国际工程EPC项目培训课件

浅谈EPC模式下总承包的

项目管理

浅谈EPC模式下总承包的

项目管理

1.EPC项目概述2.接口管理3.设计管理4.采购管理5.施工管理6.风险管理EPC项目管理目录EPC项目管理目录

一、EPC项目概述设计采购施工总承包EPC是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，也称为交钥匙工程，总包方通过设计与施工的组织集成达到项目建设增值的目的。

工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目

工程总承包项目承包商的责任和风险很大，必须强调在合同条件下启动项目。(2)强调项目综合管理

工程总承包项目管理的实质是综合管理，协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足项目干系人的需求和期望。工程总承(3)缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终工程质量工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终工程质量。(3)缩短建设周期(5)服从整体优化工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，整体优化才是最终的目标。(6)重视QHSE管理

在工程项目管理中，QHSE(质量、健康、安全、环保)管理越来越被重视。组织和职责落实、文件落实、管理落实。(5)服从整体优化(7)加强项目文档管理项目文档管理是工程总承包项目管理的重要环节之一，策划应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。统一文件的内容、深度和格式，制定文档管理程序。(8)风险管理承包商在项目发展的各个阶段对可能遇到的风险因素有一个比较全面的、深刻的认识。在项目投标与实施过程中考虑到的和已经遇到的如政治、经济、技术、商务及公共关系和管理等风险。(7)加强项目文档管理(9)做好项目收尾工作

工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收移交，签发接收证书和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。(9)做好项目收尾工作

二、项目接口管理由于设计、采购、施工三个阶段在时间管理和功能管理上相互交叉，使得不同阶段的接口管理错综复杂，而接口管理不善直接导致工程进度、质量、成本管控不力。

二、项目接口管理1、

设计与采购工作接口关系采购阶段是项目成本控制的实现阶段。采购应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点。准确定义采购对象的技术要求和范围，避免信息沟通的失误而引起的采购错误，实现项目成本的有效控制。具体设计中，采购人员须随时跟踪设计中提出的资料是否完整等事宜，并进行及时处理，以保证设计工作的顺利开展。

1、设计与采购工作接口关系2、设计与施工工作接口关系在工程施工前，根据工程总进度计划和工程进展情况，及时组织设计会审、设计交底和设计修改工作，尽量将设计问题在施工前处理完毕，工程师审核确认后的图纸即可实施。

施工实施阶段，对施工、试运行中提出的设计问题及变更，设计人员应及时进行处理。

2、设计与施工工作接口关系3.采购和施工工作接口关系施工进度与采购设备及主材的监造、催货、现场验收密不可分。如果采购的设备及主材不能及时到货、现场验收不能符合设计及合同规定的技术要求等，就不能满足施工进度要求。因此，采购工作要随时处理好与现场施工的进度关系，在安装调试阶段还要及时组织设备供应商参与调试、验收等工作。3.采购和施工工作接口关系

三、设计管理设计阶段是工程成本控制的重点阶段，对工程造价的影响程度高，工程总承包的设计工作贯彻业主意图、保证设计进度和质量，在优化设计前提下，实行限额设计，有效控制工程投资、做好设计的后期服务工作。在具体操作过程中，应重点关注充分发挥自行设计的优势，对设计规模、标准等进行严格的控制，对各专业、各系统的工程设计进行反复优化。三、设计管理确保在满足项目的功能要求的前提下，将性价比提高到比较理想的状态。

1.多方案优化，进行限额设计

限额设计是根据总体投资限额条件，将设计审定的工程量和投资额先分解到各专业，然后再分解到各分项工程而实施。

技术方案比选，促使设计人员进行多方案比选；重点进行投资分解，将设计任务和投资限额分专业下达设计人员。

2.施工图设计阶段重点落实初步设计审查时各部门提出问题的整改意见。

确保在满足项目的功能要求的前提下，将性价比提高到比较理想的状3.分阶段出图，满足进度要求

根据工程总承包允许分阶段出图的特点，为保证项目的尽快开工建设，工程设计文件及出图分阶段进行。

施工图设计阶段根据项目的特点和总进度安排，整体考虑人力资源合理调动，在初步设计并经外部评审后立即进行施工图的设计。3.分阶段出图，满足进度要求

根据工程总承包允许分阶段出

四、采购管理采购工作管理包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理及合同收尾。工程总承包项目设备及主要材料的技术参数的确定，应在招标及商务合同过程中同步进行。大型设备及主要材料技术要求高，设备参数性能及相互间衔接复杂，将这部分工作单独先进行，以初步确定商务招标投标供应商名单。四、采购管理做好合同签订、合同管理及合同收尾根据设备的复杂和难易程度选择合同类型，合同的签订应严格执行相关方会签制度。业主指定的设备或材料，若总承包方有异议，应书面向业主提出异议原因。则总承包方对该设备或材料不承担责任；否则，如总承包方最终同意使用，则不能免除总承包方对该设备或材料的责任。

由业主、总承包方、工程师和分包商共同对设备和材料进行中间检查或清点验收，并签字认可。

做好合同签订、合同管理及合同收尾根据设备的复杂和难易程度

五、施工管理施工实施主要包括施工进度管理、成本管理、QHSE管理、合同管理和综合管理等。

1.施工进度管理，要找准定位，工作重点是管理和控制，要求工程分包管理中预先做好这些方面的准备及考虑。

2.成本管理，要注意方方面面，工程总承包中的成本管理，不能因为只要进度，就不考虑成本。应做好材料设备的均衡匹配分析，并在工作中进行控制。

五、施工管理3.QHSE管理，要从“交钥匙”出发，工程施工阶段的QHSE（质量、职业健康、安全、环境）管理，重点是保证体系的有效监控。

4.综合管理，过程中不断完善工程总承包的现场综合管理工作，关键是怎样去实施好项目管理规划及按规范要求的若干计划控制等工作，并注意在实施中加以不断完善。5.合同管理是项目管理的核心。3.QHSE管理，要从“交钥匙”出发，工程施工阶段的

六、风险管理风险管理是公司各层次管理人员的任务之一，在项目组织中全面落实风险管理责任，建立风险管理体系，减少项目实施过程中的不确定因素对项目的影响。1、政治风险，指承包市场所处的不稳定的国家和地区的政治背景可能给承包商带来的严重损失。2、经济风险，是指承包商市场所处的经济形势和项目所在国的经济实力及解决经济问题的能力。

六、风险管理主要表现在：外汇风险；物价上涨与价格调整风险；业主支付能力；工程师的拖延和减扣；税务风险。3、技术风险，地质条件，业主在招标时提

供了地质条件资料，但不负责解释和分析。4、分包风险，当地分包方履约能力差。

总之，国际工程EPC总承包管理首先是角色和观念的转变，由纯施工的管理模式转变为以“合同管理为核心”的理念，所有工作的出发点均要参照合同，合同即契约，履约最关键。

主要表现在：外汇风险；物价上涨与价格调整风险；业主支付能力；国际工程EPC项目培训课件

浅谈EPC模式下总承包的

项目管理

浅谈EPC模式下总承包的

项目管理

1.EPC项目概述2.接口管理3.设计管理4.采购管理5.施工管理6.风险管理EPC项目管理目录EPC项目管理目录

一、EPC项目概述设计采购施工总承包EPC是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，也称为交钥匙工程，总包方通过设计与施工的组织集成达到项目建设增值的目的。

工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目

工程总承包项目承包商的责任和风险很大，必须强调在合同条件下启动项目。(2)强调项目综合管理

工程总承包项目管理的实质是综合管理，协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足项目干系人的需求和期望。工程总承(3)缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终工程质量工程总承包项目管理，EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终工程质量。(3)缩短建设周期(5)服从整体优化工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，整体优化才是最终的目标。(6)重视QHSE管理

在工程项目管理中，QHSE(质量、健康、安全、环保)管理越来越被重视。组织和职责落实、文件落实、管理落实。(5)服从整体优化(7)加强项目文档管理项目文档管理是工程总承包项目管理的重要环节之一，策划应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。统一文件的内容、深度和格式，制定文档管理程序。(8)风险管理承包商在项目发展的各个阶段对可能遇到的风险因素有一个比较全面的、深刻的认识。在项目投标与实施过程中考虑到的和已经遇到的如政治、经济、技术、商务及公共关系和管理等风险。(7)加强项目文档管理(9)做好项目收尾工作

工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收移交，签发接收证书和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。(9)做好项目收尾工作

二、项目接口管理由于设计、采购、施工三个阶段在时间管理和功能管理上相互交叉，使得不同阶段的接口管理错综复杂，而接口管理不善直接导致工程进度、质量、成本管控不力。

二、项目接口管理1、

设计与采购工作接口关系采购阶段是项目成本控制的实现阶段。采购应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点。准确定义采购对象的技术要求和范围，避免信息沟通的失误而引起的采购错误，实现项目成本的有效控制。具体设计中，采购人员须随时跟踪设计中提出的资料是否完整等事宜，并进行及时处理，以保证设计工作的顺利开展。

1、设计与采购工作接口关系2、设计与施工工作接口关系在工程施工前，根据工程总进度计划和工程进展情况，及时组织设计会审、设计交底和设计修改工作，尽量将设计问题在施工前处理完毕，工程师审核确认后的图纸即可实施。

施工实施阶段，对施工、试运行中提出的设计问题及变更，设计人员应及时进行处理。

2、设计与施工工作接口关系3.采购和施工工作接口关系施工进度与采购设备及主材的监造、催货、现场验收密不可分。如果采购的设备及主材不能及时到货、现场验收不能符合设计及合同规定的技术要求等，就不能满足施工进度要求。因此，采购工作要随时处理好与现场施工的进度关系，在安装调试阶段还要及时组织设备供应商参与调试、验收等工作。3.采购和施工工作接口关系

三、设计管理设计阶段是工程成本控制的重点阶段，对工程造价的影响程度高，工程总承包的设计工作贯彻业主意图、保证设计进度和质量，在优化设计前提下，实行限额设计，有效控制工程投资、做好设计的后期服务工作。在具体操作过程中，应重点关注充分发挥自行设计的优势，对设计规模、标准等进行严格的控制，对各专业、各系统的工程设计进行反复优化。三、设计管理确保在满足项目的功能要求的前提下，将性价比提高到比较理想的状态。

1.多方案优化，进行限额设计

限额设计是根据总体投资限额条件，将设计审定的工程量和投资额先分解到各专业，然后再分解到各分项工程而实施。

技术方案比选，促使设计人员进行多方案比选；重点进行投资分解，将设计任务和投资限额分专业下达设计人员。

2.施工图设计阶段重点落实初步设计审查时各部门提出问题的整改意见。

确保在满足项目的功能要求的前提下，将性价比提高到比较理想的状3.分阶段出图，满足进度要求

根据工程总承包允许分阶段出图的特点，为保证项目的尽快开工建设，工程设计文件及出图分阶段进行。

施工图设计阶段根据项目的特点和总进度安排，整体考虑人力资源合理调动，在初步设计并经外部评审后立即进行施工图的设计。3.分阶段出图，满足进度要求

根据工程总承包允许分阶段出

四、采购管理采购工作管理包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理及合同收尾。工程总承包项目设备及主要材料的技术参数的确定，应在招标及商务合同过程中同步进行。大型设备及主要材料技术要求高，设备参数性能及相互间衔接复杂，将这部分工作单独先进行，以初步确定商务招标投标供应商名单。四、采购管理做好合同签订、合同管理及合同收尾根据设备的复杂和难易程度选择合同类型，合同的签订应严格执行相关方会签制度。业主指定的设备或材料，若总承包方有异议，应书面向业主提出异议原因。则总承包方对该设备或材料不承担责任；否则，如总承包方最终同意使用，则不能免除总承包方对该设备或材料的责任。

由业主、总承包方、工程师和分包商共同对设备和材料进行中间检查或清点验收，并签字认可。

做好合同签订、合同管理及合同收尾根据设备的复杂和难易程度

五、施工管理施工实施主要包括施工进度管理、成本管理、QHSE管理、合同管理和综合管理等。

1.施工进度管理，要找准定位，工作重点是管理和控制，要求工程分包管理中预先做好这些方面的准备及考虑。

2.成本管理，要注