地流向在华国际化大公司国营公司国内公司的新酬体系不灵活，受现有人员薪酬水平和政府政策限制较大

员工个人职业发展方向不明确，官僚等级体系对人才职业发展束缚严重

公司为员工提供的系统培训的计划性差，员工个人能力无法得到有效的提高

国际公司薪酬体系灵活，对优秀人才提供极具吸引力的薪酬福利待遇根据能力特点确定个人职业发展，能力出众者能迅速得到提升提供系统培训，个人能力得到有效提高国内企业优秀人才流失，影响企业发展国际公司在华扩张本地人才的争夺是其竞争策略的重要环节之一管理本地化，更好地满足国内客户地需求，强化政府关系协调降低人工成本创造适应国内经营环境的本地化的企业文化人才流失风险方面，国内本来就稀缺的油田服务专业技术和管理人才目录公司远景展望、发展方向及风险提示公司战略目标公司总体经营环境行业发展趋势内部环境分析及公司战略定位核心战略措施公司战略目标公司成功衡量标准公司业务发展战略战略实施保障目录公司远景展望、发展方向及风险提示从50年代到现在，油服公司共经历了四大发展阶段50年代80年代90年代初90年代末计算机的应用带来了第二次石油科技革命。油气勘探开发越来越需要多学科的综合和多专业的协同。于是，一些实力比较雄厚的专业化油田服务公司通过企业兼并向“一专多能”的综合性油田服务公司转变世界五大综合性服务公司着手新的资产重组，哈里伯顿合并了德莱赛，贝克休斯与西方阿特拉斯合并，与斯仑贝谢共同形成了三大综合服务公司８０年代以来世界范围内形成了总体上石油供过于求的局面，１９８６年以后三度出现油价大幅度下跌，石油公司普遍实行紧缩方针，尽可能把为核心业务服务的工作转移给服务公司去做在石油公司和服务公司之间出现了一种新的生产关系--联盟。针对某个勘探或开发项目，石油公司不再仅仅把服务公司看作单个工序的承包者，而是作为完成项目的伙伴，形成利益共同体，风险共担，利益共享，发挥双方的优势从50年代到现在，油服公司共经历了四大发展阶段50年代80年70年代后，油服公司经历了大规模的兼并、重组过程70年代中期到80年代初期，油价猛涨，油田服务产能大幅度增长1986年，石油价格大跌，油服业务的经营陷入低谷美国本土Rig的利用率降至1942年以来的最低点为了降低成本，很多油公司剥离了钻井和油服业务设备的低价格吸引新的竞争者进入了这个行业为了满足市场对技术进步和降低成本的要求，油服公司纷纷加大资金投入力度，力图确立经营规模优势和技术领先地位大的油服公司之间的合并大公司兼并了在某些领域具有优势的小公司中等规模的公司合并，或是中等规模的公司兼并小的、具有专长的小公司70年代后，油服公司经历了大规模的兼并、重组过程70年代中期在油服行业进行兼并重组的同时，油公司的兼并和重组也在进行着，这使得油公司的议价能力大大加强，同时油公司更加关注自己的主业，给油服公司更多的机会资料来源：地球物理服务供应商协会在油服行业进行兼并重组的同时，油公司的兼并和重组也在进行着，在石油行业和油田服务行业的发展过程中，技术进步对石油行业的发展起到了巨大的推动作用，其中3－D技术和钻井新技术的应用具有划时代的意义新技术的应用对大幅度降低

勘探、开发、生产成本的贡献3－D技术的应用在90年代中期

提高了勘探井的成功率资料来源：地球物理服务供应商协会统计，高盛研究报告在石油行业和油田服务行业的发展过程中，技术进步对石油行业的发因为新技术可以大大降低成本，提高工作效率，所以越在行业周期处于低谷时，油公司对新技术的应用就越重视资料来源：德意志银行研究报告剑桥能源研究协会技术进步使原油的勘探开发成本大幅度下降（以美国1980－1996年原油勘探开发成本为例）因为新技术可以大大降低成本，提高工作效率，所以越在行业周期处2001年各大油田服务公司的

研究和设计（R&E）投入总量比较各大油服公司都在技术研究和设计上重点投入，技术竞争成为国际油服行业竞争的核心2001年各大油田服务公司研发（R&D）

投入占公司总收入的百分比资料来源：贝克休斯研究报告2001年各大油田服务公司的

研究和设计（R&E）投入总量比当地政府能源政策和战略的制定者提供基本的社会和财政金融环境吸引投资者，促进国际合作开发石油市场、国家石油公司/油服公司的私有化或重新定位尽量少地干预油公司/油服公司运营油公司油服公司重新聚焦在主业上：评估油藏，选择开发对象，油田服务条款的谈判，油藏开发、生产投资，投资风险控制充分利用开放的、在市场竞争规律作用下新出现的投资机会对于油田服务，不图拥有技术，而是希望能够快速高效地使用新技术独立运营：划清与油公司的角色区别，油田服务只起到“帮助”的作用，而不是“亲自参予”，以免和其他油公司的利益发生冲突承担开发油田服务业务领域内的新技术的责任在为油公司服务的过程中，承担了更多的风险和责任，在合同中以其他奖励形式予以补偿举例：斯伦贝谢的相对独立原则不与没有行业经验的非石油公司合作，如投机的投资机构等不能接受客户以合资、排他性协议等形式参予油田服务业务可以帮助客户获得第三方的资金支持，但是不能直接向客户提供资金支持不考虑参予客户经营活动的管理，不考虑参股只以服务费的形式从客户处获取报酬，但是可以接受根据服务质量和效果而确定的额外奖励当地政府、油公司和油服公司在石油勘探、开发和生产过程中扮演着不同的角色当地政府能源政策和战略的制定者油公司油服公司重新聚焦在主面对动荡的经营环境和沉重的债务负担，国际油公司的投资越来越谨慎，对油田服务公司的要求也越来越高石油价格的波动幅度越来越大1950－1970：平均幅度为13％1988－90年代末期：20％过去的几年里，价格波动幅度高达50％政治事件对油价、石油公司的影响大，例如：委内瑞拉石油工人罢工美伊局势经营环境越来越动荡石油公司的投资越来越谨慎，注重投资回报。只有当经济强劲增长，而带动能源需求持续增长时，石油公司才会下决心大规模加大投入过高的负债权益比促使石油公司在石油价格高的时候，不是用高的现金流回报加大投入，而是偿还债务，使资本结构更趋合理。例如，目前美国独立石油运营商的债务/总资产比率达47％，高于1990－2001年平均水平41％。这将直接影响到其E&P投入。资本结构和资本运营决策对E&P的影响虽然2002年末，因为委内瑞拉石油工人罢工、美伊局势的影响，石油价格猛涨，但是因为对以美国为首的能源消费大国的经济复苏缺乏信心，预计2003年石油公司的E&P投入不会大幅度增长。面对动荡的经营环境和沉重的债务负担，国际油公司的投资越来越谨从国际油田服务行业发展趋势分析，油公司与油服公司的专业化分工使双方使双方的相互依赖日益加深常规服务高质量的服务一体化服务战略伙伴联盟油公司更加专注于自己的主营业务：

选择更少的服务供应商，只起到监督、协调的作业服务供应商的经营更加灵活，

以适应竞争的需要和油公司不断发展的要求从国际油田服务行业发展趋势分析，油公司与油服公司的专业化分工根据客户需求，油服行业未来将向着大者更大、小者更专和局部领先的方向发展行业的兼并和收购将会继续进行下去，大的公司规模越来越大，这将有效地降低成本，提高投资效益；在某项技术上具有行业领先水平的小公司在竞争中展现实力在某些区域市场中占有大部分市场份额，并具有竞争优势的公司也有发展空间国际油服公司的三种发展模式价格

具有竞争力客户需求1在世界

范围内都可以

享受到服务客户需求2一揽子

解决方案客户需求3中海油服发展方向根据客户需求，油服行业未来将向着大者更大、小者更专和局部领先自1999年油田服务公司的盈利率降至最低后，近两年油田服务行业的经营利润率有明显回升资料来源：德意志银行研究报告自1999年油田服务公司的盈利率降至最低后，近两年油田服务行石油和天然气需求（百万桶油当量）1986－2000年资本投入年复合年增长率为5.1%石油价格（98年美元）油公司资本投入（10亿美元，98年美元）资料来源：贝克休斯研究报告高盛研究报告专家预测今后几年，世界石油和天然气需求量将稳步增加，这将带动油公司资本支出的增长，从而促进油服公司的发展根据高盛的预测，2003年美国石油行业的E&P投入较2002年增长5％，其中：独立运营商占总投入的20－25％，增长10％综合运营商占总投入的75－80％，增长3－4％石油和天然气需求（百万桶油当量）石油价格（98年美元）资料来目前，代表国际油田服务最高水平的公司是斯仑贝谢、哈里伯顿和贝克休斯三驾马车，这三大公司的业务结构和组织形式各有特点中海油服虽然没有象斯伦贝谢和哈里伯顿一样进行产品的多元化，但是服务链涵盖范围广（物探、钻井、技术产品和服务、船舶等），尤其是主业中的钻井是这三家大的油服公司都没有的业务。中海油服组织形式和管理模式必须适应这一特点，并与公司整体发展战略相匹配

斯伦贝谢的业务涉及面广，在资源配置上也体现出对信息、网络和电子产品的重视，这使得斯伦贝谢在发展的过程中，难以集中精力发展油田服务业务哈里伯顿的机构调整后，把产品线划分得更为明晰，并明确提出了一体化服务。哈里伯顿的产品发展一直以来都缺乏明确的战略，看来这次是要突出一体化服务。另外，工程服务的利润率低也是哈里伯顿要解决的另一重要问题相对于另外两家大的油服公司来说，贝克休斯的业务更加集中在油田服务上。分权和集权相结合的管理模式是为了最大限度地集中精力发展最好的产品，这个策略使得贝克休斯近两年的业绩要好于另外两家公司目前，代表国际油田服务最高水平的公司是斯仑贝谢、哈里伯顿和贝斯伦贝谢除油田产品和技术服务外，还发展了IT产品和服务油田服务Sema油藏评估和开发WesternGeco测井定向井和测量油井服务完井和增产服务IPM信息解决方案网络解决方案油藏评估软件工具即时数据库知识管理油藏特性评定、开发计划、增产措施咨询培训服务等网络连接信息安全性基础设施服务网络管理服务等服务内容：咨询、系统集成、商务流程管理服务服务对象：能源、电信、金融、交通、政府部门产品：职能卡，收银机，企业记帐、交易软件系统等美国多尔研究中心英国剑桥研究中心莫斯科研究中心沙特碳酸盐研究中心挪威研究中心斯伦贝谢业务结构斯伦贝谢除油田产品和技术服务外，还发展了IT产品和服务油田服根据客户需求变化，以及自己的业务涉及领域多这一特点，斯伦贝谢制定的发展战略为“提供油田服务系列化解决方案”斯伦贝谢的业务涉及领域多，为向客户提供系列化的解决方案奠定了基础油田技术服务信息管理网络管理咨询、商务流程管理等集权式的管理促进因素：由以前提供单项产品和服务，转为强调提供油田服务系列化解决方案产品改进改型、生产、研发和营销职能集中根据客户需求变化，以及自己的业务涉及领域多这一特点，斯伦贝谢为了适应新的发展战略，斯伦贝谢通过实施“让我们联系得更紧密”（InTouch）计划和集权式的管理模式，使斯伦贝谢的运作以“一个斯伦贝谢”为中心展开InTouch“油田服务的提供”和“技术中心”紧密地联系起来消除不同业务部门之间的竞争使生产效率提高建立了软件、硬件系统，确保只存在一个有效的信息来源，并且没有信息遗失保证现场服务工程师可以及时获得技术支持使技术中心的研发人员更加深入地了解现场工程师的需要，从而更有效地进行技术实施方案的改进建立了一套知识库体系资料来源：Inforsys研究报告为了适应新的发展战略，斯伦贝谢通过实施“让我们联系得更紧密”InTouch的实施效果：向客户提供更快、更有效的服务，产品的研发周期缩短，收入增多，成本下降2001年的实施效果由成本降低和收入增加带来的经济效益高达2亿美元解决项目实施过程中出现的故障的时间缩短了95％工程技术更新改型时间缩短了75％技术支持成本减少了3000万美元原来长为3年的研发周期大大缩短

同时，斯伦贝谢开始进入一个新的服务领域：知识管理服务信息解决方案和网络解决方案开始在油田服务领域内占据一席之地资料来源：Inforsys研究报告InTouch的实施效果：向客户提供更快、更有效的服务，产品在管理上，斯伦贝谢采用集权式的管理结构，与其“一个斯伦贝谢”的发展战略相适应1998年重组以前1998年重组以后：

“一个斯伦贝谢”按照其产品线划分业务和部门，这些业务之间有联系，但是却是相对独立的运营部门这些独立的运营部门再按照地域细分为子部门消除各个业务部门之间的界线，把业务进行整合，形成“一个斯伦贝谢”在“一个斯伦贝谢”下，根据地域再划分业务单元北美洲拉丁美洲欧洲、独联体和西非地区中东和亚洲地区各个业务板块在自己的细分市场中为客户提供服务的同时，互相紧密合作，利用伙伴的专业技术和地域优势，向客户提供整套服务解决方案，包括获取数据、信息管理、网络解决方案和IT服务斯伦贝谢认为自己的核心竞争力是“核心技术和知识管理”，重组的目的是为了在世界范围内“获取、管理和分享知识”，并“把从世界各地学到的知识再应用到世界各地”在管理上，斯伦贝谢采用集权式的管理结构，与其“一个斯伦贝谢”哈里伯顿在2002年也进行了业务重组，重组前，能源服务集团的主要石油服务业务分为6大部分哈里伯顿HAL能源服务工程服务HAL能源服务其他能源服务压力泵完井定向井/LWD/MWD钻头泥浆测井一体化勘探、生产软件和信息系统水下管道陆上运营海上运营运营和维护政府项目基础设施深水服务

（50％）股份哈里伯顿在2002年也进行了业务重组，重组前，能源服务集团的重组后，哈里伯顿能源服务集团的主要油服业务分为9大部分，业务划分更为明晰，并新增了“增产服务”和IPM哈里伯顿HAL能源服务工程服务陆上运营政府项目海上运营运营和维护基础设施增产服务完井产品/服务工具、测试和钻孔固井泥浆Wellstream

管道定向井钻头测井一体化勘探/生产软件/信息系统一体化解决方案深水服务

（50％）股份新增增产服务和一体化解决方案两个业务板块新新非战略性

油田服务业务重组后，哈里伯顿能源服务集团的主要油服业务分为9大部分，业务重组后的管理结构中也新增了两个副总经理的职位，专门负责钻井和油藏评价，以及一体化解决方案总经理兼CEO常务理事COOCFO能源服务集团

CEO工程服务集团

CEO钻井和油藏评价

副总经理一体化解决方案副总经理政府项目

副总经理新增职位新增职位能源服务集团新增两位副总经理新新重组后的管理结构中也新增了两个副总经理的职位，专门负责钻井和在哈里伯顿的两大业务板块中，工程服务的利润率较低以2002年第三季度的销售收入和营业利润额为例，比较两大业务板块目前的经营状况能源服务工程服务：利润率低资料来源：哈里伯顿2002年第三季度报表在哈里伯顿的两大业务板块中，工程服务的利润率较低以2002年哈里伯顿重组后，能源服务和工程服务两个集团在组织、经营、财务上相对更加独立重组内容重组计划和目的两个业务板块内部的业务都按照直接子业务和间接子业务进行剥离和整合；同时，原来两个业务板块共享的一些支持职能部门分别划入这两大集团

两大板块在组织、经营、财务上都相对独立，以简化管理，提高经营效率在能源服务板块中采用集权式的管理

产品改进改型、生产、研发和营销职能集中业务划分更为细致新增增产服务项目和一体化服务项目重组的整个过程计划在2002年底完成，哈里伯顿预期在2003年实现由重组带来的2亿美元左右的成本节约效益

重组目的：便于划分这两个业务板块的所有权，为将来分离这两个集团，成立独立的公司做准备哈里伯顿重组后，能源服务和工程服务两个集团在组织、经营、财务根据新的业务划分，哈里伯顿为自己制定了未来发展的四大战略在健康、安全、环境方面成为行业领先者伤亡率低符合环保要求在整个行业周期中都获取最高的利润率提高资产利用率提高设备的利用率人员规模的设置以恰好满足安全性和设备利用率的要求为准提高设备维护水平保持一定规模的投资，而不是根据行业周期来确定投资规模保持市场领先者的地位资料来源：哈里伯顿研究报告根据新的业务划分，哈里伯顿为自己制定了未来发展的四大战略在健哈里伯顿未来发展的四大战略（续）重新定义油服公司的作业模式

通过网络通信，使为同一个项目服务的所有公司实现一体化运作与客户风险共担在作业一线进行现场策划现场测试实时服务，缩短周期价格稳定用新技术在新市场中占据主导地位2001年科技投入2.84亿美元，占总销售收入的2.2％资料来源：哈里伯顿研究报告哈里伯顿未来发展的四大战略（续）重新定义油服公司的作业模式哈里伯顿的多项主要产品和服务已在国际市场占据领先地位，其市场占有率排在世界第一、第二位的油服产品/服务的总收入，已经占到能源服务集团总销售收入的75％资料来源：哈里伯顿研究报告哈里伯顿的多项主要产品和服务已在国际市场占据领先地位，其市场通过发展新技术和新产品，哈里伯顿近几年来新产品实现的收入年年大幅增长，占公司整体销售收入的比重越来越高注：新产品是指在过去3年里推出的产品新产品实现的销售收入新产品实现的销售收入

占总销售额的百分比资料来源：哈里伯顿研究报告通过发展新技术和新产品，哈里伯顿近几年来新产品实现的收入年年贝克休斯在近100年的发展过程中，兼并和吸收了很多具有先进技术的油田服务公司20世纪初：贝克国际公司休斯工具公司1987：两个公司合并，成立了

贝克休斯公司2003：现在的

贝克休斯公司Teleco：MWDEastmanChristensenandDrilex：定向井和钻头ElderOilTools：完井WesternAtlas：物探和测井

EXLOG：录井2000年，贝克休斯与斯伦贝谢合资成立了WesternGeco物探公司贝克休斯在近100年的发展过程中，兼并和吸收了很多具有先进技相对于其他两个大公司来说，贝克休斯在业务上更加集中于油田产品和服务业务，在组织形式上采取以分权为主，分权和集权相结合的管理形式总经理兼CEOCFO战略和

商务发展常务理事COO人力资源流程处理系统测井钻井技术/泥浆电潜泵完井/修井生产用化工产品钻头营销/技术其他主要职能部门还包括：财务管理，政府关系，税收，投资者关系部门等公司营销和技术战略的制定，包括项目管理、电子商务和市场沟通等。分离处理系统离心机、过滤器相对于其他两个大公司来说，贝克休斯在业务上更加集中于油田产品贝克休斯认为分权式的管理模式能够保证公司向客户提供行业内最好的产品和服务使技术专家能够更深入

地了解客户的独特需求有利于产品的开发、服

务的提高，使贝克休斯

可以提供行业内最好的产

品和服务向客户提供最大的价值6个子部门，每个部门的产品线的运营相对独立：技术开发、客户服务、现场作业、财务状况测井、定向井/LWD共用研发和软件开发职能集中管理的职能：2002年初，把会计和管理职能集中起来，包括IT、财务和会计管理、人力资源、员工福利贝克休斯认为分权式的管理模式能够保证公司向客户提供行业内最好贝克休斯认为客户需求逐步从一体化服务向“最佳”式的服务转变，因而确定公司的发展战略是“最佳”的产品和服务最佳服务系统最佳服务产品一体化服务资料来源：贝克休斯研究报告客户需求变化贝克休斯认为客户需求逐步从一体化服务向“最佳”式的服务转变，贝克休斯把产品和服务分为三类，

目标是向客户提供“最佳服务”资料来源：贝克休斯研究报告差异化客户需求定价价值高品质服务常规服务关键油井的第一选择最佳选择低成本服务的提供商完全独特最佳的规格行业共有最好价值最大化最优价格最有竞争力的价格价值有附加值的价格贝克休斯目标贝克休斯把产品和服务分为三类，

目标是向客户提供“最佳服务”通过发展“最佳服务”寻求各业务市场占有率的领先地位资料来源：贝克休斯研究报告通过发展“最佳服务”寻求各业务市场占有率的领先地位资料来源：对比三大公司的发展状况和发展战略，目前规模相对较小，但对油田技术产品和服务主业最为专注的贝克休斯取得了最好的经营业绩资料来源：三大公司2001年度报表，单位百万美元。斯伦贝谢哈里伯顿贝克休斯市值（2002.10.11）21,8516,3729,5912001年销售收入13,85113,0465,382业务构成油田服务IT能源服务工程服务油田服务，

工业分离处理系统油服业务比重71％52％94％发展战略以IT为基础的系列化解决方案相对均衡的四大发展战略最佳产品和服务组织结构集权式集权式分权为主，

分权和集权相结合面临的问题WesternGeco亏损资源不能集中IT的发展油服产品和服务的利润率比竞争对手低工程服务集团利润率低，考虑剥离业务继续增长北美市场以外的盈利能力的增强规模相对较小对比三大公司的发展状况和发展战略，目前规模相对较小，但对油田贝克休斯的销售收入规模在三大公司中最小，但是94％的收入来源于油田服务三大公司2001年销售收入构成统计资料来源：贝克休斯研究报告贝克休斯的销售收入规模在三大公司中最小，但是94％的收入来源通过结合自己的实际能力，发展自己独特的竞争优势，贝克休斯的发展战略在激烈的市场竞争种已初见成效，其战略发展思路最值得中海油服借鉴斯伦贝谢依靠公司的超大规模（总资产约为哈里伯顿的2倍，贝克休斯的3.5倍），和IT业务的强力支持，提出“油田服务系列化解决方案”因为没有斯伦贝谢的超强实力，贝克休斯的战略重点不是整体的系列化服务，而是加强每一个业务板块的竞争实力，用“最佳”的产品和服务赢得市场。贝克休斯的战略在市场竞争中已经初见成效三大公司油田服务业务利润率比较：贝克休斯在2001年第四季度的利润率历史上第一次高出斯伦贝谢

哈里伯顿虽然在1999年第四季度时还与贝克休斯处于同一水平，但在2001年第四季度时，利润率已经和其他两大公司有了明显的差距资料来源：高盛银行研究报告通过结合自己的实际能力，发展自己独特的竞争优势，贝克休斯的发目录公司远景展望、发展方向及风险提示公司战略目标公司总体经营环境行业发展趋势内部环境分析及公司战略定位核心战略措施公司战略目标公司成功衡量标准公司业务发展战略战略实施保障目录公司远景展望、发展方向及风险提示技术，降低成本和提高效率不断提高的营运效率技术进步客户需求巨幅波动的油气价格油服公司：专业技能、集成、品牌/美誉油公司：资本、专业技能、品牌/美誉行业结构：政府部门、油公司、油服公司之间的关系开发油田所有权持有者：政府部门新的竞争对手进入：高技术和高端市场商业模型（竞争优势与通常竞争模式对比）战略联盟差异化表现劳动力（更好、更快、成本更低）知识管理和合作数据集成和应用组织结构和流程影响总结油田服务行业的竞争特点和发展趋势，发展技术、降低成本和提高效率是获得竞争优势的三大核心内容技术，降低成本和提高效率不断提高的营运效率技术进步客户需求巨海洋工程船舶技术产品/服务(勘探、开发和生产)钻井物探斯伦贝谢与贝克休斯合资剥离主要业务，提供一体化服务－－哈里伯顿－－主要业务－主要业务之一，利润率低，考虑剥离贝克休斯与斯伦贝谢合资－主要业务，提供最佳的产品和服务－－WFT－－主要业务，且集中在开发和生产服务－－BJS－－主要业务，致力成为专业完井公司－－Transocean－拥有世界上最大钻井船队－2002年预计75%的营业收入来自于深水作业－－－PGS面向高端市场服务，在环境恶劣的海域作业－－－－GulfMark－－－并购/建造新船，迅速扩大规模，科技含量高，致力开拓高端市场－中海油服(?)有有有有由于海上油田服务产业链条所覆盖的内容非常广阔，竞争全球化，国际油服行业的发展模式呈现行业内专业分工更细、在专的基础上做大，或是在专的基础上更专，以差异化产品和服务获取自身利益的最大化海洋工程船舶技术产品/服务钻井物探斯伦贝谢与贝克休斯合资剥离与世界其他油田服务公司相比，中海油服的最大特点在于其海上油田服务链的完整性和全面性注：世界油田服务三巨头的油田服务均包含设备制造与销售物探钻井油田技术服务船舶物探油田技术服务物探油田技术服务中海油服斯仑贝谢哈里伯顿贝克休斯油田技术服务信息技术海洋石油工程与世界其他油田服务公司相比，中海油服的最大特点在于其海上油田除物探业务外，钻井、油田服务和船舶享有很高的成本共享和客户共享特征，这为中海油服把发展更全面的综合一体化服务作为公司重要的竞争手段提供了良好的条件客户共享产品可替代客户相重叠成本共享-资产-人员-技术高低高低物探钻井油田服务船舶制造销售除物探业务外，钻井、油田服务和船舶享有很高的成本共享和客户共但公司目前的快速发展主要得益于与海油总特殊的“血缘关系”，各项业务在国际上都不具备很强的竞争力中海油服市场地位国内国际自营区块业务合作区块业务独立的国际业务海油总业务核心市场垄断地位发展市场强势地位潜力市场优势地位开发市场弱势地位但公司目前的快速发展主要得益于与海油总特殊的“血缘关系”，各相对而言，目前公司资产密集型的钻井业务已具备一定的国际竞争实力，以资产密集型业务带动技术密集型业务的发展应是中海油服近期业务战略发展方向市场吸引力中海油服的业务组合中海油服的竞争力改进业务的前景发展或稳固成功撤资/清理建立/能力或撤资强弱弱市场份额产品范围相对成本地位市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力强钻井船舶油田技术服务IPM制造销售物探钻井物探高高资本密集程度技术密集程度油田技术低低船舶制造销售相对而言，目前公司资产密集型的钻井业务已具备一定的国际竞争实同时，中海油服具有较低的成本结构，资产运营良好，有利于公司进一步发挥成本优势财务效益状况净资产收益率27.25%集团的盈利能力很强，利润率较高销售利润率23.1%成本费用率1.68资产运营状况总资产周转率71%资产运营较好，表现出很好的资产盈利能力存货周转率7.6应收账款周转率10.13偿债能力状况流动比率5.12具有较好的资产流动性，但资本的利用效率较低速动比率3.15资产负债率17.47%发展能力状况销售增长率8.6%总资产质量不高，资本更新压力比较大总资产增长率14.05%固定资产成新率17.40%差好2001年财务状况比率静态分析同时，中海油服具有较低的成本结构，资产运营良好，有利于公司进分析和总结核心竞争力的四大来源，中海油服在核心技术以及技术创新能力和核心知识的竞争力方面与国际化油田服务公司相比有很大差距核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特有的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来

企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合分析和总结核心竞争力的四大来源，中海油服在核心技术以及技术创目前，油田服务的核心技术和关键设备制造与销售被国际三大巨头所垄断核心技术和技术创新能力产品/技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力产品/技术能力生产制造能力分销渠道能力油田服务的核心技术掌握在斯仑贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等少数国际巨头手里，中海油服仅掌握一般应用型技术油田服务设备的制造与销售为国际巨头垄断，中海油服不具备高端设备的制造能力，关键设备需要从竞争对手手中引进中海油服技术研发力量较薄弱，研发投入有限中海油服技术产业化程度低，能力弱目前，油田服务的核心技术和关键设备制造与销售被国际三大巨头所同时，由于历史较短，中海油服的知识积累少，而且缺乏系统化的知识管理，尚未形成自己的核心知识体系技巧和知识基础知识管理系统技术系统价值观系统相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用中海油服缺乏系统化的知识管理系统由于历史较短，中海油服的技巧和知识积累少中海油服的技术知识相对较成体系，但与国际公司相比层次较低中海油服刚完成重组，价值观体系初步形成，但需要时间进一步完善、巩固和发展同时，由于历史较短，中海油服的知识积累少，而且缺乏系统化的知中海油服当前的核心竞争力主要体现在公司所拥有的核心资源方面核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交易性无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构…...企业内部资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业限制资源限制……中海油服具有与海油总及中海油有限公司特殊的“血缘”关系，国内市场基本垄断，国际化发展有所依托中海油服具有行业中最完整的业务体系，可以通过一体化运作实现成本共享和客户共享中海油服拥有相对较低的成本结构，具有一定的成本竞争优势中海油服资本结构优良，目前有较大的融资空间以支持公司规模化发展中海油服可以利用我国与发展中国家的良好关系获得当地政府和企业的支持，为国际化拓展创造条件中海油服当前的核心竞争力主要体现在公司所拥有的核心资源方面核公司的组织体系能否进一步加强公司的核心竞争力有待于公司对组织管理体系的进一步优化核心组织系统部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业战略和结构之上核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础中海油服拥有优良的管理团队，对公司未来发展具有极其强烈的使命感中海油服七合一的组织体系有利于各业务的协同与调配中海油服具有很强的企业凝聚力，公司决策能够得到较为高效的贯彻合执行但公司的组织管理体系也存在本位主义现象，决策环节多，沟通不畅等问题公司的组织体系能否进一步加强公司的核心竞争力有待于公司对组织服务链条长中海油服成本具有一定的优势研发能力弱生产制造能力严重滞后仅是区域竞争者，在世界市场上还没有站稳脚跟可以向客户提供最为全面的服务无法象WFT一样集中致力于某几个油服板块的业务发展优势项目带动其他业务板块的发展一体化服务难以实行“以提供高端技术产品”为基础的差异化战略＋－－国内市场已经不能满足中海油服发展的需要海油总的海外拓展计划海外市场拓展资本结构较好资本运作扩大产能、提升技术在经营环境越来越动荡的今天，油公司对服务价格的敏感度越来越高，成本领先战略将有助于中海油服在国内、国际市场上争取客户作为区域性的油田服务公司，中海油服的发展历史、业务构成、优/劣势，所面临的机会和威胁都与国际大公司明显不同，这就决定了中海油服的发展道路也会不同服务链条长中海油服成本具有一定的优势研发能力弱生产制造能力严因此，中海油服的战略定位应遵循立足自身能力和优势，扬长避短，稳固基础，快速提升的原则中海油服战略定位以成本领先为竞争核心，以先进适用技术为基础，以综合一体化服务为导向，逐步提升技术服务和制造销售竞争力，稳步扩展国际市场竞争区域，不断在更高的层次上形成和发展更为强大的综合一体化服务能力和综合国际竞争能力一、常规服务的领导者：立足资源优势，优化资源配置，夯实常规服务基础，以成本领先战略发展并加强常规服务的领导者地位二、先进适用技术的追随者：技术发展不盲目求高求新，追随先进适用技术的发展方向，坚持使用最适用的技术以降低服务成本，为客户提供更高的价值，同时借鉴行业领导者的历史发展经验，寻求单项技术的突破与领先三、低成本一体化服务的领先者：强化公司资源的集中统一调配和管理，以钻井业务为平台，以IPM为导向，从总包入手，逐步提升生产协作能力、综合管理能力、商业运作能力、工程设计能力和风险收益能力，实现多业务客户共享和成本共享，提高公司整体资源利用率，确立有中海油服特色的核心竞争力四、国际化竞争的参与者：巩固国内市场垄断地位，加快拓展海外市场，寻求区域国际市场竞争优势，在稳固核心市场和核心客户的基础上，逐步实现市场和客户多元化因此，中海油服的战略定位应遵循立足自身能力和优势，扬长避短，有计划、有步骤地提升公司核心竞争力培育并初步形成技术和制造销售竞争力3－5年完善产业链各主要环节，寻求综合一体化服务的全面领先中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，培育并初步确立综合一体化服务能力，整合和优化企业资源，同时稳步提升国际化运作能力，初步确立泛亚地区行业领先者地位利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年里推动技术服务的发展，提高技术服务基础，寻求局部技术优势，初步形成制造销售业务的规模化和系列化，稳固泛亚地区行业领导者地位弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术与制造的距离，技术发展和设备制造紧跟世界潮流，全面参与国际竞争，成为综合一体化服务的全面领先者，成为真正意义上的国际化公司巩固和发展现有能力1－2年有计划、有步骤地提升公司核心竞争力培育并初步形成技术和制造销通过核心竞争力的不断提升，实现中海油服的四项根本转变从“计划任务型”向“市场导向型”转变从“资源优势型”向“能力优势型”转变从“单项业务型”向“综合业务型”转变从“国内公司”向“国际化公司”转变通过核心竞争力的不断提升，实现中海油服的四项根本转变从“计划目录公司远景展望、发展方向及风险提示公司战略目标公司总体经营环境行业发展趋势内部环境分析及公司战略定位核心战略措施公司战略目标公司成功衡量标准公司业务发展战略战略实施保障目录公司远景展望、发展方向及风险提示根据公司的定位和发展方向，中海油服应以成本领先、区域国际化和一体化作为公司的三大基本战略，以六项战略措施作为公司的核心发展战略；资本运营和内部有机增长作为保证发展战略顺利实施的手段，与公司的基本战略和核心发展战略互为补充互为促进，形成具有中海油服特色的竞争优势，实现上市时对股市的承诺成本领先、区域国际化、一体化三大基本战略扩充作业能力、增加一体化服务提升技术水平、加强和拓展客户关系选择性地进入国际市场、提高边际利润资本运营＋内部有机增长六项核心发展战略战略实施手段CAGR12％；股东回报高于行业平均水平根据公司的定位和发展方向，中海油服应以成本领先、区域国际化和这三者之间的关系可以用下图来表示CAGR=12%股东回报高扩充作业能力提高边际利润增加一体化服务提升技术水平加强和拓展客户关系选择性地进入国际市场内部有机增长资本运营成本领先一体化区域国际化这三者之间的关系可以用下图来表示CAGR=12%扩充作业能力三大战略从现实出发，寻求充分自身发挥优势，增强中海油服的整体综合竞争实力，为公司技术和管理等能力的迅速提升提供有力的保障区域国际化战略国际化是中海油服的主要战略发展目标之一，但中海油服的国际化发展要与成本领先战略和一体化战略相配合，才能在国际竞争中获得优势。因此，中海油服的国际化发展要充分考虑距离因素（包括文化、管理、地理和经济距离），根据自身能力，集中在局部区域密集发展，首先寻求在局部市场获得成本领先和一体化服务优势一体化战略中海油服完备的业务链为发展一体化服务奠定了良好的基础，中海油服通过坚持采用先进适用技术为客户降低总体运作成本，为客户提供具有更高价值的服务，从而能够获得一体化竞争优势，支持和促进成本领先和国家化战略的发展。由于公司各业务间竞争能力的不平衡，当前发展一体化，特别是发展国际一体化服务，要以优势业务带动弱势业务，从而形成整体优势

成本领先战略由于技术和规模与国际行业领导者存在巨大差距，中海油服在竞争中能否取得优势取决于于能否获得成本领先优势，公司的国际化和一体化发展都要以成本领先为基础，同时促进成本领先战略的发展三大战略从现实出发，寻求充分自身发挥优势，增强中海油服的整体成本领先战略国际市场利用聚焦发展战略和核心客户资源优势积极而稳步地发展国际市场，优先发展东南亚市场制造销售着眼于降低生产操作成本和设备成本研发以先进适用技术推动公司整体战略的发展通过一体化战略实现各业务客户共享和成本共享国内市场利用本土优势稳固和扩大国内市场绝对领先地位通过各项战略的综合运用，在目标细分市场形成三道壁垒－－低成本壁垒、局部优势壁垒和更全面的一体化服务壁垒－－来对抗以“高端技术经营型”为主的斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等国际油田服务行业领导者优化组织管理体系和管理流程，提高资产利用率，降低经营成本，提升边际利润继续扩大资产密集型业务产能，以优势业务带动其他业务的共同发展利用资本运营低成本扩张，加快公司发展步伐目标是在公司选择的细分市场形成低成本、局部优势和更全面的一体化服务三道壁垒，来抗衡以“高端技术经营型”为主的国际油田服务行业先进企业的竞争目标客户群体：对价格敏感不追求高技术含量的服务中小型的独立石油公司－－竞争实力不如大的综合性石油公司，受油价波动影响大，对服务价格敏感注重在当地发展，国际业务量小的油公司与国际大油服公司的合作中受到不公正待遇，希望与其他油服公司开展业务的当地公司资信状况好，在当地的运营有一定的规模，有影响力成本领先战略国际制造研发通过一体化战略实现各业务客户共享和成边际利润率＝（销售收入－成本）/销售收入 ＝1－（成本/销售收入）增加销售收入降低成本增加工作量价格策略提高边际利润率业务的开展要充分利用地理优势形成一体化规模经济优势提高效率降低管理费用坚持使用适用技术技术进步，生产制造能力加强减少财务成本提高投资效率实现成本领先战略的核心是提高边际利润率，而提高边际利润率要通过降低成本和增加销售收入两方面来实现边际利润率＝（销售收入－成本）/销售收入增加销售收入降低成本降低成本业务的开展要充分利用地理优势形成规模经济优势提高管理水平和效率降低管理费用巩固并继续扩大在国内市场中的相对垄断地位在进行国际拓展的过程中，不能忽视由于距离而造成的成本和风险的增加，要制定重点优势区域选择的原则大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应做强做大核心优势业务，精简