采购成本分析与控制 课件

采购成本分析、控制与谈判吴诚博士采购成本分析、控制与谈判吴诚博士吴诚，博士北京大学汇丰商学院\清华大学总裁班特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。吴诚，博士第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQR....QCT引言：采购就是买东西吗？杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv

Q0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率

S0＝F/(1-Cv/P)三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPoint质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素成本结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略一、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。一、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣二、价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型三、常用价格分析方法成本构成分析三、常用价格分析方法16第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（谈判）：方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。

产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法四TargetCosting（目标成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。方法五EarlySupplierInvolvement（LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六LeveragingPurchases（杠杆采购）：方法六方法七ConsortiumPurchasing（联合采购\集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法七ConsortiumPurchasing（联合采购\方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法八DesignforPurchase（为便利采购而设方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法九CostandPriceAnalysis（价格与方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。方法十Standardization（标准化）：第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略采购谈判队伍的规模采购谈判人员应具备的素质谈判人员的配备谈判人员的分工和合作1、谈判人员的准备一、谈判前的准备采购谈判队伍的规模1、谈判人员的准备一、谈判前的准备决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的方法和途径信息情报的整理和筛选2、情报的搜集和筛选决定谈判实力对比的因素2、情报的搜集和筛选确定谈判目标明确谈判的地点和时间确定谈判的议程和进度制定谈判的对策3、采购谈判计划的制定确定谈判目标3、采购谈判计划的制定模拟谈判的作用模拟谈判的方法全景模拟法讨论会模拟法列表模拟法模拟谈判的主要任务模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结4、模拟谈判模拟谈判的作用模拟谈判的主要任务4、模拟谈判1、开局阶段的策略协商式开局坦诚式开局慎重式开局进攻式开局二、谈判战略管理1、开局阶段的策略协商式开局二、谈判战略管理2、报价阶段的策略价格起点策略除法报价策略加法报价策略差别报价对比报价数字陷阱2、报价阶段的策略价格起点策略买方占优势的采购谈判战略3、磋商阶段的策略卖方占优势的采购谈判战略均势的采购谈判策略其它采购谈判策略买方占优势的采购谈判战略3、磋商阶段的策略卖方占优势的采购谈4、成交阶段的策略场外交易成交迹象判断行为策略不遗余“利”4、成交阶段的策略场外交易1、针对谈判对手的谈判战术疲劳战沉默战挡箭牌磨时间激将法……三、谈判战术管理1、针对谈判对手的谈判战术疲劳战三、谈判战术管理2、针对谈判条件的谈判战术声东击西空城计吹毛求疵货比三家最高预算……2、针对谈判条件的谈判战术声东击西3、针对谈判过程的谈判战术试探性策略处理性策略综合性策略……3、针对谈判过程的谈判战术试探性策略第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略1、语言沟通的技巧开放式问题使用时机--开场--搜集所有的事实资料--确认自己是否了解封闭式问题使用时机--获得对方的确认--在自己的优点上获得对方的确认--引导对方进入你想要谈的主题--缩小主题范围不确定对方的意思时妙答的技巧不要砌底回答问题让自已有时间思考有些问题不值回答拖延答复有时可将错就错避免被一再追问1、语言沟通的技巧开放式问题使用时机妙答的技巧不要砌底回答问防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)围魏救赵探询底价的技巧临去秋波交换条件试探压低价格用它牌(人)比较大胆要求与伙伴商量试探2、过程沟通的技巧防守的技巧坚守立场激发新的议题准备替代方案拒绝(可适当补偿)让步的技巧交换原则不轻易让步,让步必须有回报不过快止步有意泄密,假情报设置最后期限拖延技巧让步的原则维护整体利益明确让步条件选择恰当时机确定适当幅度让步后要检验效果不承诺同等幅度让步怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?让步的技巧交换原则让步的原则怎么让步、分几次让步、每次让步的讨价还价的技巧打有准备之仗保持耐心对新产品、专用产品杀价要狠冷漠沉默是金察言观色价格解释不问不答有问必答避实就虚能言不书价格评论切中要害以理服人严密组织评论后侦察，侦查后再评论3、价格沟通的技巧讨价还价的技巧打有准备之仗价格解释价格评论3、价格沟通的技巧情绪控制的技巧在压力下要暂停在让步前要暂停气愤时要暂停兴奋时要暂停充足的休息是控制情绪的保证应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明白”迫使对方回到您的思路一次只讨论一个问题不要犯错点明对手意图4、情绪控制的技巧情绪控制的技巧在压力下要暂停应付浑水摸鱼的技巧学会说“我不明ThankYou!祝各位：家庭幸福，事事顺心！ThankYou!祝各位：家庭幸福，事事顺心！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！采购成本分析、控制与谈判吴诚博士采购成本分析、控制与谈判吴诚博士吴诚，博士北京大学汇丰商学院\清华大学总裁班特聘教授武汉大学博士，北京科技大学硕士。深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。吴诚，博士第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQR....QCT引言：采购就是买东西吗？杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、采购成本的构成采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。二、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S＝产品的产量Q×单价P生产成本C＝固定费用F＋可变费用＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv

Q0＝F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率

S0＝F/(1-Cv/P)三、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPoint质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。四、采购成本与质量的关系质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素成本结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略一、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。一、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣二、价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型三、常用价格分析方法成本构成分析三、常用价格分析方法62第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法三Negotiation（谈判）：方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。

产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法四TargetCosting（目标成本法）：方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。方法五EarlySupplierInvolvement（LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六LeveragingPurchases（杠杆采购）：方法六方法七ConsortiumPurchasing（联合采购\集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。方法七ConsortiumPurchasing（联合采购\方法八DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法八DesignforPurchase（为便利采购而设方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法九CostandPriceAnalysis（价格与方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。方法十Standardization（标准化）：第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略&战术第二部分供应商成本分析第三部分供应商定价分析第四部分采购成本控制第六部分采购谈判技巧第一部分采购成本管理基础第五部分采购谈判战略采购谈判队伍的规模采购谈判人员应具备的素质谈判人员的配备谈判人员的分工和合作1、谈判人员的准备一、谈判前的准备采购谈判队伍的规模1、谈判人员的准备一、谈判前的准备决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的方法和途径信息情报的整理和筛选2、情报的搜集和筛选决定谈判实力对比的因素2、情报的搜集和筛选确定谈判目标明确谈判的地点和时间确定谈判的议程和进度制定谈判的对策3、采购谈判计划的制定确定谈判目标3、采购谈判计划的制定模拟谈判的作用模拟谈判的方法全景模拟法讨论会模拟法列表模拟法模拟谈判的主要任务模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结4、模拟谈判模拟谈判的作用模拟谈判的主要任务4、模拟谈判1、开局阶段的策略协商式开局坦诚式开局慎重式开局进攻式开局二、谈判战略管理1、开局阶段的策略协商式开局二、谈判战略管理2、报价阶段的策略价格起点策略除法报价策略加法报价策略差别报价对比报价数字陷阱2、报价阶段的策略价格起点策略买方占优势的采购