战略实施-资源规划与配置

第九讲：战略实施——资源规划与配置含义：是指执行达到战略目标的战略计划或战略方案，即将战略付诸实际行动的过程战略制定与战略实施的关系成功实现增长和市场占有率目标并能获利挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程麻烦很差的实施防碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适应于企业失败尽管失败的原因难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差战略失效含义：在战略实施过程中，实施情况与管理者的期望并不一致，即出现非理想状态分类：早期失效、偶然失效、晚期失效时间失效率早期失效偶然失效晚期失效战略失效浴盆曲线战略匹配与麦金西模型内部因素的战略匹配共享的价值结构人员技能风格体制战略资源规划与配置公司层的资源规划：在公司不同组成部分（职能部门、地区性分部）之间进行资源分配。几种情况下的资源分配：1、无资源变化的分配2、资源增长过程中的分配3、资源处于静态或下降时的分配4、共享资源的分配（如我校的分配制度与教室使用制度）（1）从总部到分部/部门间接地征收管理费用（2）直接征收服务费（3）直接将管理责任委托给一个指定的分部公司层资源分配方式公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化对变革在感觉上需要集中指导程度高低低高经营层的资源规划利用价值链构建计划资源需求清单p263表9－1资源确认——需要哪些资源，如何安排这些资源？P264表9－2与现有资源地一致性——对现有资源的依赖程度怎样，是否是现有资源的一种变化？资源之间的一致性——所要求的资源能够相互配合吗？p266图9－3表1战略活动对资源的影响准备资源计划划第九章资资源规划划与配置本章要要点公司层的资源源规划经营层的资源源规划准备资源计划划第一节公公司层的的资源规划涵义：在公司的不同同组成部分之之间进行资源源分配，包括括职能部门和和业务分部（（事业部）资源分配的基基础资源库中对变变动程度的需需要分配过程的集集中程度对三种情况资资源规划进行行说明资源总数或资资源调度中不不发生变化；；资源总数增长长；资源总数在下下降或资源稳稳定的情况下下进行资源重重新分配第一节公公司层层的资源规划划对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低图9-1在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化第一节公公司层层的资源规划划一、无资源变变化公司化分配（集中指导的的程度很高））和自由讨价还价价（分配是分散散化）是两种种极端情况。。公司化分配的的修正公司重新确定定公式，为““讨价还价””留下余地通过加权或引引入新的要素素零基预算自由讨价还价价的修正通过将预算项项目之间的有有关规划放松松，可以产生生自由度。第一节公公司层层的资源规划划二、资源增长长过程的分配配当公司要实施施那些要求资资源做很大变变动的战略时时，就需要各各种不同的资资源分配方法法。1．相对资资源再分配不减少公司中中任何一部分分的资源，即即仅仅是简单单地将新资源源有选择地在在组织内部进进行分配；2．再分配配的极端方式式①集中地划划定优先领域域（集中指导导程度高）：：由公司总部部来进行资源源分配；②公开竞争争分配资源（（集中指导程程度低）：在在公司内开设设内部投资银银行，公司各各部分或分部部从这个“银银行”中竞价价要求额外的的资源。3．资源分分配的中间道道路即采取有约束束的竞价，公公司分部或部部分可以竞价价要求额外的的资源，但要要在公司制定定的标准和约约束的范围内内进行。第一节公公司层层的资源规划划三、在资源处处于静态或下下降的形式下下分配资源公司处于防御御战略实施阶阶段资源分配要绝绝对地减少某某些领域的资资源，以维持其他他领域的资源源供给或支持持新的发展;简单地由公司司总部或中心心来指定，例如，关闭闭某些工厂、、将相关的领领域或活动合合并，以减少少资源的使用用量。再分配以公开开竞争的方式式实现：可能让公司司内的员工自自由更换，当当岗位空缺时时，他们将公公开竞争并会会分配给最需需要的单位。。中间形式：对资源进行行有约束的竞竞价，资源会会从一个领域域转向另一领领域。第一节公公司层层的资源规划划四、共享资源源的分配共享资源分配配：确定公司不不同部门之间间资源重复使使用、资源共共享或资源重重用的程度。。共享人员（（秘书）、生生产能力、销销售能力等，，这类问题与与公司的结构构和体制关系系密切。当部门（分部部）之间有需需要很好的协协作战略（产生协同效效应），在详详细的资源分分配上具有更更多的集中指指导。当部门和子公公司独立性很很强的情况下下，公司总部的的指导就不重重要了。第一一节节公公司司层层的的资资源源规规划划四、、共共享享资资源源的的分分配配资源源共共享享的的分分配配方方式式从总总部部到到分分部部间间接接地地征征收收管管理理费费用用；；直接接征征收收服服务务费费（（这这些些服服务务来来自自集集中中服服务务部部门门或或者者其其他他分分部部））；；直接接将将管管理理责责任任委委托托给给一一个个指指定定的的分分部部，，然然后后由由这这个个分分部部向向其其他他用用户户收收取取费费用用。。强调调内内部部交交易易!第二二节节经经营营层层的的资资源源规规划划以价值值链链作作为为经经营营层层的的资资源源规规划划的的框框架架，价价值值链链分分析析的的重重要要作作用用体体现现在在不不同同价价值值环环节节对对公公司司战战略略成成功功贡贡献献的的程程度度大大小小。。在计计划划实实施施新新战战略略时时，，下下面面两两个个问问题题至至关关重重要要：规划中一定定要弄清哪哪些价值活活动对所定定战略的成成功实施最最重要，并并且在规划划时要给予予特别的注注意；规划一定要要解决整个个价值链的的资源要求求问题，包包括价值链链之间的联联系以及供供应商、销销售渠道或或顾客的价价值链。理解重点：：详细的经营营资源计划划是怎样支支持公司战战略的，实实现经营层层资源计划划与战略的的匹配。第二节经经营层的资资源规划强调三个中中心问题•详细的资源要求•资源构成

资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性图9-2经营层资源计划与战略的匹配第二节经经营层的资资源规划一、资源确确认对资源的有有效规划，，取决于规规划者对详详细资源需需求的了解解程度。管理误区：：管理者过分分依赖经验验作为判断断标准，而而不是根据据未来的需需要区考虑虑新战略。。经营层战略略包括：低成本战略略、差异化化战略和集集中化战略略。不同类类型的竞争争战略对资资源的要求求是不同的的。表9-2支支持不不同战略的的主要技能能和资源低成本战略差异化战略主要技能

“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能

“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求

严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求

松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励

第二节经经营层的资资源规划一、资源确确认公司竞争地地位不仅由由它对独立立的价值活活动所要求求的资源所所做的规划划的好坏来来决定，还还取决于管管理体系与与方法对所所采用的战战略的匹配配和支持程程序。低成本战略略更重视纵纵向的信息息沟通和垂垂直控制，，形成严格格的管理系系统，以便便于从每一一个环节降降低成本。。差异化战略略更重视各各价值链之之间的横向向协同，通通过协同使使各环节形形成价值增增值第二节经经营层的资资源规划二、与现有有资源的一一致性关键问题怎样将战略略所要求的的资源与公公司现有资资源状况相相匹配。企业怎样变变动或重新新安排其目目前的资源源，以支持持新的战略略。避免与现有有的经营出出现冲突的的途径企业可能通通过新的分分部或新的的公司生产产和销售某某些新产品品资源规划还还涉及组织织结构问题题并导致企企业在管理理上的变化化。评估与现有有资源一致致时明确实施战战略要求企企业有哪些些主要变化化分析对现有有资源的调调整和组织织协调是否否可行第二节经经营层的资资源规划三、资源之之间的一致致性成功战略的的重要要素素之一，是是各重要的的价值活动动之间的联联系方式（（包括与供供应商、销销售渠道和和顾客的联联系）。为为了支持战战略，一定定要保持对对各种不同同的价值活活动的规划划方法的一一致性。如下图列示示在新产品品投入市场场时所要进进行规划的的大量联系系产品部什么产品多少数量？？图9-3产产品投放放市场过程程中的各种种资源一体体化生产部哪儿和怎样样生产？生产能力是是什么？生产成本？？给谁？在哪？顾客研究开发部部产品或工艺艺成本？人力资源部部由谁生产？？成本怎样？？价格多少？？怎样推销？？怎样分销？？成本怎样？？营销部用多少资金金？有多少利润润？财务部第三节准准备备资源计划划资源规划应应解决的主主要问题资源规划的的几种主要要工具资源规划应应解决的问问题关键成功因因素关键任务优先级测试假设资源规划工工具预算财务计划人力资源计计划网络分析（（项目分析析）通过其中一一种或几种种第三节准准备备资源计划划一、资源规规划应解决决的主要问问题1.关键键成功因素素和关键任任务关键成功因因素：指那那些战略成成功所依赖赖的主要因因素。每种业务中中对经营业业绩和竞争争优势至为为关键的因因素。例例如：对快餐业而而言，品牌牌、地点和和操作过程程标准化是是其关键成成功因素；；对食品业务务而言，产产品设计、、产品组合合和规模效效益是其关关键成功因因素；对运输业而而言，交货货时间、安安全性和运运输费用是是其关键成成功因素。。战略实施的的难点和缺缺点：不能将企业业使命，转转而描述成成实现这些些目标至关关重要的因因素和能保保证战略成成功的关键键任务。解决方式可应用价值值链作为一一个分析框框架第三节准准备备资源计划划一、资源规规划应解决决的主要问问题表9-3关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为支持成功的关键任务关键成功因素

内部后勤

经

营

外部后勤营销与销售服

务支持活动

软件特点

版权使用费(5%)顾客反馈(按月)

关心顾客对要求做出反应(24小时之内)精确信息(所有顾客)

反应速度(3小时)(维修速度)安装数据库系统设计招聘责任与工作计划评估业绩的指培训（所有员工）新的业务机会

销售人员报告(按月)

竞争者状况（前10名）

优秀的供应商

供应商审查

供应商奖励制度(每年)

供应商状况（前50名）1、关键成成功因素和和关键任务务第三节准准备备资源计划划1、关键成成功因素和和关键任务务分析关键因因素和关键键任务的过过程认定某特定定战略的关关键成功因因素，形成成控制表分析控制表表，保证因因素的关键键和对战略略的支撑确认关键任任务。通常常一个关键键要素要有有几个关键键任务支持持按每个关键键任务分配配管理责任任。即在分分工的基础础上形成部部门合作。。对标志性的的关键任务务加以注意意，以支撑撑公司的变变化表公司的变化化表公司变化表表由三个层层次构成价值观：价价值观在组组织中容易易识别但表表述一般是是模糊的;信仰：表示示一个群体体对某些事事物或精神神理念信奉奉和忠诚的的态度，是是人们从表表面看到和和谈论的问问题。假设：是企企业文化的的真正核心心。是组织织生活中人人们的主观观判断，这这种假设可可能不受组组织战略的的影响，反反过来却却会对战略略形成一定定程度的制制约。第三节准准备备资源计划划2．规划划优先级一份资源计计划的表现现方式：预预算的形式式表示；以以一系列的的行为顺序序或时间顺顺序(1)排排序和安排排时间表发发生冲突的的原因一些活动必必须要在另另一些活动动之前，因因为它是后后者的先决决条件。因为一些价价值活动比比另一些更更重要，因因此，可以以把