TCL海外并购案课件

目录1.公司简介2.公司分布图3.企业精神4.企业发展史5.品牌之路6.公司的荣誉7.海外并购案例分析8.TCL、长虹、创维愿景、战略和竞争力的对比9.发展前景目录1.公司简介1公司简介TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（01070.HK）、TCL通讯科技（02618.HK）、通力电子（01249.HK）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。TCL创立于1981年，经过三十多年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，在全球推出首款商用3D立体液晶电视、首台互联网电视，首台可移动ICESCREEN冰激凌智屏；率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶电视。公司简介TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的2TCL海外并购案课件3企业精神TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。企业精神TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的4发展史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司".这是TCL的前身。1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1990年根据当时影响企业发展的关键因素，提出"市场是企业的生命，营销是企业的先导"的观点，并开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。发展史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子51991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的企业之一。1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集团换股上市）。1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河；TCL王牌跃居国内彩电市场三强。1997年TCL集团有限公司成立。1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、61998年以"提高效率、降低成本"为主题，在全集团开展了"经营变革、管理创新"活动。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元；1999年"TCL"商标被国家工商行政管理局认定为"中国驰名商标"；1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。1998年以"提高效率、降低成本"为主题，在全集团开展了"经72002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。2002年TCL集团董事长兼总裁李东生当选2002CCTV中国经济年度人物并成为年度创新奖的唯一获得者。2003年5月TCL被英国金融时报评为"2002年中国最受尊敬企业".2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国GoVideo公司。2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的“龙虎计划”.2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略82004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。证券简称：TCL集团，股票代码：000100.2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：2618.2005年12月TCL对旗下非核心业务进行重组，将其控股的TCL楼宇科技（惠州）有限公司、TCL国际电工（惠州）有限公司转让与法国罗格朗集团。2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。TCL海外并购案课件92008年TCL集团荣获“华王金标提名奖”，同年5月退出中国国际集团已经迈向国际品牌战略。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，TCL荣登“中国最具竞争力品牌”大奖。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第七十五。2009年1月11日，李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。TCL海外并购案课件10.2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2009CCTV中国经济年度人物亮相，李东生董事长荣获“中国经济十年商业领袖人物”。.2011年2月22日，TCL通讯科技控股有限公司收购萨基姆移动电话研发(宁波)有限公司，成立TCL通讯宁波研发中心，成立TCL通讯国内第五大研发中心。.2011年5月6日，TCL通讯正式推出“ALCATELONETOUCH”新品牌，该品牌旨在聚焦互联网销售渠道，与TCL品牌专注的运营商与传统渠道形成积极的互补战略，发力国内市场。.2013年5月14日，TCL集团披露一则关于广东证监局现场检查的整改报告，在这份报告中，TCL集团被证监局查出存在关联交易未及时披露、提前确认销售收入等诸多问题。.2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡11品牌之路TCL的品牌之路可以分为三个阶段。第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌，TCL是中国第一个也是唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称；第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名牌机构评估，品牌价格超过336亿元人民币。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。品牌之路TCL的品牌之路可以分为三个阶段。12公司荣誉2009年TCL集团荣获"2009中国慈善排行榜"十大慈善企业奖TCL品牌获得"CCTV新中国建国60年60品牌"荣誉称号TCL集团董事长李东生荣获CCTV60年60品牌"中国品牌杰出贡献奖"TCL品牌在"2009中国最有价值品牌"评价中，品牌价值417.38亿元，居全国电视机制造业第一位TCL品牌荣获"中国品牌百强榜共和国60年最具影响力品牌60强"称号TCL集团董事长李东生，当选中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人TCL集团董事长李东生入选2009CCTV"中国经济十年商业领袖人物“2010年TCL集团入围"全球消费电子50强"，由2009年的第32位跃至26位TCL入选"全球电视机Top20"榜单，连续四年入选"中国消费电子领先品牌TOP10"TCL品牌荣获2009（第二届）中国品牌论坛"60年中国品牌形象奖"、"60年中国品牌十大经典案例"TCL集团董事长李东生荣获"2009中国品牌功勋人物TCL品牌在"2010中国最有价值品牌"评价中，品牌价值458.08亿元，居全国电视机制造业第一位公司荣誉2009年13TCL海外并购案课件14海外并购的含义海外并购是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。海外并购的含义海外并购是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一15TCL海外并购的原因1.拓展全球业务的雄心2.提高国际竞争力3.追求协同效应4.饱和的国内市场5.引入更新、更先进的技术和管理6.绕开贸易壁垒，实现本土化7.看重高端领域里的优势TCL海外并购的原因1.拓展全球业务的雄心16TCL集团并购法国汤姆逊案例

时间：2004年1月

并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。TCL集团并购法国汤姆逊案例

时间：2004年1月

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并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元;2.整合汤姆逊资源难度非同一般最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”

典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;2.借此提升全球知名度;3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。

前景预测：目前失败，未来翻身难度大。

并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，200318并购整合失败的原因及分析1.TCL业务集团自身业务甚少2.海外并购引发资金漏洞3.企业管理文化等方面的差异4.整合实力彩电核心技术拖累5.对品牌地位的判断不准确并购整合失败的原因及分析1.TCL业务集团自身业务甚少19就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源------彩电和手机两块资产和业务都已经注入了TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。从TCL集团按产品分类的营业额和毛利润数据来看，TCL集团的自身营业额比重只有5%多，这主要是电工和白色家电，如开关、冰箱、洗衣机、空调等。尽管TCL集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%，因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源----20据相关资料显示TCL集团2005年度第三季度集团公司期内亏损4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所作的2次收购行为。而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要战略转折点。TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报,正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。据相关资料显示TCL集团2005年度第三季度集团公司期内亏损21但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术------CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电22由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力，只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果

中法文化差异国家权利化程度不确定规避个人主义男性主义长期取向中国89443954100法国73788235/由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩23

即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中，也不可能对TCL彩电业务的未来产生多大正面的影响。首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。电视，世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代。而TCL在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。其次，提高彩电业务毛利率的希望并不大。在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约70%到80%的成本，而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给TCL的利润率并不高，再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电24

更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的TCL浇了盆冷水。最后，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例，索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中，Thomson、RCA、TCL这三个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出，尽管跨国并购使TCL引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来两年内被稀释。TCL与汤姆逊的合并，将付出长达两年的每股利润的下跌。更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给25作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是，如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功26面对失败TCL的应对策略（一）制定并购资源整合计划，加强协同效应

1.重新制定有效的文化整合计划

2.制定渠道的整合计划（二）加强成本控制

1.降低人工成本

2.降低运营成本（三）提高品牌知名度

1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度

2.提升品牌的美誉度、忠诚度

3.提高品牌的价值，获得品牌竞争力

4.建立本土品牌的战略管理面对失败TCL的应对策略（一）制定并购资源整合计划，加强协同27（四）提升核心技术能力与竞争力

1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场

2.利用研发优势，增强企业竞争力

3.用谈判挽回专利技术上的遗憾

4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力（五）明确经营管理目标，提高管理效率

1.明确经营目标

2.通过有效的沟通来提高管理效率

3.加强跨国经营管理的高级人才的培养（四）提升核心技术能力与竞争力28总结TCL海外并购虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由-------因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。在2002年，TCL收购德国彩电企业，施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO;2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。总结TCL海外并购虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去29一时间，TCL，一家世界顶级的跨国公司似乎已是出现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，它的失败总会为后续者提供很好的借鉴。一时间，TCL，一家世界顶级的跨国公司似乎已是出现雏30一、TCL(TheCreativeLife)1.公司愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。2.战略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。目前TCL在IT行业里已全面铺开，从PC到软件、系统集成等各项领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力做好家用PC,创出品牌，建好渠道，单兵突击，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理；而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大。TCL、长虹、创维愿景、战略和竞争力的对比

一、TCL(TheCreativeLife)TCL、长313.竞争力：核心竞争力------从比较竞争优势走向持续竞争优势。TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，具体集团的业务划分为6个产业：多媒体电子、通信产品、信息产品、家电、电工和零部件。TCL电话机和彩电这两种最值得自豪的产品并没有很大的发展潜力，至少难以支撑TCL成为世界名牌。所以，近年来困扰TCL的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。3.竞争力：核心竞争力------从比较竞争优势走向持续竞争32二、长虹1.公司愿景：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。2.战略:（1）“滚雪球”发展战略：长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，在产出，不断滚雪球，越滚越大。（2）独生子女战略：与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。二、长虹33（3）航空母舰战略：一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益。二是在条件成熟时向相关领域扩张，高点起大规模的投入，不断丰富长虹产品系列，降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。（4）创名牌战略长虹公司为抢占市场之高点，夺取市场主动权，实施创名牌战略。坚持在高技术高附加值上下功夫，狠抓及技术引进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，依靠自身优势走引进、消化、吸收、创新的路子，使长虹产品能始终保持强有力的竞争姿态，不断向市场推进。（3）航空母舰战略：一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投343.竞争力：长虹的核心理念作为一种信念，铸造了长虹的核心竞争力。它主要是由核心理念、长虹精神、管理理念、价值观四个部分构建。核心理念体现了企业的宗旨和企业经营、市场、质量、人才四个重要方面的理念，是长虹强硬的规范力和持久的推动力；“创新、求实、拼搏、奉献”的长虹精神是长虹人的精神动力，是他们对事业的追求，是他们奋勇竞争的精神力量；三个经典的管理认识，形成了长虹独特的管理文化，主要体现为以人为本、刚性的制度、有情的激励机制的管理特征，先进的管理理念是长虹竞争力发展的基础；长虹的质量观、经营观、管理观、人才观、卓越观组织了长虹的价值观群体，是长虹评价事物的标准，是竞争的标尺。四个方面构成了长虹的企业文化，塑造了长虹的竞争个性，支持着长虹长久的发展。特别是长虹的企业宗旨-----以科技造福人类，是以科技增加用户的价值，体现了长虹核心竞争力的价值性。3.竞争力：长虹的核心理念作为一种信念，铸造了长虹的核心竞争35三、创维1.公司愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。2.战略：增强服务战略规划，消费者将享受到多姿多彩的定制服务。创维增强服务战略规划主要包括三方面内容：重新布局服务资源和加大服务投入，搭建一个更强有力的服务系统支持平台：重新界定服务内容及流程，转变单纯的维修服务为全方位多层次服务，以适应新时代高端产品的用户需求和企业战略实施；重新修订服务理念，以期更好的培养人才和团队建设，以文化塑造行为，让意识提升服务。创维集团此次发布的”创维增值服务战略规划”，旨在通过改变服务关观念，树立平板时代彩电行业服务新标准。业内人士分析，创维增值服务推出的全新服务概念，将对中国电视行业服务水平的提升具有非常重要的促进意义，也将揭示未来服务的新趋势。三、创维363.竞争力：创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。创维公司拥有强大的经销网络，在国内设有四十个分公司，176个办事处，一万多个经销商。优秀的人才队伍国际化管理团队，杰出的资源整合能力，制度化管理建设，艰苦奋斗、不断创新、追求卓越的企业文化造就了创维卓尔不群的核心竞争力，成为了创维的行业领头羊地位！TCL海外并购案课件37发展前景并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。

TCL与汤姆逊并购通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会借此提升全球知名度。李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成

。发展前景并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响38

TCL过去20年中创造的巨额利润尽管在不成功的国际化过程中被消耗殆尽，但这只是一个现代企业在全球化时代获得核心竞争力所必须付出的代价。

沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚定不移地走下去。2005、2006两年的巨额亏损，我们企业没有倒下来，对我们来讲是重要的积累。在国际化经营中，外部因素固然重要，对企业发展虽构成一定的影响，但主要还在于企业自身核心竞争力等重要能力，国际化使TCL积累许多方面的能力。

前景预测：目前失败，未来翻身难度大。

李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚定不移地走下去。2005、2006两年的巨额亏损，我们企业没有倒下来，对我们来讲是重要的积累。在国际化经营中，外部因素固然重要，对企业发展虽构成一定的影响，但主要还在于企业自身核心竞争力等重要能力，国际化使TCL积累许多方面的能力。

前景预测：目前失败，未来翻身难度大。

李东生：国际化是中国企业的必由之路，国际化道路我们会坚39TCL海外并购案课件40演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！41目录1.公司简介2.公司分布图3.企业精神4.企业发展史5.品牌之路6.公司的荣誉7.海外并购案例分析8.TCL、长虹、创维愿景、战略和竞争力的对比9.发展前景目录1.公司简介42公司简介TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有四家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（01070.HK）、TCL通讯科技（02618.HK）、通力电子（01249.HK）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。TCL创立于1981年，经过三十多年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，在全球推出首款商用3D立体液晶电视、首台互联网电视，首台可移动ICESCREEN冰激凌智屏；率先推出全球最大110寸四倍全高清（4K2K)3D液晶电视。公司简介TCL集团股份有限公司是中国最大的、全球性规模经营的43TCL海外并购案课件44企业精神TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。企业精神TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的45发展史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司".这是TCL的前身。1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1990年根据当时影响企业发展的关键因素，提出"市场是企业的生命，营销是企业的先导"的观点，并开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。发展史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子461991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。1992年研制生产TCL王牌大屏幕彩电，成功获取市场认可。同时，着手导入CI系统，成为国内较早实施CIS的企业之一。1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司（2004年1月退市，TCL集团换股上市）。1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河；TCL王牌跃居国内彩电市场三强。1997年TCL集团有限公司成立。1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、471998年以"提高效率、降低成本"为主题，在全集团开展了"经营变革、管理创新"活动。1999年TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市，共筹得资金10.5亿港元；1999年"TCL"商标被国家工商行政管理局认定为"中国驰名商标"；1999年TCL进军越南，成立越南分公司，历经一年半就开始实现盈利。2000年进驻东南亚和俄罗斯，通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等国家和地区。2001年9月TCL隆重庆祝成立20周年，并举行成长反思研讨会。2001年11月TCL加入中国国际集团逐步迈向国际品牌发展战略。1998年以"提高效率、降低成本"为主题，在全集团开展了"经482002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略投资。2002年TCL集团收购德国施耐德彩电业务。2002年TCL集团董事长兼总裁李东生当选2002CCTV中国经济年度人物并成为年度创新奖的唯一获得者。2003年5月TCL被英国金融时报评为"2002年中国最受尊敬企业".2003年5月TCL通过资本运作方式收购美国GoVideo公司。2003年7月TCL正式发布了旨在创建具有国际竞争力的世界级企业的“龙虎计划”.2003年8月中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察TCL王牌电器（南昌）有限公司。2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，引入国际战略492004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。证券简称：TCL集团，股票代码：000100.2004年8月TCL与法国汤姆逊合资组建的全球领先彩电企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）在深圳开业。2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。2004年9月27日TCL通讯科技控股有限公司在香港联交所上市，股份编号：2618.2005年12月TCL对旗下非核心业务进行重组，将其控股的TCL楼宇科技（惠州）有限公司、TCL国际电工（惠州）有限公司转让与法国罗格朗集团。2007年12月3日，TCL集团公布旗下企业大规模重组后的新阵容，曾经高调进军的电脑业务被彻底边缘化。此前的11月30日，TCL电脑82%的股权刚以4000万人民币价格易主给一家成立不足9个月的投资公司。TCL海外并购案课件502008年TCL集团荣获“华王金标提名奖”，同年5月退出中国国际集团已经迈向国际品牌战略。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，TCL荣登“中国最具竞争力品牌”大奖。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第七十五。2009年1月11日，李东生董事长荣获“改革开放30年品牌建设杰出管理贡献奖”。TCL海外并购案课件51.2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2009CCTV中国经济年度人物亮相，李东生董事长荣获“中国经济十年商业领袖人物”。.2011年2月22日，TCL通讯科技控股有限公司收购萨基姆移动电话研发(宁波)有限公司，成立TCL通讯宁波研发中心，成立TCL通讯国内第五大研发中心。.2011年5月6日，TCL通讯正式推出“ALCATELONETOUCH”新品牌，该品牌旨在聚焦互联网销售渠道，与TCL品牌专注的运营商与传统渠道形成积极的互补战略，发力国内市场。.2013年5月14日，TCL集团披露一则关于广东证监局现场检查的整改报告，在这份报告中，TCL集团被证监局查出存在关联交易未及时披露、提前确认销售收入等诸多问题。.2009年12月23日，被誉为中国经济领域“奥斯卡52品牌之路TCL的品牌之路可以分为三个阶段。第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段，那时TCL的前身TTK是一个生产录音磁带的小公司，尚未有TCL品牌。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌，TCL是中国第一个也是唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称；第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名牌机构评估，品牌价格超过336亿元人民币。在未来，TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。品牌之路TCL的品牌之路可以分为三个阶段。53公司荣誉2009年TCL集团荣获"2009中国慈善排行榜"十大慈善企业奖TCL品牌获得"CCTV新中国建国60年60品牌"荣誉称号TCL集团董事长李东生荣获CCTV60年60品牌"中国品牌杰出贡献奖"TCL品牌在"2009中国最有价值品牌"评价中，品牌价值417.38亿元，居全国电视机制造业第一位TCL品牌荣获"中国品牌百强榜共和国60年最具影响力品牌60强"称号TCL集团董事长李东生，当选中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人TCL集团董事长李东生入选2009CCTV"中国经济十年商业领袖人物“2010年TCL集团入围"全球消费电子50强"，由2009年的第32位跃至26位TCL入选"全球电视机Top20"榜单，连续四年入选"中国消费电子领先品牌TOP10"TCL品牌荣获2009（第二届）中国品牌论坛"60年中国品牌形象奖"、"60年中国品牌十大经典案例"TCL集团董事长李东生荣获"2009中国品牌功勋人物TCL品牌在"2010中国最有价值品牌"评价中，品牌价值458.08亿元，居全国电视机制造业第一位公司荣誉2009年54TCL海外并购案课件55海外并购的含义海外并购是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产收买下来。海外并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。海外并购的含义海外并购是指一国跨国性企业为了某种目的，通过一56TCL海外并购的原因1.拓展全球业务的雄心2.提高国际竞争力3.追求协同效应4.饱和的国内市场5.引入更新、更先进的技术和管理6.绕开贸易壁垒，实现本土化7.看重高端领域里的优势TCL海外并购的原因1.拓展全球业务的雄心57TCL集团并购法国汤姆逊案例

时间：2004年1月

并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。TCL集团并购法国汤姆逊案例

时间：2004年1月

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并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元;2.整合汤姆逊资源难度非同一般最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”

典型经验：1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;2.借此提升全球知名度;3.并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。

前景预测：目前失败，未来翻身难度大。

并购难点：1.汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，200359并购整合失败的原因及分析1.TCL业务集团自身业务甚少2.海外并购引发资金漏洞3.企业管理文化等方面的差异4.整合实力彩电核心技术拖累5.对品牌地位的判断不准确并购整合失败的原因及分析1.TCL业务集团自身业务甚少60就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源------彩电和手机两块资产和业务都已经注入了TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。从TCL集团按产品分类的营业额和毛利润数据来看，TCL集团的自身营业额比重只有5%多，这主要是电工和白色家电，如开关、冰箱、洗衣机、空调等。尽管TCL集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%，因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源----61据相关资料显示TCL集团2005年度第三季度集团公司期内亏损4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所作的2次收购行为。而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要战略转折点。TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报,正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。据相关资料显示TCL集团2005年度第三季度集团公司期内亏损62但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术------CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电63由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力，只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果

中法文化差异国家权利化程度不确定规避个人主义男性主义长期取向中国89443954100法国73788235/由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩64

即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中，也不可能对TCL彩电业务的未来产生多大正面的影响。首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。电视，世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代。而TCL在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。其次，提高彩电业务毛利率的希望并不大。在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约70%到80%的成本，而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给TCL的利润率并不高，再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电65

更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的TCL浇了盆冷水。最后，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例，索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中，Thomson、RCA、TCL这三个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出，尽管跨国并购使TCL引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来两年内被稀释。TCL与汤姆逊的合并，将付出长达两年的每股利润的下跌。更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给66作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是，如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功67面对失败TCL的应对策略（一）制定并购资源整合计划，加强协同效应

1.重新制定有效的文化整合计划

2.制定渠道的整合计划（二）加强成本控制

1.降低人工成本

2.降低运营成本（三）提高品牌知名度

1.增强消费者的认知，扩大影响，提高知名度

2.提升品牌的美誉度、忠诚度

3.提高品牌的价值，获得品牌竞争力

4.建立本土品牌的战略管理面对失败TCL的应对策略（一）制定并购资源整合计划，加强协同68（四）提升核心技术能力与竞争力

1.加快产品替代过程，利用技术夺回市场

2.利用研发优势，增强企业竞争力

3.用谈判挽回专利技术上的遗憾

4.通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力（五）明确经营管理目标，提高管理效率

1.明确经营目标

2.通过有效的沟通来提高管理效率

3.加强跨国经营管理的高级人才的培养（四）提升核心技术能力与竞争力69总结TCL海外并购虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由-------因为财务报表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。在2002年，TCL收购德国彩电企业，施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO;2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；2004年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。总结TCL海外并购虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去70一时间，TCL，一家世界顶级的跨国公司似乎已是出现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆的国际化会给人们带来多少的评论，它的失败总会为后续者提供很好的借鉴。一时间，TCL，一家世界顶级的跨国公司似乎已是出现雏71一、TCL(TheCreativeLife)1.公司愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。2.战略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。目前TCL在IT行业里已全面铺开，从PC到软件、系统集成等各项领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力做好家用PC,创出品牌，建好渠道，单兵突击，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需资源较少，易于管理；而全面进入IT，短时期内能形成一个比较规模的产业群，但风险较大。TCL、长虹、创维愿景、战略和竞争力的对比

一、TCL(TheCreativeLife)TCL、长723.竞争力：核心竞争力------从比较竞争优势走向持续竞争优势。TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，具体集团的业务划分为6个产业：多媒体电子、通信产品、信息产品、家电、电工和零部件。TCL电话机和彩电这两种最值得自豪的产品并没有很大的发展潜力，至少难以支撑TCL成为世界名牌。所以，近年来困扰TCL的一直是它的“具有国际竞争力”的主业问题，TCL多元化努力中，多少有突围的含义，以至于TCL今天的格局很像诺基亚七、八十年代的格局。3.竞争力：核心竞争力------从比较竞争优势走向持续竞争73二、长虹1.公司愿景：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为世界现代跨国公司。2.战略:（1）“滚雪球”发展战略：长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着经济的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，在产出，不断滚雪球，越滚越大。（2）独生子女战略：与