战略人力资源管理体系应用与实践案例

战略人力资源管理体系应用与实践案例人力资源管理培训课题学习与思考基于战略的人力资源管理体系在实践应用中内容实践案例：构建一体化解决方实现经营业绩提高分析/系统解决人力资源管理问题的方法与程序企业问题的三个层次/阶段生存的问题发展的问题创新的问题机会实力凝聚力抓住机会，活下去成长壮大规范、避免衰落企业管理系统思考的方向维度要素维度要素G（CorporateGovernance）（企业治理结构）股权结构E(Entrepreneur)(企业家)企业家动力机制管理团队权利分配后备队伍的培养R（Resource）(资源)人力资源P（Product）(产品和服务)行业选择资本资源产品选择政府资源竞争定位选择品牌资源竞争方式和竞争策略选择客户资源关键环节的能力及使用：如市场营销、网络管理、网络运维能力等分析思路结构共有价值观系统风格战略技能职员领导能力顾客与市场导向战略规划经营结果信息与分析人力资源导向流程管理展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标7S框架全面质量管理平衡积分卡其他常常见到方法成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。3、长寿公司是善于创新。4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计划5、重视优秀人才的选拔与训练对市场敏感有张有持成功要素以人为本关注重点资源差异化特征优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业什么样的企业能够持久长寿人的特点健康保持内部机体运作有效具备创新力长寿企业的特点企业和人的发展一样，成长是方方面面的成功，而不是单一的突出因此企业需要不同阶段解决不同的短扳，均衡发展，才能持久企业构建的人力资源管理体系尤为重要国外专家经过三年调研与对比发现一个优秀的（且能够持久生存）企业有以下特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业文化趋向突出以业绩为导向组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子人生是短暂的，需要选择对企业，如果不能选择，就需要我们不断修修补补，做好工作，扬帆远航优秀企业特点长寿企业特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业有一个以业绩以能力说话的文化趋向组织架构扁平，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子优秀企业特点＋注重人力资源管理机体灵活能够创新因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我独身简单单说说明明：：衡衡量量核核心心竞竞争争力力的的界界定定条条件件该要要素素是是稀稀缺缺的的（（不不可可替替代代的的））难以以不不可可模模仿仿的的（（短短期期无无法法复复制制的的））可创创造造独独特特价价值值与与创创新新性性，，持持续续产产生生收收益益寓言言故故事事：：两两个个猎猎人人参考考：：产产品品不不同同生生命命周周期期和和阶阶段段中中的的关关键键绩绩效效领领域域产品品不不同同生生命命周周期期的的关关键键绩绩效效领领域域（（KPA)提提示示投入期成长成熟衰退关键成功因素销售渠道，客户信息，市场分额相应市场的速度推销策略产品质量生产效率产品功能新产品开发投资回报率缩小生产能力研究开发独享技术专利产品质量与功能研发新产品推出数量新领域的研发预研投入市场产品宣传，目标定位清楚商业信誉新渠道开拓稳定市场分额争夺竞争市场重新定义市场范围改变形象生产经营提高生产效率建立各种标准改进质量增加品种明确目标群降低成本缩小生产保持成本优势财务管理利用金融杠杆集资生产控制成本提高管理效率人力资源管理使员工适应新生产和市场发展生产能力和技术能力提高生产效率激励新领域开发实践践研研究究与与分分析析发发现现：：优优秀秀的的企企业业都都注注重重人人力力资资源源管管理理，，因因为为人人力力资资源源恰恰好好具具备备企企业业核核心心能能力力的的四四个个方方面面特特征征知识持续学习＋经验×挑战独特性=社会复杂性＋原因模糊性价值＝收益/成本流程关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系为客户创造独特价值稀缺的，不可替代的竞争对手短期内无法复制的组织内产生持续收益要点点员工的核心技能与专长企业特殊人力资本（人才）认同企业文化的核心员工组织化的人力资源1＋1大于1人力力资资源源特特点点IBM,美美国国微微软软，，华华为为公公司司企业业战战略略需需要要核核心心竞竞争争力力，，核核心心竞竞争争力力需需要要核核心心人人力力资资本本，，核核心心人人力力资资本本需需要要核核心心技技能能，，核核心心技技能能需需要要企企业业建建立立分分层层分分类类的的人人力力资资源源管管理理模模式式企业业战战略略核心心竞竞争争力力核心心人人力力资本本核心心技技能能与与专长长分层层分分类类人力力资资源源开发发与与管管理理模式式基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略整合，重构，获取，使用资源以适应变革甚至创造市场促进组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合知识创造、知识转化。知识整合实现价值性，稀缺性，难模仿性，有组织性人力资本客户资本组织资本分层层分分类类的的体体系系是是企企业业核核心心竞竞争争力力形形成成的的保保证证企业的核心能力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化人才才价价值值有有序序理理解解的的基基础础：：人人数数资资源源不不等等于于人人力力资资源源，，因因此此在在人人才才管管理理上上投投入入的的精精力力和和时时间间也也需需要要符符合合20/80法法则则帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源分析析企企业业核核心心人人才才的的步步骤骤分析析企企业业成成功功关关键键了解解企企业业掌掌握握关关键键的的岗岗位位市场场稀稀缺缺性性分分析析核心心人人才才的的标标准准：：稀稀缺缺性性，，价价值值大大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）量化化岗岗位位市市场场稀稀缺缺性性分分析析第一一步步：：进进行行公公司司人人均均招招聘聘成成本本计计算算第二二步步：：对对需需要要调调整整的的岗岗位位进进行行人人工工招招聘聘成成本本测测算算，，对对应应入入表表第三步：罗列列企业中关键键流程和流程程中涉及的岗岗位第四步：分别别评估需要调调整的岗位在在M值表具体体位第五步：参照照表中系数查查出M值系数数第六步：对照照计算公式计计算调整后的的实际分数分析企业核心心人才的步骤骤(补充）分析企业成功功关键了解企业掌握握关键的岗位位市场稀缺性分分析不同行业成功功关键不同不同历史阶段段成功关键不不同具备核心技能能，由不能很快复复制人才招聘成本本偏大牵引机制压力拉力控制力推动力激励机制竞争淘汰机制制按目的分选用育留按流程分招聘管理调配管理绩效管理薪酬管理培训管理晋升管理按人力资本增增值分战略管理组织管理岗位管理按层次分回顾：目前常常见的人力资资源管理体系系设计出发点点约束机制按功能重要性性分诊断工作程序目标绩效管理理薪酬机制工资体系四大支柱1234制度机制流程技术科学化、系统统化的制度设设计，建立理理性权威引入机制，使使人力资源始始终处于激活活状态，核心心是竞争淘汰汰机制、激励励机制、评价价约束机制视员工为客户户，以客户为为导向建立人人力资源的业业务流程体系系，打通人力力资源业务流流程与企业其其他核心流程程的关系研究、引进、、创新人力资资源的管理技技术，运用人人力资源技术术，提高人力力资源开发与与管理的效率率人力资源开发发与管理系统统四大支柱1四大机制解解释：四个机机制相互关系系约束机制牵引机制压力拉力控制力推动力激励机制竞争淘汰机制B-激励机制制薪酬体系设计计、职业生涯管理理升迁异动制度度分权与授权系系统C-约束机制制以KPI指标标体系为核心心的绩效管理体系系以任职资格体体系为核心的的职业化行为评评价体系员工基本行为为规范与员工守则D-竞争淘汰汰机制竞聘上岗制度度末位淘汰制度度人才退出制度度(轮岗制度、、内部创业制制度、待岗制度、人人员分流制度度)A-牵引机制制企业的文化与与价值观体系、职位说明书任职资格标准准KPI指标体体系培训开发体系系人力资源管理理的四大机制制A-B通过明确组织织对员工的期期望和要求，，使员工能够够正确地选择择自身的行为为，最终组织织能够将员工工的努力和贡贡献纳入到帮帮助企业完成成其目标，提提升其核心能能力的轨道中中来。牵引机机制的关键在在于向员工清清晰的表达组组织和工作对对员工的行为为和绩效期望望。因此，牵牵引机制主要要依靠以下人人力资源管理理模块来实现现：企业的文化与与价值观体系系、职位说明书与与任职资格标标准、KPI指标体体系、培训开发体系系。根据现代代组织行行为学理理论，激激励的本本质是员员工去做做某件事事的意愿愿，这种种意愿是是以满足足员工的的个人需需要为条条件。因因此激励励的核心心在于对对员工的的内在需需求把握握与满足足。而需需求意味味着使特特定的结结构具有有吸引力力的一种种生理或或者心理理上的缺缺乏。激激励机制制主要依依靠以下下人力资资源管理理模块来来实现：：薪酬体系系设计、、职业业生涯管管理与升升迁异动动制度、、分权与与授权系系统。B-激励励机制A-牵引引机制人力资源源管理的的四大机机制C-D企业不仅仅要有正正向的牵牵引机制制和激励励机制，，不断推推动员工工提升自自己的能能力和业业绩，而而且还必必须有反反向的竞竞争淘汰汰机制，，将不适适合组织织成长和和发展需需要的员员工释放放于组织织之外，，同时将将外部市市场的压压力传递递到组织织之中，，从而实实现对企企业人力力资源的的激活，，防止人人力资本本的沉淀淀或者缩缩水。企企业的竞竞争与淘淘汰机制制在制度度上主要要体现为为竞聘上上岗与末末位淘汰汰制度所谓约束束机制，，其本质质是对员员工的行行为进行行限定，，使其符符合企业业的发展展要求的的一种行行为控制制，它使使得员工工的行为为始终在在预定的的轨道上上运行。。约束机机制的核核心是企企业以KPI指指标为核核心的绩绩效考核核体系和和以任职职资格体体系为核核心的职职业化行行为评价价体系C-约束束机制D-竞争争淘汰机机制人力资源源管理的的四大机机制的核核心———建立委委托代理理机制形成机制制的核心心——有有效的委委托代理理机制明确在岗岗人员的的责/权权/利之之间关系系明确完成成任务好好坏标准准对本人人的影响响实现收益益与付出出对等案例;切切分蛋糕糕的故事事万里长城城，风吹吹雨打湖南衡阳阳大火，，着火楼楼塌案例一：：机制的的设计（（从两起起工程质质量说起起）没有SOP，ISO部部门工具原始始，工人人没有保保障有质检，，有工程程验收现代化混混凝土，，还有享享受福利利好的工工头案例某国有大大中型国国有企业业，人数数近万人人,主要要负责国国家重点点项目的的设计与与施工工工作。在改革中中，单位位领导立立志创新新改变大大家“等等、靠、、要”的的面貌，，决定进进行薪酬酬改革，，平均每个个人提高高工资15％，，最高的的达到30％当月员工工的积极极性，团团队的满满意度非非常高。。。。数月以后后，员工工工作积积极性下下降，满满意度也也下降。。。有的人甚甚至问道道：什么么时候再再长工资资？经过诊断断分析四四个力：：拉力，压压力，控控制力，，约束力力发现企业业员工的的收入不不低，动力具备备，目标标是计划划性目标标，比较较容易量量化，唯唯独没有有解决员员工压力力（竞争争淘汰机制制）的问问题，员员工不能能离开企企业，高高绩效人人才与低低绩效人人才混成成团队，，最后团队工工作绩效效急剧下下降。曾经有调调研发现现，一个个团队10个人人，如果果有一人人不合适适，依然然在岗的的话，最最后工作作业绩影响响30％％以上。。分析愿景使命战略目标体系绩效监控2流程分分析的人人力资源源管理体体系内容容案例某国有大大中型国国有企业业，人数数近8千千人,主主要负责责从事航航空运输输业务。。企业提出出人力资资源变革革的需求求——人人力资源源信息化化？经过深入入分析后后我们发发现，企企业的人人力资源源信息化化目标是是解脱人人力资源源工作者者工作量提高的的问题，，深入调研研发现：：企业在在考核中中采用德德能勤绩绩进行考考核每一一个管理理干部，，每季度度考核的表格浩浩如烟海海，几千千分考核核表格需需要统计计，因此此需要信信息化来来解决企企业问题题。真正的问问题所在在：考核核体系问问题，影影响客观观性，不不是信息息化解决决客观性性。。分析3系统构构建具备备利于核核心能力力成长的的人力资资源开发发与管理理体系选人用人留人育人人力资本增值业绩提升职业生涯不断发展招聘管理晋升管理培训管理薪酬管理绩效管理调配管理职业化行为能力评价体系培训体系人力资源规划潜能评价体系薪酬体系考核体系提供职业标准，提供培训依据提供跑到，等级，晋升办法确定标准依据个人职业发展素质能力测评KPI业绩评价外部竞争性，内部公平性案例（招招聘体系系没有融融合其他他体系））某快速成成长的民民营企业业，在发发展中，，发现企企业花费费大量的的人力物物力招聘聘来的人人来的多，，走得也也多的现现象向规范建建立人才才的招聘聘实现企企业人才才有效管管理分析企业业的六个个方面：：招聘，，培训，，考核，，薪酬，，绩效，，素质等等几个方方向，我我们发现企业业招聘的的人才素素质总是是不够高高，招聘聘的人员员不能够够吻合企企业战略略因此决定定从系统统的招聘聘系统入入手来解解决企业业问题分析因此从系系统视角角看待人人才选拔拔体系，，将变成成关注要要点和观观念的转转变，这这是设计计企业高高效选拔拔体系的的核心思思想关注要点一一：基于企业战战略和特点点的人力资资源管理体体系与核心心人才的提提炼，导致企业对什什么样人才才选拔的投投入精力和和时间更多多和招聘方方法的转变变关注要点二二：关注重要但但不紧急的的夯实基础础工作，避避免临时紧紧急的招聘聘行为：素素质模型的建建立，工作作分析方法法的转变，，职务说明明书的重新新定位和变变更关注要点三三：关注与其他他环节的接接口与应用用，实现系系统化提升升的目标，，增加结合合企业文化的的《员工同同化管理》》环节，规规范核心，，关键人才才对企业认认识的第一课课案例2（企企业用人原原则没有与与薪酬发放放结合）某大型国有有研究院，，职工平平平稳稳过日日子，但是是，关键骨骨干人才确确缺少工作作积极性，缺少动力力，希望通通过新的薪薪酬解决关关键骨干持持续创造价价值的问题题分析发现，，企业中虽虽然承认关关键人才的的重要性，，但是薪酬酬发放依然然采用年功功制这些制度严严重影响员员工的工作作积极性分析人力资源包包含三个层层面资源整整合与管理理职责匹配职级结构目标匹配经营结果匹配整体薪酬结构能力模型战略管理组织分析组织优化企业目标分析企业绩效管理企业支付能力分析未来架构和人力资源规划分析组织管理理清职责职位评估目标设定绩效考核薪酬激励个人发展职务管理战略管理组织管理岗位管理组织分析企业目标分分析未来组织分分析支付的空间间职责匹配职位等级业绩匹配目标匹配能力描述整体薪酬设设计理清职务职职责职务评估目标设定绩效审核个人开发薪酬战略工具组织工具个人管理工工具三层次资源源管理工具具（美国最最著名的人人力资源公公司提出））组织管理绩效管理人员管理报酬管理理清职责职位评估目标设定绩效考核薪酬激励个人发展职位管理组织管理，，绩效管理理，人员管管理三层次次管理形成成系统能力力组织发展定义职位评价职位优化组织绩效管理职责分解目标设定结果审核人员管理识别甄选招聘培训晋升提拔发展储备激励提高激励机制设计职务/工资体系设计目标绩效管理方案和业绩评价方案的制定人力资源管理流程设计人力资源管理所要解决的问题人事管理诊断以客户视角角看待人力力资源体系系功能模块块设计（1）考虑虑各种分配配形式的有有效组合,起不到到明显的激激励效果。。（2）没有有客观的考考核评价为为基础。（3）没有有处理好长长期激励和和短期激励励的关系（4）对高高层管理人人员的分配配制度缺乏乏吸引和激激励。（5）把握握不好公司司内部公平平性和外部部市场竞争争性之间的的平衡。（1）没有有起到传递递公司战略略目标的作作用（2）考核核当大棒，，事后算帐帐（3）不注注重过程，，只看重结结果（4）部门门主管认为为考核是浪浪费时间，，考核流于于形式（1）各级级管理者功功能错位，，总经理做做经理的事事,经理做做员工的事事,员工没没事了,只只好想着总总经理的事事。（2）做一一件工作反反复多次，，没有学会会正确做事事的方法。。（3）同样样的错误在在公司内犯犯了无数次次，同样的的经验却得得不到好的的总结和利利用。（4）由于于没有职业业化的发展展通道，员员工发展空空间受到限限制，人才才流失严重重。在人力资源源常见功能能模块中的的问题薪酬问题考核问题职业化问题题日常管理中中我们经常常看到和听听到的现象象选用留育1、人才没没有出口，，多余的人人员流不出出去，严重重影响在职职人员工作作积极性，，行政职能机机构人员过过多，需要要精简人员