大连铁龙-报告1-内部管理诊断报告课件

北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十一月机密大连铁龙实业股份有限公司内部管理诊断报告

北京北大纵横管理咨询公司机密大连铁龙实业股份有限公司内部管1重要说明本诊断报告作为“铁龙股份健全内部管控制度，提升公司核心竞争力”项目成果之一而提交，目的是通过对铁龙股份自身管理体系的梳理，发现公司存在的核心问题以及深层次的原因，明确需要解决的问题和解决问题的基本思路本诊断报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本诊断报告内容仅限于铁龙股份内部使用，未经铁龙股份和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用注：本报告中所指铁龙股份是大连铁龙实业股份有限公司（上交所证券代码：600125）的简称，也是本次咨询服务的真正受益者重要说明本诊断报告作为“铁龙股份健全内部管控制度，提升公司核2导读项目背景问题揭示战略诊断执行目标组织诊断执行基础——管控模式诊断执行基础——组织诊断执行方法——流程诊断人力资源体系诊断执行保障——人员匹配诊断执行力度——薪酬体系诊断执行方向——考核体系诊断企业文化诊断执行环境导读项目背景3在充分理解企业需求的基础上，北大纵横项目组有针对性地制定了项目的分析框架铁龙股份内部管理提升咨询组织结构设计 考核体系设计36项目启动 内部管理诊断 总部管理体系总结与细化培训与实施辅导0178 管理模式设计2关键流程设计4 薪酬体系设计5 管理流程及制度细化工作（内部项目组）7在充分理解企业需求的基础上，北大纵横项目组有针对性地制定了项4整个项目将在95天内全部完成，现阶段已经完成了诊断工作整个项目将在95天内全部完成，现阶段已经完成了诊断工作5北大纵横项目组对铁龙股份中高层管理人员和部分员工代表进行了访谈，并组织了问卷调查工作公司内部访谈58人次高层铁龙股份高层5人次中层职能管理人员10人次分子公司经理层17人次分子公司财务经理13人次基层员工访谈人次13人次问卷调查发放问卷共计92份，回收92份，有效问卷92份。问卷调查参与人员包括公司总部全体人员、各分子公司经理层及财务经理、营口实业公司中层管理人员调研总经理总经理办公室劳动人事部财务部经营管理部技术安全部营口实业公司日月潭大酒店混凝土公司房地产公司投资发展部 副总经理客运公司证券事务部 北大纵横项目组对铁龙股份中高层管理人员和部分员工代表进行了访6北大纵横项目组也开展了广泛的内部数据搜集工作注：资料搜集过程中得到了铁龙股份各部门的大力支持，本次咨询以已经收集到的数据资料为参考大连铁龙股份公司xxx文件大连铁龙股份有限公司xxx管理制度大连铁龙股份有限公司xxx资料………………………………………………………………………………………北大纵横项目组也开展了广泛的内部数据搜集工作注：资料搜集过程7导读项目背景问题揭示战略诊断执行目标组织诊断执行基础——管控模式诊断执行基础——组织诊断执行方法——流程诊断人力资源体系诊断执行保障——人员匹配诊断执行力度——薪酬体系诊断执行方向——考核体系诊断企业文化诊断执行环境导读项目背景8成立十年来，铁龙股份获得了飞速发展199219951998200420002002公司成立公司上市大股东成为沈阳铁铁路局经济发展总公司大股东成为中铁集装箱集团燃料公司成立日月酒店成立龙泽大厦成立瓦房店燃料公司成立日月潭大酒店成立瓦房店液化气站成立华榕出租汽车公司成立混凝土公司成立房地产公司成立客运公司成立物业公司成立营口实业公司成立营口运输公司成立铁龙股份成立于1992年4月，当时主要是以大连铁路局多种经营业务中盈利能力较好的业务构成，主要包括酒店类和经贸类1998年，铁龙股份上市，成为中国铁路第一股，这是公司发展过程中最重要的事件，公司的资产规模迅速膨胀，募集资金投向客运、房地产等业务，公司盈利能力得到增强十年来，铁龙股份的资产规模、主营收入、净利润得到了较大增长，截止2004年9月，公司总资产已达12亿2004年11月，公司大股东转为中铁集装箱运输公司，为公司发展带来新的契机铁龙股份发展历程铁龙股份1999-2004（1-9）主要财务指标成立十年来，铁龙股份获得了飞速发展19921995199829形成了目前的混合控股模式日月大酒店普兰店公司燃料公司日月潭大酒店龙泽大厦瓦房店公司大连铁龙汽车运输公司瓦房店保龙液化气站大连铁龙实业股份有限公司中铁集装箱运输有限公司大连铁路经济技术开发总公司沈阳铁路局经济发展公司24%21.3%0.75%85%社会法人股社会公众股0.559%53.396%0.074%天邦膜中铁外服东方新纪元营口银龙港务光大银行大连铁广文化传媒0.932%7.035%10%32.5%47%物业公司房地产公司华榕出租车公司营口实业公司华铁铁路称重公司90.64%85%90%混凝土9.36%混凝土15%房地产10%轨道衡15%混凝土公司90.91%房地产9.09%营口汽车运输公司90%营口实业10%控股子公司分公司参股公司孙公司大连国际合作形成了目前的混合控股模式日月大酒店普兰店公司燃料公司日月潭大10和多元化经营格局铁龙股份本部及各分子公司2004年9月30日总资产、主营收入、净利润对比图铁龙股份目前的主要业务主要由以下几个板块组成：本部的客运业务：该项业务占有公司总资产的45%，主营收入的34%，净利润的78%货物运输及临港特流业务：该项项业务占有公司总资产的13%，主营收入的23%，净利润的19%房地产业务（含物业）：该项业务占公司总资产的16%，主营收入的12%，净利润的2%混凝土生产业务：该项业务占公司总资产的6%，主营收入的9%，净利润的3%酒店等特业经营与管理业务：该项项业务占公司总资产的15%，主营收入的6%，净利润的-1%其他业务：占公司总资产的5%，主营收入的15%，净利润的-1%和多元化经营格局铁龙股份本部及各分子公司2004年9月30日112004年11月1日，公司公告称中国铁路集装箱运输公司受让沈阳铁路局经济发展总公司股份，成为公司第一大股东铁龙股份沈阳铁路局经济发展总公司大连铁路经济技术开发总公司社会公众股其他法人股大连铁道公司中国铁路集装箱运输公司24%24%53.396%0.559%21.3%0.75%铁道部地方铁路局51%49%0.88%14.62%中铁特种集装箱运输公司90%90%16265只特种箱持股关系股权转让收购资产10%中铁集装箱运输有限责任公司与沈阳铁路局经济发展总公司、大连铁路经济技术开发总公司与沈阳铁路局经济发展总公司、大连铁路经济技术开发总公司与大连铁道有限责任公司11月1日分别签订了股权转让协议。股权转让完成后，中铁集装箱持股占公司总股本的24%，成为公司第一大股东,大连铁道有限责任公司不再持有公司股份中铁集装箱是在原铁道部所属运输中心基础上组建的国有集装箱运输企业，2003年11月5日正式挂牌成立，运输中心出资51%，其余主要股东为地方铁路局在收购人完成本次收购后的12个月内，铁龙股份拟更名为“中铁集装箱铁龙股份有限公司”。铁龙股份将收购目前中铁集装箱拥有的16,265只特种集装箱，以及中铁集装箱持有的中铁特种集装箱运输有限责任公司90%的股权2004年11月1日，公司公告称中国铁路集装箱运输公司受让沈12中铁集装箱拥有遍布全国的运输服务网络中铁集装箱公司下设哈尔滨、沈阳、北京、呼和浩特、郑州、济南、上海、南昌、广州、柳州、成都、兰州、乌鲁木齐、昆明等14个分公司，现有中铁国际货运代理有限公司、中铁特种集装箱运输有限公司两个直属公司和北京东、杨浦、成都东、重庆东、大朗、昆明东6个集装箱办理站，另在609个车站办理集装箱业务中铁集装箱拥有遍布全国的运输服务网络中铁集装箱公司下设哈尔滨13并能提供铁路集装箱全程运输解决方案收货铁路集装箱运输送货客户以电话、传真、或通过互联网设置的“委托单”预填报方式提报货物托运要求公司按照客户的要求，将空箱送到客户指定地点装货仓储、装卸、包装代办全部货运手续安全、快捷地将客户的货物运送到站提供货物运输追踪信息货物到站后，通知收货人到货信息代办货物到达交付手续仓储、装卸将货物送到发货人指定的地点发货人收货人铁路集装箱全程运输解决方案并能提供铁路集装箱全程运输解决方案收货铁路集装箱运输送货客户14这为铁龙股份提供了新的发展空间，使其有机会介入铁路运输主业今年以来，铁龙股份得到了资本市场的追捧，在大盘持续低迷的情况下，该股在除权后节节走高，特别是中铁集装箱入主的消息公告后，该股更是创下年内新高，说明了投资者对该股前景看好。正如一篇股评文章所写的那样“铁龙股份将在新股东强大的业务网的支持下，超常规发展，而投资者无疑是最大的受益者，一只新蓝筹正在冉冉升起……”此番中铁集装箱运输有限公司入主铁龙股份将使公司走出东北小区域，融入全国，充分发挥全国铁路网的优势中铁集装箱运输有限责任公司是国有大型集装箱运输企业，铁道部中铁集装箱运输中心占股份51％,具有集装箱铁路运输承运权。公司的经营范围，主营国内、国际集装箱铁路运输、集装箱多式联运、国际铁路联运；仓储、装卸、包装、配送等物流服务；集装箱、集装箱专用车辆、集装箱专用设施、铁路篷布等经营和租赁业务。现有中铁国际货运代理有限公司、中铁特种集装箱运输有限公司两个直属公司，后者将置换入铁龙股份，此外还将向铁龙股份转让16265只特种集装箱，从事集装箱租赁。公司现有普通箱、罐式箱和双层汽车箱等

9种不同箱型，保有量21.3万TEU，其中，20英尺普通箱12万只、40英尺箱0.5万只等

；直属集装箱专办站6个；集装箱铁路专用平车8800辆；篷布33万张。公司将建设上海、昆明、哈尔滨、广州等18个具有国际先进技术装备和管理水平的铁路集装箱中心站，改造现有40个靠近省会城市、大型港口和主要内陆口岸的集装箱办理站和100个代办站，形成集装箱铁路运输网络到2006年计划班列日均开行25对，年发送量达180万TEU，实现集装箱铁路运输班列化率30％以上。通过全面实施铁路跨越式发展战略，公司将使集装箱铁路运输能力、技术装备水平和服务水平得到全面提升在未来的12年中，逐步建成东通海外、西达中亚、南接港澳、北连俄欧的国际铁路集装箱运输大通道，总运量突破2000万TEU，营业额达1000亿元，进入世界企业500强，实现中国铁路集装箱运输现代化。这为铁龙股份提供了新的发展空间，使其有机会介入铁路运输主业15铁龙股份因此明确了未来的发展方向，从一家多元化经营的公司向主营业务突出的公司转变铁龙股份的发展方向：以集装箱物流为核心业务，构建并运营自己的铁路集装箱线下物流网络，并依托铁路运输优势，为客户提供系统的物流解决方案，为提升铁路集装箱运输的市场竞争力，增加铁路集装箱运量服务

酒店业务经贸业务商品混凝土生产业务出租车公司业务客运业务货运业务及临港物流业务房地产业务商品混凝土生产业务酒店业务其他多元化业务铁路集装箱物流业务客运业务货运及延伸业务公司成立公司上市大股东转换无关多无化经营，主业不突出主营业务逐渐清晰，无关多元化主营业务突出，相关多元化铁路集装箱物流核心业务未来铁龙股份因此明确了未来的发展方向，从一家多元化经营的公司向主16战略转型对公司的管理控制能力提出了更高的要求以业绩和能力为导向，建立战略转型期的管理模式目标需解决的核心问题具体工作要点主要工作障碍如何在不影响业绩的情况下，迅速积累和培养新业务所需的资源和能力，并对现有无关多元化业务进行有效控制建立一种有效的组织体系：能自动适应新业务迅速发展、不断扩张的需要，培养相关能力能保证原有业务的退出计划平稳、有序实施，退出过程中这些业务不会失控能保证公司的资源向最能为公司创造业绩的业务倾斜能保证对公司核心业务的强有力控制能逐渐打破科层制的束缚，建立起按流程执行的文化建立起完善的信息管理系统建立一套有效的制度体系建立起快速反应的战略、投资管理体系建立起适应跨地区经营的财务管理体系建立起吸引人才、培养人才、激励人才的人力资源管理体系建立起面向市场的营销管理体系培养一种基于能力的企业文化培养一种市场化的、能培养公司发展所需能力的企业文化体制束缚人员安置业绩压力业务跨度大管理基础薄弱战略转型对公司的管理控制能力提出了更高的要求以业绩和能力为导17但是，铁龙股份过去的业绩在很大程度上要归功于体制的原因，自身并没有积累起足够的能力公司过去十年发展迅速的原因？公司目前最大的优势？总结铁龙股份过去10年的成功因素，充分利用国家政策和大股东的鼎立支持是其中最重要的原因，在调查问卷中，分别有76%和70%的员工选了这两项，这也从从侧面印证了这一判断归纳铁龙股份目前最大的优势，分别是：资金实力、大股东实力、国家政策，分别有超过50%的参加问卷人员认同这一观点，这同样是体制方面的因素公司目前利润率贡献最大的业务客运业务和货运及临港物流业务，都是利用政策原因发展起来的，这两项业务的利润贡献率达到了97%，总资产却只占58%其他市场化运作业务用42%的资产，却只创造了3%的利润可见，公司的成功并不是自身竞争力强的体现正因如此，公司并没有在市场竞争中积累起足够的能力资料来源：《调查问卷》但是，铁龙股份过去的业绩在很大程度上要归功于体制的原因，自身18因此，面对新的市场和战略，铁龙股份明显力不从心，自身能力不足、管理水平低下，这正是铁龙股份急需解决的问题公司未来几年发展中的威胁来自哪些方面？在调查问卷中，有高达65%的调查人员认为公司未来几年发展中的威胁是“管理基础不能适应外部竞争”同时，分别有超过40%的被调查人员认为威胁还来自于“竞争对手越来越多”和“国家政策越来越少”这说明，员工已经认识到，随着公司进一步走向市场，提高内部管理水平，建立起高效的执行体系，已成为公司的当务之急如前所述，公司进入铁路集装箱业务，需要迅速培养相应的能力，并建立起与之相配套的管理体系，但公司管理基础又很薄弱，没有可以移植的经验和成熟的模式，公司不可避免地要在新业务上投入更大的精力但公司原有的管理基础薄弱，当把注意力转移到新业务上时，如何确保原有的业务不失控，又成为必需考虑的问题公司面临着两线做战的局面，因此，必需找到问题的根源所在，建立起全新的管理体系，迅速提高管理水平，在实践中补上管理落后这一课资料来源：《调查问卷》因此，面对新的市场和战略，铁龙股份明显力不从心，自身能力不足1980%22%27%30%4%25%20%14%37%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%无法摆脱铁路体制束缚组织结构不适应业务发展发展战略不明确制度体系不完善权力过于集中执行力不强缺乏明确的岗位职责和考核晋升机制部门和员工间存在责任推诿现象缺乏激励机制其他从外部表现看，尽管铁龙股份成功得益于体制，但束缚其进一步发展的仍然是体制公司目前管理上存在的问题是什么？在问到公司目前在管理上存的最大问题是什么时，有高达80%的被调查人员认为是“无法摆脱铁路体制的束缚”其次才是缺乏激励机制、制度体系不完善、组织结构不健全等管理上的具体问题这充分说明，员工已经充分认识到铁路体制不再是对公司的保护伞，而成为了进一步发展的障碍铁路体制对公司的束缚集中体现在以下几个方面观念上的束缚：铁路是垄断行业中改革步伐较慢的，受计划经济影响很深，靠行政命令进行管理、等级观念、官本位思想严重用工制度上的束缚：干部终身制、能上不能下，员工能进不能出，分配上大锅饭严重，路内职工先天高人一等，同工不同筹，无法吸引人才行业政策束缚：铁路改革方向不明确，业务发展受限制，无法主动性进行战略选择资料来源：《调查问卷》80%22%27%30%4%25%20%14%37%1%0%20从内部表现看，是组织缺少执行力，不能将战略对组织的要求自动传递给员工，并转化为有效的行动您认为公司的制度能得到严格执行吗？33.7%30.4%32.6%2.2%0%5%10%15%20%25%30%35%能好像能不能不知道20.7%66.3%13.0%0%10%20%30%40%50%60%70%很强不太强不强您认为您周围的同事工作主动性强吗？访谈发现：访谈中，我们听到最多的词除了“体制”就是“执行”，特别是总部中高层管理人员和分子公司经理层人员，更是多次提到组织的执行力不强，调查问卷统计结果也充分说明了这一点几年来，铁龙股份一直在进行制度建设，也基本建立起了完善的管理制度，但这些制度并没有得到很好的执行，员工仍然乐于按习惯办事由于制度不能得到很好的执行，“有事找领导”成了主导，公司不可避免地陷入了人治纵横项目组的结论：现有的制度不能得到执行，员工工作主动性不强，只是组织执行力不强的其中一个表现，实际上，铁龙股份执行力不强表现在各个层面：从个体层面上讲：最低层面的表现就是制度得不到严格执行，另一方面是员工不能根据岗位的具体要求和公司整体发展目标，积极主动地发挥作用从组织层面讲：表现之一是整体的执行力不强、效率低下，很多工作要靠人的因素维持；表现之二是面对新的市场和战略，组织不能自动适应，不能迅速满足新要求，表现得反应迟缓、缰化资料来源：《调查问卷》、内部访谈从内部表现看，是组织缺少执行力，不能将战略对组织的要求自动传21高效执行力的形成需要一套完整的执行体系企业文化公司战略企业愿景管理模式组织结构信息技术人力资源财务管理执行方法：建立以业绩为导向的流程体系，消除流程中的非增值环节，能够为高效执行力的形成提供正确的方法执行力度：完善的激励约束机制，能够强化员工认识到该做什么、该如何做、做到什么程度，是确保执行力度的条件执行方向：完善的业绩管理体系，能够通过考核指标的设立让员工清楚他们的努力方向以及公司对他的要求，通过考核兑现强化员工的方向感，通过业绩改进形成考核闭环，这是确保员工执行方向的重要工具执行保障：通过人员与岗位管理，把合适的人放在合适的岗位上，这是高执行力形成的重要保障执行环境：通过建立基于能力的企业文化，形成以市场目标、以战略为导向的文化氛围，这是高效执行力形成的环境基础执行目标：清晰的发展战略、详细可行的战略实施方案，能够为员工指明执行的目标，起到巨大的牵引作用，这是创造高效执行力的前提执行基础：与战略相匹配的管理模式和组织结构，是高效执行力形成的基础流程体系高效执行力的形成需要一套完整的执行体系企业文化公司战略企业管22而铁龙股份还远远没有形成这样的执行体系，这是铁龙股份整体执行力不强的根本原因，也是内部管理水平低下的症结所在企业文化公司战略企业愿景管理模式组织结构流程体系信息技术人力资源财务管理执行方法：流程体系不系统、不清晰、不规范，造成日常工作中出现管理混乱、效率低下，领导事必躬亲，执行的方法不当执行力度：大锅饭式的薪酬体系和支离破碎的激励体系，直接影响到员工的积极性和工作效果，执行的力度不够执行方向：没有建立起系统的考核体系，指标体系没有基于战略进行分解，没有考核结果与奖惩、晋升、淘汰挂钩的机制，员工更多的是凭借责任心和领导的指令工作，执行的方向不明执行保障：没有进行系统的工作分析工作，岗位的工作职责不明确，相应的任职资格没有建立，造成部分岗位的要求与人员能力不匹配，使执行失去了保障执行目标：战略变化过快，在内部尚未达成统一认识，缺少详细的战略实施方案，无法对员工的工作起到牵引作用，执行的目标不明执行基础：没有建立起以战略为导向的集团管控模式，组织结构中存在着大量的职责缺失和不合理之处，执行的基础不牢执行环境：缺少一致、积极、创新的执行环境，缺乏危机意识、竞争意识和市场意识，执行的环境不良而铁龙股份还远远没有形成这样的执行体系，这是铁龙股份整体执行23导读项目背景问题揭示战略诊断执行目标组织诊断执行基础——管控模式诊断执行基础——组织诊断执行方法——流程诊断人力资源体系诊断执行保障——人员匹配诊断执行力度——薪酬体系诊断执行方向——考核体系诊断企业文化诊断执行环境导读项目背景24明确而富有挑战性的战略目标会对员工的执行力起到巨大的牵引作用战略体系使命公司存在的理由和价值愿景公司未来的领域和规模实现这种目标的逻辑关系、基础和路径发展战略公司未来在哪里竞争，和谁竞争，如何竞争业务战略公司未来的业务组合是什么每一种业务的战略是什么，不同阶段的发展目标是什么，实现的路径是什么职能战略为了支撑战略目标的实现，公司在财务、人力资源、资本运作、研发等方面的基本选择是什么战略实施公司中短期的具体战略目标是什么，相应举措是什么，资源配置情况如何公司有义务使员工认识到他们的事业机会取决于公司规模和业务的持续扩张，同时，必须向他们清楚地表明公司的战略目标，使他们看到公司和个人巨大的发展空间明确而富有挑战性的战略目标会对员工的执行力起到巨大的牵引作用25几乎所有铁龙股份的员工都认为有必要让员工了解公司的战略，但只有不到一半的人了解公司的战略8%无所谓2%很有必要90%只要高层领导清楚就行了，一般员工没有必要了解您认为有必要让员工了解公司的战略吗？44.6%44.6%10.9%0.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%了解大概了解不太了解不知道您了解公司的战略吗？调查问卷：在问到“有必要让员工了解公司的战略吗”时，有90%的被调查人员认为很有必要，这说明员工十分关注公司的战略，也渴望了解公司的战略，战略对员工工作的指导意义非常大在问到“你了解公司的战略吗”时，只有40%多一点的被调查人员回答了解，有近60%的被调查人员回答大概了解或不太了解，这说明公司的战略在员工的头脑之中还不是十分清楚资料来源：《调查问卷》几乎所有铁龙股份的员工都认为有必要让员工了解公司的战略，但只26在过去十年的发展过程中，受体制限制，铁龙股份发展战略一直在变动之中，业务跨度非常大，特别是在目前战略转型的情况下，员工对公司的发展战略并没有清晰、统一的认识9.8%29.3%63.0%3.3%0.0%0%10%20%30%40%50%60%70%专注于铁路客货运输，提高资源整合能力

立足于铁路客货运输，向铁路集装箱物流业务进军以铁路客货运输、铁路集装箱物流业务为核心业务，适当进行无关多元化经营维持现在的全面多元化经营其他12345公司的发展战略是什么？12345调查问卷大多数员工对公司的前景保持乐观，但也有20%的员工认为公司前景不甚明朗对于公司未来的战略，被调查人员的认识也不是很一致公司资料铁龙股份过去十年，每一次大的业务调整，都深受国家政策和体制影响，大家习惯了在外力的推动下前行，缺少主动性的思考和选择即使在目前情况下，大家对公司战略的认识也不是很清晰、很统一73.9%9.8%0.0%19.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%乐观不会有太大变化不景气说不好公司未来的前景如何？资料来源：调查问卷、内部资料在过去十年的发展过程中，受体制限制，铁龙股份发展战略一直在变27发展战略的摇摆不定，使员工失去了努力的目标，从长远上不清楚该积累哪方面的能力混凝土酒店、经贸客运、货运物流房地产成立十年来，铁龙股份的主业一直在变化之中，而几乎每一次主业的调整都是在外力的推动下完成的，导致公司目前涉及到的行业有七、八个之多，大部分行业之间完全不相关每一个行业所需的关键成功因素有很大差别，公司往往是一种核心能力还没有培养出来，又需要去培养另一种核心能力，结果是哪种能力也不突出，正是战略的摇摆不定，直接导致了员工长期工作目标的迷失业务所需核心能力示意物流业务市场营销能力、信息管理能力、快速反应能力、供应链整合能力货运业务市场营销能力、客户服务能力、信息管理能力、生产管理能力客运业务成本控制能力房地产业务项目决策能力、项目策划能力、营销策划能力、规划设计能力、施工管理能力、融资能力酒店业市场营销能力、客户服务能力、成本控制能力商品混凝土生产市场营销能力、生产管理能力发展战略的摇摆不定，使员工失去了努力的目标，从长远上不清楚该28铁龙股份急需制定系统的战略规划方案，给员工以清晰的目标指引宏观控制局部调整长期战略规划(5年)中期战略规划(3年滚动)年度经营计划(1年)战略规划实施控制企业愿景及使命业务单元组合策略业务单元战略目标战略途径的构想明确各业务单元战略实施进程中阶段性战略目标及相应的战略途径要求细化针对下一年度的战略目标和战略途径要求，并为年度经营计划的制定确定相应框架根据中期战略规划制定公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略并根据公司整体及各职能层面的年度经营目标和经营策略，同步完成相应的年度财务预算系统的战略规划方案铁龙股份急需制定系统的战略规划方案，给员工以清晰的目标指引宏29导读项目背景问题揭示战略诊断执行目标组织诊断执行基础——管控模式诊断执行基础——组织诊断执行方法——流程诊断人力资源体系诊断执行保障——人员匹配诊断执行力度——薪酬体系诊断执行方向——考核体系诊断企业文化诊断执行环境导读项目背景30母子公司的管控模式包括以下管理内容母公司定位集团公司治理结构母子公司控制体系激励与支持解决集团总部和分子公司间集权与分权的关系问题既要避免集团总部管理薄弱，子公司“内部人控制”现象出现；又要防止对分子公司控制得过死，不放权，使子公司失去活力集团整体持续利益最大化产业规模效应、协同效应优化资本配置结构效应财务协同效应母子公司控制的关键母子公司管理的内容母子公司的管控模式包括以下管理内容母公司定位集团公司治理结构31从总体上说，铁龙股份目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺少系统的管理体系19.6%21.7%29.3%31.5%31.5%35.9%35.9%0%5%10%15%20%25%30%35%40%缺少分子公司约束机制分子公司控制过死分子公司自由度过大分子公司缺少战略协同缺少分子公司有效激励总部资源在分子公司分散缺少母子公司管理体系您觉得公司在母子公司管理上存在的最大问题是什么？目前，铁龙股份在对分子公司控制方面最大的问题是没有建立起一套完整的控制体系，在此基础上，谈分权与集权问题、谈所有的控制问题都是徒劳的资料来源：《调查问卷》从总体上说，铁龙股份目前在母子公司管理方面存在的最大问题是缺32具体概括为四大问题问题二母公司治理结构不完善，两头大中间小，权利缺乏中间过渡，总部职能部门没有充分发挥决策的支持作用和监督作用，成了上传下达的工具，致使母公司高层陷入事务性工作问题三控制手段不系统，不全面，没有系统的制度加以规范，集权时母公司功能不能充分发挥，分权时对子公司不能有效控制，结果是该收的地方没收上来，该放的地方没放下去，母公司觉得控制得不够，分子公司又觉得控制得过死问题四对子公司的支持、激励效果不佳，协同效应发挥不明显，分子公司的积极性有待发掘问题一母公司定位不清晰，母公司该管什么，不该管什么，没有相关制度界定清楚，结果是上边不满意下边也不满意具体概括为四大问题问题二母公司治理结构不完善，两头大中间小，33母公司管理定位主要有金融控股型、战略控股型、战略规划型和操作管理型四种类型定位治理结构控制激励操作管理型控制模式（高度集权）战略规划型控制模式（相对集权）高度集权高度分权生产经营者战略规划者价值追求者战略控制型控制模式（相对分权）金融控股型控制模式（高度分权）战略控制者管理控制模式集团总部定位母公司管理定位主要有金融控股型、战略控股型、战略规划型和操作34从目前铁龙股份的实际情况看，母公司定位更倾向于集权管理定位治理结构控制激励职能行使方式管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理分权集权集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略，集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行研发集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作从目前铁龙股份的实际情况看，母公司定位更倾向于集权管理定位治35这种集权的管理模式对母公司的管理能力提出了更高的要求管理控制职能战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作职能行使方式对母公司的要求有能力掌握各行业的发展趋势和竞争现状，在考虑战略协同的前提下，制定切实可行的业务战略和实施规划能迅速发现投资机会，制定切实可行的投资计划，并迅速决策有很高的财务管理水平，能在进行有效控制的基础上，满足业务发展对资金的需求，提高资金使用效率，降低财务费用有很高的人力资源管理水平，能够吸引和培养各级管理人员，向分子公司派出高层和重要岗位人员，并进行有效管理能制定合理的生产计划，并有效配置资源，能对生产过程进行有效监控有足够的研发能力，了解各行业的最新发展趋势在整体上能制定能战略协调一致的营销战略，对分子公司能结合业务特点制定具体的营销方案这种集权的管理模式对母公司的管理能力提出了更高的要求管理控制36但铁龙股份的业务及管理现状却并不支撑这种模式定位治理结构控制激励影响因素集权分权发展阶段企业规模业务战略业务布局行业特点管理水平信息化水平创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）规模小（人员、资产少，组织简单）规模大（人员、资产多、组织复杂规模）一元化（业务单一，业务单元差异小）多元化（业务多样，业务单元差异大）单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域）业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）信息化水平高（信息的收集、处理能力强）信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度企业文化集权与分权铁龙股份现状但铁龙股份的业务及管理现状却并不支撑这种模式定位治理结构控制37对不同的业务单元采取同一种管理模式，使母公司的功能很难得到充分发挥，各分子公司也没有感觉到母公司的帮助定位治理结构控制激励1.1%2.2%2.2%3.3%15.2%15.2%20.7%25.0%26.1%39.1%77.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%重点供应材料的集中采购没有帮助市场信息的支持整体企业文化的塑造对分子公司领导的管理国家政策的争取对分子公司协作的协调以整体的身份塑造品牌新项目的立项、开发管理分子公司发展战略的把握分子公司资金需求的支持调查问卷：调查问卷中，分子公司认为总部对分子公司帮助较大的是“资金需求的支持”，比例高达77%，而在母子公司管理中很重要的战略支持、项目开发、营销管理、政策争取、高管层管理、资源整合等方面总部的支持作用不明显这说明在目前的管理模式下，总部的功能还没有得到很好的发挥，除了分子公司认为总部的发挥功能有限外，总部也不能对分子公司进行更为全面的管理，只好通过控制资金来控制分子公司的经营活动总部对分子公司帮助较大的是？访谈记录：一些分子公司经理谈到，目前公司总部对分子公司进行管理时，对其所处行业的认识还不是很深刻，一些指导缺乏针对性，有时有外行领导内行之嫌，特别是在整体发展设想上，几乎没有任何指导，感觉下面想做点事很难总部管理人员在访谈中提到，现在对分子公司的业务发展规划、财务管理、人力资源管理等面的职能还要进一步加强，比如资金、应收账款、重要人员任命、员工总数等资料来源：《调查问卷》、内部访谈对不同的业务单元采取同一种管理模式，使母公司的功能很难得到充38因此，铁龙股份必需结合自身的发展战略，对不同业务实行不同的管控模式，把资源和精力集中于公司的核心业务上，明确母公司的定位定位治理结构控制激励资产占比战略协同性低高中低高中客运货运、临港物流房地产混凝土酒店其他重点扶持重点投入全面控制获取回报控制投入有效控制代表利润贡献率，大小代表利润贡献大小，红色为亏损初步建议：对于客运、货运及临港物流业务，采取操作管理型管理模式，集权管理战略上：完全由母公司制定整体发展战略和业务战略，进行整体规划，统一投入，由业务单元实施，母公司进行全面控制生产运营上：完全由母公司制定经营计划和预算，业务单元具体实施，全面控制财务管理上：统一财务管理，资金统一管理人力资源管理上：对业务单元经理层、关键岗位进行全面管理，统一调配，统一制定薪酬、考核体系对于房地产、混凝土、酒店及其他业务，采取战略规划型管理模式，相对集权战略上：母公司制定整体发展战略，分子公司可以适当制定业务发展战略，但需母公司批准，生产运营上：母公司制定总体目标，分子公司制定具体实施计划和预算，但需经母公司批准后实施，母公司结果控制为主，过程控制为辅财务管理：统一财务管理，资金统一管理人力资源管理：对分子公司经理和财务负责人进行任命和管理，人员、工资从总额上控制因此，铁龙股份必需结合自身的发展战略，对不同业务实行不同的管39集团公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题定位治理结构控制激励集团公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如何划分的问题。体现为在战略管理中母公司高管层、母公司职能部门、子公司董事会和子公司经理层各自担任何种角色的问题集团公司作为一个整体，其治理结构也形成一个等级体系。母公司的高管层位于顶尖，子公司的董事会和母公司的职能部门位于中间，子公司的经理层处于执行层高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层负责公司总体发展战略和总体目标的决策一方面对高管层进行决策支持，另一方面代表母公司对下属子公司进行监督指导负责子公司业务战略决策、对经营层实施监督负责子公司业务战略的执行和公司日常管理集团公司典型治理结构集团公司治理的核心问题实质为决策权、监督权和执行权三种权力如40具体到铁龙股份，各分子公司的发展战略和业务战略的决策权完全集中于母公司高层，执行权在分子公司定位治理结构控制激励高管层职能部门职能部门子公司董事会子公司经营层子公司负责在公司战略和计划下的具体执行，有战略建议权母公司高管层负责决定公司的总体发展战略由于分子公司没有有董事会，其相应的发展战略、业务战略和经营计划的决策权完全集中于母公司高管层职能部门的功能有两个，一个是对高管层的决策起支持作用，另一个是对分子公司战略执行活动的监督权目前子公司均为全资子公司，在治理结构上并没有设立董事会，子公司的业务战略、经营计划的决策权全部上移至母公司高管层具体到铁龙股份，各分子公司的发展战略和业务战略的决策权完全集41这对各职能部门提出了更高的要求，但目前各职能部门的职能却没有得到很好发挥，对上不能对高层的决策起到支持作用，对下不能对分子公司起到监督作用定位治理结构控制激励12.0%26.1%28.3%30.4%33.7%43.5%43.5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%证券部技术安全部投资发展部财务部办公室劳动人事部经营管理部总部哪些部门职能发挥得不好？在调查问卷中，经营管理部是被认为职能发挥得最不充分的部门之一，作为分子公司日常管理的归口部门，经营管理部的功能发挥得还远远不够访谈发现：经营管理部基本上就是一个统计部门或者是上传下达的部门，什么事基本还得是老总定，他们就是走一个程序一方面，要对高层决策起支持作用：战略管理部门要对各行业的发展趋势和竞争现状有相当有了解，能为高层的战略决策提供足够的支持投资管理部门要在公司整体战略的框架内，对各投资项目进行充分论证，为高层投资决策提供依据人力资源管理部门能对高层的人事决策提供支持财务管理部门能对高层的融资决策、资金使用决策等提供支持运营管理部门能对各子公司的真实经营现状有深及时的了解，为高层的决策提供事实依据另一方面，对下属公司起监督作用对分子公司的战略、计划实施情况进行监督对分子公司的运营进行实时监督对分子公司的财务状况进行实时监督对分子公司的人事状况进行监督资料来源：《调查问卷》这对各职能部门提出了更高的要求，但目前各职能部门的职能却没有42致使权力集中于两端，缺少中间的过渡和支撑定位治理结构控制激励一端是高管人员既要考虑公司长远发展战略，又要考虑下属单位的业务战略，审批下属单位的重大业务决策，还要象开门诊一样听取下属人员的汇报，忙于应付；在职能部门不能提供充分支持的基础上，这样的管理方式既不能保证有效的决策，又不能充分调动下属人员的积极性，看似集权，在精力有限又不太了解子公司内情的情况下，只能是形式上的集权另一端是子公司经理层掌握着执行权，由于信息不对称、利益不一致等原因，在缺乏有效监督的情况下，同公司整体发展战略不一致或者是损害公司利益的事情发生也就不足为怪了高管层职能部门职能部门子公司经营层致使权力集中于两端，缺少中间的过渡和支撑定位治理结构控制激励43一般情况下，母公司对子公司的控制主要通过以下几种途径实现定位治理结构控制激励审批权限控制控制体系战略控制计划与预算人事控制审计控制信息控制财务控制一般情况下，母公司对子公司的控制主要通过以下几种途径实现定位44在战略、计划与预算控制上，铁龙股份目前存在着职能缺失或职能发挥不足等问题，导致控制的目标和标准不明确战略控制内容铁龙股份现状存在的问题总体发展战略的制定由母公司制定，分子公司执行总部缺少负责部门，战略更多存在于高层领导的头脑当中，没有表述清楚，没有细化，没有让分子公司了解清楚，分子公司对战略的执行可能同集团公司的整体目标并不一致各业务单元发展战略由母公司制定，分子公司执行总部缺少负责部门，也没有足够的能力和精力制定各业务单元的发展战略，基本上是由下面推着走，没有主动性的选择，各分子公司在本行业内的竞争力越来越弱重大投资决策一部分由分子公司提出母公司审批，一部分由母公司决定缺少系统的管理制度，重大投资决策包括哪些，提出的主体有哪些，审批程序是什么，审批依据是什么，审批权限是什么，都没有清晰的规定经营计划的制定由母公司组织制定，分子公司执行计划更关注短期效益，忽视了产出和资源配置的配比，并且由于存在着信息不对称，计划制定过程更多的是一个讨价还价的过程，缺少客观的标准和流程，分子公司执行起来会打折扣全面预算目前缺失目前职能缺失，没有详细的预算管理流程和编制标准，只是在经营计划基础上的简单财务汇总功能定位治理结构控制激励在战略、计划与预算控制上，铁龙股份目前存在着职能缺失或职能发45在人事控制上，铁龙股份目前的管理是粗放的、不系统的人事控制内容铁龙股份现状存在的问题对分子公司经理层的管理经理由母公司任命，副经理由经理提名，母公司批准基本上控制到位，但缺少人员培养和选拔机制，不能确保经理层整体质量对分子公司重要岗位的管理目前没有涉及对分子公司人员管理目前不涉及财务经理等重要岗位，一方面不能确保这些岗位人员素质满足发展需要，另一方面也不利于为整个公司培养人才薪酬管理按平均工资核定工资总额，确定经理的年薪，与效益挂钩平均工资的核定缺少统一的标准和口径，有一定人为因素，内部的二次分配缺少统一指导标准，各公司根据自己的理解制定分配办法，会造成公司内部有多个分配办法，致使整个集团公司的薪酬制度割裂，员工不公平感出现考核管理主要是对经理考核，指标主要是利润和收入指标考核指标的设定更倾向利润指标，忽视成长性指标，会产生短期效应，不利于分子公司长期发展；对分子公司内部考核缺少指导性标准，统一的考核体系没有建立员工总数管理目前对只员工总数进行控制没有建立起对分子公司的岗位管理制度，单纯从总数上进行控制，不能保证分子公司所有人员都是必须的，存在着人员积压和人员短缺的矛盾现象人员内部流动没有建立起人员内部流动制度一方面不利于控制风险，另一方面也不利于丰富员工工作经验，为集团培养人才定位治理结构控制激励在人事控制上，铁龙股份目前的管理是粗放的、不系统的人事控制内46在财务控制上，铁龙股份目前基本上是事后核算，缺少事前和事中的控制，还没有形成完整的管理体系财务控制的内容铁龙股份现状存在的问题财务核算由各分子公司独立进行，月底汇总报表由于目前各分子公司的财务核算系统是相互独立的，在事实上形成了信息孤岛，总部只是事后算帐，缺少事前和事中的控制，所谓的集权控制要大打折扣全面预算管理目前没有涉及目前还没有纯粹意义上的预算管理，只是停留在计划的层面，而且没有制度做保障，计划制定随意性很强：计划比较零散，各公司之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突计划目标的形成主要是自下而上的过程，由于信息不对称，自上而下的计划指导职能缺失同时计划执行缺乏过程控制和事后分析，资金管理规定母公司集中管理由于没有预算管理作为决策支撑，没有系统的管理制度，所有的资金下拨和上划都存在着人为因素总部靠主观判断决定资金上划，本身理由不足，子公司常常觉得总部的决定没有道理，就是不执行，总部有时也没有办法子公司在申请资金使用时，总部也缺乏判断依据，往往需要做很多调查和平衡，不仅决策的速度慢，有时决定可能还是错的在没有决策依据时，所有的决策都集中于老总一人身上，不仅使决策的难度加大，也使高层陷入事务性工作中资产管理规定由母公司集中管理资产的购置、使用、处置都由总部决定，但在相应的审批权限上没有分层次的明确规定，所有的事情最后都汇总到老总一人身上，使决策速度下降、难度加大，也使高层陷入事务性工作中定位治理结构控制激励在财务控制上，铁龙股份目前基本上是事后核算，缺少事前和事中的47在审批权限控制上，铁龙股份目前的规定还有待细化权限子公司母公司存在的问题战略决策目前重要的审批权限全部集中于总部，但仍存在一些问题：缺少决策的层次，哪些事项由部门审批，哪些事项由副总审批，哪些事项由总经理审批，哪些事项由办公会审批，没有明确的划分，结果是所有决策事项都集中于总经理，即增加了决策的风险，又加大了决策的难度，又使总经理陷入事务性工作缺少决策的标准流程，致使分子公司经理更喜欢直接找总经理职能部门在决策中发挥的作用不足，还需要起更大的支持作用分子公司经理的作用发挥不足设立分支机构对外投资技改与基建重大合同签订资产处置融资、担保资本性支出子公司经理任命子公司财务经理薪酬总额定位治理结构控制激励在审批权限控制上，铁龙股份目前的规定还有待细化权限子公司母公48在信息控制上，铁龙股份目前没有建立起信息交换平台与规范的沟通渠道，不能保证子公司的关键信息能够及时准确传递到母公司控制内容战略规划信息：重大投资、项目立项等财务信息：财务损益、现金流量、资产负债等生产运营信息：生产计划及完成情况、市场销售、回款、重大合同签订及执行等人事信息：重大人事变动、工资总额、员工总量等控制手段及效果IT信息平台：利用IT技术进行内部的信息沟通和交流，各分子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅，从而进行有效控制。铁龙股份目前还没有建立起一个这样的平台，在信息不对称的情况下进行的控制很难保证是有效的定期述职会议：利用定期述职会议，及时沟通信息，能使控制更有效率。但目前铁龙股份的述职会议是还没有形成制度，更象是质询会，不能保证信息沟通及时进行，很多问题不能及时发现、及时解决。铁龙股份需建立定期述职会议制度，明确会议召开时间、内容、程序和参加人员定期报告制度：通过定期的财务报告、生产经营情况报告，能使总部全面了解分子公司的经营和财务状况，以采取有效的支持和控制工作。但目前，定期报告制度只限于简单的指标完成情况的报告，缺少分析，总部层面也缺少反馈，还不能充分的发挥作用。铁龙股份需建立定期报告制度，明确报告的内容、格式、责任人、报告时间、工作程序等定位治理结构控制激励在信息控制上，铁龙股份目前没有建立起信息交换平台与规范的沟通49在审计控制上，铁龙股份目前还没有建立起内部审计制度，不能对各级经营者的经营活动进行严格监督财务审计对财务报表数据的真实可靠性进行审计经营审计对相关法律法规的执行情况进行审计法律审计对经营决策、规章制度执行情况进行审计审计监督体系审计监督体系涉及公司经营管理的各个方面，不但进行事后调查，还具有风险控制和防范功能。铁龙股份目前只有外部审计，内部审计职能缺失，不能对整个公司的经营活动包括分子公司的经营活动的合法、合规、合理性进行有效控制，不能及时发现经营管理中存在的问题，未来随着铁龙股份资产规模的不断扩大，业务复杂性的增加，内部将审计变得越来越重要定位治理结构控制激励在审计控制上，铁龙股份目前还没有建立起内部审计制度，不能对各50在激励方面，铁龙股份主要采取工效挂钩的方式，但考核指标设计过于注重利润指标，容易导致子公司的短期行为与操纵利润的行为铁龙股份所制定的指标只考核利润而不考核过程利润代表公司过去的业绩，利润的实现并不代表现金的流入，没有考虑到企业的风险因素有些公司本身设立时就不是以盈利为最大目的，而是为其他业务服务的，比如物业，可能客户满意指标更重要利润是短期指标，未能考虑与企业长期发展相关的销售增长率、市场占有率等指标利润指标是在上年基础上上调一定比例，未考虑行业的先进性标准唯利是图，急功近利只注重眼前而不顾长远子公司为了完成“利润”而不惜使用一切手段企业只注重完成上级“利润”，不能最大限度地挖掘盈利潜能定位治理结构控制激励在激励方面，铁龙股份主要采取工效挂钩的方式，但考核指标设计过51考核目标制定的方法缺乏科学性铁龙股份目前存在的问题：目标制定方法不科学，没有完善的预算体系作为基础，目前铁龙股份同子公司经理签订承包责任书时还是基于经验判断的讨价还价；总部员工访谈：在制定**公司的年度利润指标时，他说是**万，我不同意，我把他的底都摸透了，我一个个根他讲，最后他才同意是**万

资料来源：员工访谈目标值确定原则足够的挑战性，经过努力才能达到跳起来摘桃子上下级目标要达成一致保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改变目标值确定方法综合考察多方面的信息依据一过去三年的业绩效果一同行业国际、国内公司的业绩成果一对未来合理的预测一监管要求确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标定位治理结构控制激励考核目标制定的方法缺乏科学性铁龙股份目前存在的问题：总部员工52导读项目背景问题揭示战略诊断执行目标组织诊断执行基础——管控模式诊断执行基础——组织诊断执行方法——流程诊断人力资源体系诊断执行保障——人员匹配诊断执行力度——薪酬体系诊断执行方向——考核体系诊断企业文化诊断执行环境导读项目背景53组织结构诊断关注的主要内容与战略相匹配关键职能缺失或发挥不充分职责界定不清责权不对等职能界定管理幅度过窄多头领导越级指挥越级汇报指挥链缺乏有效的信息沟通渠道沟通与协调与总部定位匹配组织类型组织结构诊断关注的主要内容与战略关键职能缺失或发挥不充分职责54铁龙股份远景目标的实现，依靠的是组织的高效和有效的控制收(权力集中)死(影响绩效)决策速度慢乱(运营失控)放(权力下放)管理控制跟不上效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率;组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强铁龙股份远景目标的实现，依靠的是组织的高效和有效的控制收死决55但是由于过去公司战略不是十分明确，导致公司总部的定位指向不明，影响了组织效率和铁龙股份整体的协同性您如何看待总部各部门的办事效率?您认为铁龙股份对分子公司的管理存在的问题是?45％左右的被调查对象认为总部的办事效率低下在回答总部对分子公司的管理问题中，排在前两位的是缺少母子公司管理体系和总部资源分散资料来源：《调查问卷》但是由于过去公司战略不是十分明确，导致公司总部的定位指向不明56公司总部的组织类型本质上属于职能型结构,这种结构过去在对下属分子公司的监督控制中曾发挥了积极作用单个小企业，业务单一集团成立，业务相对单一集团业务种类增加、业务结构变化职能制总部职能制总部事业部制或其他相适应的组织结构模式……企业发展组织结构演变……总经理办公室下属各分子公司经营层技术安全部劳动人事部财务部经营管理部投资发展部证券事务部董事会优点：促进专业能力提高促进实现职能目标缺点：对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配公司总部的组织类型本质上属于职能型结构,这种结构过去在对下属57铁龙总部岗位设置现状总经理刘副总李副总梁副总由书记经营管理部部长技术安全部部长投资发展部部长证券事务部部长财务部劳动人事部部长办公室主任副部长兼预算中心主任预算工程师2人设备工程师1人经营管理部副部长经济师1人干事2人干事3人干事6人干事5人会计4人司机6人财务部副部长清欠办党工团所有部门的管理幅度都在6人以下（办公室车队除外）；有些部门甚至2个部长1个员。组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配铁龙总部岗位设置现状总经理刘副总李副总梁副总由书记经营管理部58总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度过小，会引起“副总做部长的工作，部长做员工的工作”的现象发生，出现职位虚设管理层次增加，在组织内会为了提高效率而越级汇报、越级指挥，直接导致多头领导组织层次的增加，还会增加沟通成本，降低组织效率高层管理人员中层管理人员基层员工5人12人24人从总经理到一般员工共5级总经理副总经理部长副部长一般员工根据经验研究得知，通常情况，高层管理幅度为3-8人、中层则可为6-15人或更多一些比较适合。从目前铁龙股份总部来看，明显存在管理人员管辖幅度较小的现象。诚然，目前的这种现象与铁龙股份铁路国有企业背景特点有关说明：以上中层管理人员包含清欠办和团委，基层员工中不包括司机管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数

组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起职位虚设、越级指挥、59目前由于缺乏有效的控制手段，难以形成清晰的指挥链组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配缺少明确的管理制度体系缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,权利下放难以达到预期效果；公司历史上曾经下放一些权利，由于没有控制手段对权利进行管理，相对更加混乱。缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定计划的制定欠科学尚未建立起与计划体系相配合的预算体系部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱目前由于缺乏有效的控制手段，难以形成清晰的指挥链组织类型指挥6066.3％的被调查对象认为，在铁龙公司内部经常或偶尔出现多头领导合理方式直接上级必须唯一，每个部门和每个人通常只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。多头领导的危害造成企业管理指挥系统失灵下级无所适从，削弱下级对本部门的责任感和积极性降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象是否经常出现有多个领导向你分派任务?组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配资料来源：《调查问卷》66.3％的被调查对象认为，在铁龙公司内部经常或偶尔出现多头61问卷调查显示，七成以上人员认为铁龙公司存在越级指挥和越级汇报的现象

越级指挥仅限于以下情况紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失直接下级不听从指挥，拒绝服从下级无力完成工作，准备取缔其职务时必要时的整体指挥合理的管理方式：上级对下级只能越级检查，不能越级指挥下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉在日常管理中，上下级之间的指令和汇报是否存在越级现象?在铁龙内部，上级代替下级行使管理职责的现象常见吗?组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配资料来源：《调查问卷》问卷调查显示，七成以上人员认为铁龙公司存在越级指挥和越级汇报62公司高层过多陷于事务性工作，整个管理的重心下移，没有精力考虑战略层面的工作，也不利于公司整体执行力的培养和提高高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者您认为目前铁龙股份领导班子是否过多地陷入事务性工作组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配资料来源：《调查问卷》公司高层过多陷于事务性工作，整个管理的重心下移，没有精力考虑63随着主业的逐渐明晰和整体业务的不断发展壮大，公司总部在整个企业价值链中的各项职能应着重加强铁龙股份总部支持活动法人治理发展战略企业文化行政文秘法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取信息传递信息加工信息存储信息集成可行性研究评审实施监控调整采购生产销售运输售后服务分子公司基本活动综合管理财务管理人力资源信息管理投资决策边际润利分公司1分公司2子公司1子公司2……企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。铁龙公司总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动；通过完善总部对分子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果。随着主业的逐渐明晰和整体业务的不断发展壮大，公司总部在整个企64但是，某些关键职能缺失或发挥不充分,影响了组织控制和组织效率部门职能投资发展部证券事务部经营管理部财务部劳动人事部技术安全部办公室会计核算预算管理资金管理资产管理监控分析投资规划法务内部审计人力资源信息管理企业文化行政文秘证券事务组织类型指挥链职能界定沟通与协调与战略相匹配您认为没有很好发挥应有作用的部门?红色代表缺失的职能；问卷调查显示，各部门都不同程度存在已有职能发挥不充分资料来源：《调查问卷》但是，某些关键职能缺失或发挥不充分,影响了组织控制和组织效率65比如战略规划职能发挥不充分。目前公司的战略更多存在于高层领导的头脑当中，职能部门没有系统深入地研究铁龙股份未来向哪个方向发展，以及内部资源如何分配才最为合理等全局性课题，无法为领导决策提供有效支撑；人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥；目前财务部主要仍行使会计核算职能，更多的体现“记录和报告交易”，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）没有发挥，较少的考虑如何“以货币赚取更多的货币”；经营管理部掌握的数据来源基本上是从财务部导出的财务数据，所以只能是事后控制，实时性不强。定期或不定期的实地检查，也更多停留在纸面数字核对上，对基础数据的质量把握不严，影响了监督控制职能的发挥，以及计划预算制定的准确性；目前没有专职的法务部门和人员，只有在出现法律诉讼或者有关部门在决策、经营过程中要求法律介入时，外聘法律顾问才会介入。随着公司业务的不断发展，这种被动的法律事务工作，必将制约法律事务的深度开展。组织类型指挥链职能发挥不充分沟通与协调与战略相匹配比如战略规划职能发挥不充分。目前公司的战略更多存在于高层领导66铁龙股份对下属各分子公司实行经营指标计划，在一定程度上为总部进行控制提供了依据序号单位净利润指标收入指标换算成实现利润1铁龙营口实业有限公司3300950044732铁龙运输公司（大连、营口龙房地产开发公司1200150001668……………13合计4925356206886金额：万元大连铁龙实业股份有限公司2004年各分、子公司经营指标总部通过计划从总体上确保各分子公司的经营在规定范围内定期掌握分子公司的生产经营信息在经营计划的基础上，评价各分子公司及其总经理的业绩，以此为基础对分子公司进行工资清算组织类型指挥链职能发挥不充分沟通与协调与战略相匹配铁龙股份对下属各分子公司实行经营指标计划，在一定程度上为总部67经营计划只有与财务预算平衡才能保证战略目标的实现集团战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划确定战略规划指标——集团在未来3或5年的主要财务指标要求1战略集团年度经营目标与计划年度业务单位经营目标与计划年度业务单位经营目标与计划年度总部经营目标与计划确定年度经营计划总指标——由未来3年或5年规划指标分解而形成的本年度财务指标要求；年度计划总指标往往是集团总的收入、利润、现金流、总的净资产收益率等指标确定年度业务单位经营计划指标——根据集团业务特点、各业务单位历史数据、业务结构规划、外部环境变化等确定各业务单位收入、利润、现金流指标；各业务单位计划指标在进行合计后要能满足年度计划总指标的要求2计划年度预算目标业务单位预算业务单位预算总部预算集团预算确定年度预算指标体系——①确立与经营计划同时兼顾经营风险的预算目标体系；②根据各项年度计划的要求构建预算指标体系

编制年度预算——组织各预算单位按照预算要求开展各项预算内容的预算工作，最终形成集团的预算3预算经营计划只有与财务预算平衡才能保证战略目标的实现集团战略战略68目前铁龙股份只有年度的经营计划目标，没有真正意义上的预算，影响了总部的控制力度经营计划和财务预算的控制作用经营计划：通过对业务活动进行事先统筹安排，把年度总计划层层分解为季度和月度的分计划，把公司计划分解为部门和单位的作业计划，是保证经营目标顺利实现的前提和基础。是业务控制的依据财务预算：通过对经营计划各业务活动的资金使用情况进行测算，作为对经营活动的资金支出进行严格控制的前提和基础。以保证把有限的资金用到最关键的业务活动中，尽量避免或减少不必要的浪费问题分析经营计划和财务预算是控制最重要的手段，分别从业务和财务的角度对经营活动进行控制然而目前铁龙股份没有真正意义上的财务预算，只有各分子公司的收入和利润年度经营指标总额，并且没有按类别进行细分，造成总部无法动态监控相关业务活动的资金支出，只是对年终经营结果进行总额把握另外，总部没有制定各职能部门的费用预算，所有管理费用都由办公室确定并支出，办公室在确定每笔开销时，缺乏科学的控制依据，容易导致该花的没花，不该花的反而花掉了，起不到应有的控制作用组织类型指挥链职能缺失沟通与协调与战略相匹配目前铁龙股份只有年度的经营计划目标，没有真正意义上的预算，影69具有强制性的外部审计仅停留于对报表真实性的核实上，真正服务于企业内部管理控制的内部审计尚未建立内外审计目的不同内审是为企业内部的管理机构服务的，其目的是为提高内部管理水平而对企业内部控制制度进行评价外审是为外部信息获得单位服务的，目的是核实报表信息的真实性，属于事后审计外部审计不能兼顾内部审计的要求内部审计活动和外部审计活动因为其目的不同而在实践中常常是分开的目前公司只有外部审计，而外部审计往往具有强制性，因此审计事务所在目标导向上主要是满足外部信息获得单位的要求，在忙着出外部审计报表的情况下，外部审计机构很难有效的兼顾内部审计的要求，从而削弱了对内部管理控制要求的满足单一的外部审计不能满足公司发展的需