变革管理课件

变革管理1变革管理1欢迎大家来参加本课程的学习！通用管理能力（综合级）自我发展管理团队建设管理资源使用管理质量运营管理项目管理质量与运营变革管理2欢迎大家来参加本课程的学习！通用管理能力（综合级）自我发展管学习目标理解什么是变革管理描述变革经理的作用和责任比较变革管理的各种方法理解促进变革的内部和外部力量掌握如何建立和执行变革战略解释个人对变革的反应描述文化变革的方法能够掌握和驾驭公司变革的机制3学习目标理解什么是变革管理3时间安排内容时间备注课程介绍9：00-9：10引进变革的力量9：10-9：30所有的变革9：30-9：50变革管理者9：50-10：15课间休息变革的推动力10：30-10：50变革的环境动因10：50-11：05内部分析11：05-11：20继续前进11：20-11：35过程中评测11：35-11：45午间休息发展变革战略14：00-14：20使组织发展14：20-14：35改变个人14：35-14：55改变文化14：55-15：15课间休息执行战略15：30-15：45变革管理的风格15：45-16：05以变革为目标16：05-16：25组织动力学16：25-16：45大作业30分钟4时间安排内容时间备注课程介绍9：00-9：10引进变革的力量引起变革的力量5引起变革的力量5变革与变革管理组织获得生存和发展而做的一系列剧变变革不可避免地会带来抵触和冲突解决抵触和冲突，顺利实现转变的过程称为变革管理6变革与变革管理组织获得生存和发展而做的一系列剧变6IBM变革的例子时期公司目标优先的管理方式早期--1980年代保持大型机和微机市场主导地位品牌上投资提高服务水平开发常规新产品80年代-90年代在个人计算机领域参与竞争成本削减放弃公司外围业务90年代以后重新开始发展购并新公司软件和计算机服务的多元化经营7IBM变革的例子时期公司目标优先的管理方式早期--1980年变革的来源公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满环境快速的变化要求新的技能和策略8变革的来源公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满8变革方案过去老市场老方案老的竞争现在当前市场当前方案当前的竞争将来变化的市场新的方案未来的竞争变革变革9变革方案过去现在将来变革变革9案例讨论安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更专业的电子元件制造商，把目标用户扩展到电信工业。尽管业务取得显著进展，但内部业绩并不佳：生产线上存在很高的废品率；承诺的发货日期得不到执行。尼尔最近加入到该公司，他有变革项目管理的经验，公司高层正考虑让他领导一个变革管理。业绩恶化的情形是否还能使公司满足市场需求？客户对很差的发货状况还能忍受多久？10案例讨论安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更所有的变革11所有的变革11变革的短暂历史技术的快速进步产品、市场和竞争的全球化交通和通讯的发展政府干预的减少为什么要变革竞争加剧并购加剧12变革的短暂历史为什么要变革竞争加剧并购加剧12变革失败的原因没有充分的准备工作机械地看待变革的过程转变状态过程中的失败13变革失败的原因没有充分的准备工作13变革管理箴言无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，就是吹牛。变化可能是长久的，但是变化不会一直相同。不同类型的变化需要不同的应对措施。

——PaulStrebel（1997）14变革管理箴言无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，持续改进变革的压力现在如此频繁建立一个能适应持续变革和进步的文化15持续改进变革的压力现在如此频繁15案例讨论安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展。尽管公司提出过一系列的改进措施，从质量计划到公司改组，但这些措施除了引起普遍的抵触外，没有改变任何事情。尼尔刚到公司不久，一个高层管理者告诉他“是的，他们试验TOM已经多年了，但是它当然不会持续很长时间。这不过是管理层某些人的狂热而已。它曾经那么重要，但开始发生混乱后，公司照旧回到原来的状态。”尼尔被要求制定一个变革计划来根本改善公司业绩并调整文化以适应快速变化的市场。他知道这并不是一件容易的事。从高级管理者的评论和先前变革措施的失败中能够得出什么结论？在业绩改善和文化变革两者之间，哪一个可能是尼尔面临的更大挑战？16案例讨论安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展变革管理者17变革管理者17稳定情况下管理者的职能管理职能制定整体目标政策组织工作分配任务指导命令团队激励控制以及绩效考核协调工作提供支持18稳定情况下管理者的职能管理职能制定整体目标政策组织工作分配任变革时期的管理冷静地分析公司运做的缺点对发展方向和应该采取的措施提出建议使高级管理者接受你的建议最终使公司员工接受你的建设.19变革时期的管理冷静地分析公司运做的缺点19管理变革的能力决策制定计划倾听并抵制怀疑了解结果综合意见行动处理异议激励员工支持和承担风险建立自尊联盟构建明白他人想法获得支持协商并建立支持网络提出并兜售想法保持动力和努力主人翁精神灵活解决问题信任员工鼓励而非命令20管理变革的能力决策行动联盟构建保持动力和努力20两种类型对比对比项目业务管理者变革管理者风险安全、小规模面对未知情形的大转变文化和权力协调组织的文化打破权力和文化对变革的束缚计划与进展尊重规则和制度鼓励员工尝试新的解决方法时间尺度截止期限和时间目标是业绩标准过分强调最后期限可能适得其反21两种类型对比对比项目业务管理者变革管理者风险安全、小规模面对作为领导者的变革管理者管理者和领导的区别管理者领导者是仿照者是原创者管理创新保持发展关注系统和结构关注员工依靠控制鼓励信任目光短浅目光长远问如何和什么时候问做什么和为什么只看到目前看到将来接受现状挑战现状是典型的好士兵是他自己正确地做事做正确的事情22作为领导者的变革管理者管理者和领导的区别管理者领导者是仿照者任命主持变革的人由公司的高级管理者主持变革用内部的变革经理引进外面的变革经理让一个职能部门的领导者负责23任命主持变革的人由公司的高级管理者主持变革23案例讨论电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公司已经采购了新的设备并招募了临时员工，继续从事着扩张计划公司的元器件寿命非常短，非常高的废品率也被整个行业所接受公司比较强调对质量的检查，但为了满足大量的需求，管理层的精力都集中在重新设计质量标准——通俗一点说也就是降低质量标准以减少废品率尽管管理层做了很多努力，但公司的业绩仍旧非常差。尼尔的任务使提高业绩，但他知道业绩的恶化仅是一个更为严重问题的征兆重新制定质量标准是顾客可以长远接受的方法吗？重新制定质量标准是管理者或领导的正确反应吗？24案例讨论电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公休息一下吧！25休息一下吧！25变革的推动力26变革的推动力26变革的类型变革类型变革特征例子封闭的变革发生的变化、变化的原因、需要做的事都是确定的唱片销售商知道他们的顾客群，并知道什么东西能够销售出去有范围的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事情是适当确定的唱片销售商对市场的变化以及顾客未来的需求有预测，但需要各种调查和分析无限的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事都是不确定的唱片销售商如果兼并或向娱乐业发展，必须面对不可预测的和无限的变革27变革的类型变革类型变革特征例子封闭的变革发生的变化、变化的原变革的外因商业环境的变化是变革最显著的动因管理者需要不断审视环境的变化管理者需要密切关注竞争对手28变革的外因商业环境的变化是变革最显著的动因28变革的内因新的市场战略或客户交流模式引进先进的制造流程建立一个不同的组织结构29变革的内因新的市场战略或客户交流模式29先发制人的变革在预期的变化发生之前采取行动走出去积极地改变商业环境抛弃固有的运做方式改变组织结构获引进新激励机制30先发制人的变革在预期的变化发生之前采取行动30先发制人的例子环保设备公司游说政府通过新的环保法规石油公司加强宣传树立在公众面前的形象某公司为了抵消地区经济下滑而加快业务在全球的扩展惠普发展新技术和拓展市场31先发制人的例子环保设备公司游说政府通过新的环保法规31案例讨论电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市场低迷，安全元件公司必将遭遇危机。现在的业务业绩的恶化只是一个征兆。必须有变革措施来改进业绩和效率。首先需要一个象征性的变革，但不能使员工认为同往常的所有行动一样，至少应该传达“这次变革是认真的”信息。尼尔如何让董事会相信他的建议是适合可行的呢？如不能打破，就不要处理的观点何时不适合？在此公司，什么类型的动因在起作用？32案例讨论电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市变革的环境动因33变革的环境动因33战略范围战略分析战略执行战略选择JohnsonScholes，199934战略范围战略分析战略执行战略选择JohnsonSchole环境变化公司技术政治社会法律经济生态环境35环境变化公司技术政治社会法律经济生态环境35外部环境的PESTLE分析经济的变化潜在的增长率和通货膨胀率市场的全球化区域经济技术变化信息成本降低技术进步更短的产品生命周期政治变化市场的政府干预减少。私营和国营企业的政策区域冲突社会变化更为强调健康和安全环境关注社会平等人口变化价值观和生活方式法律/立法变化健康、安全、其他雇员立法产品责任立法生态环境对环境的关注36外部环境的PESTLE分析经济的变化潜在的增长率和通货膨胀率竞争行为发展循环断点断点供应收敛供应发散创新各种创造效率适者生存37竞争行为发展循环断点断点供应收敛供应发散创新效率37发展循环的特点新的商业机会降低成本基础上的竞争成本削减的机会枯竭确定新机会第二个断点引进新产品基础上的竞争创新机会枯竭竞争者互相学习第一个断点38发展循环的特点新的商业机会降低成本成本削减的确定新机会第二个发散和收敛的前导信号收敛阶段发散阶段竞争者：日益增加的类似产品、服务和形象竞争者：降低的利润可能使它们试图创新的供应或退出消费者：提供产品的差异日益表面化，市场分割开始破坏消费者：一个饱和的市场伴随着增长率的降低和不安定的消费群体经销商：议价优势转到下游经销商经销商：落在后面，因为它们需要适应新的供应供货商：不能提供竞争优势的资源，因为所有的人都知道它们的进贷渠道供货商：新的资源、特别是新技术经常会成为一个发散断点的来源新进入者：不安定的消费者吸引着新进入者39发散和收敛的前导信号收敛阶段发散阶段竞争者：日益增加的类似产案例讨论尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷时期非常敏感，他相信先发制人的策略能够降低商业风险详细的环境分析揭示了公司特有的技术处在收敛阶段。严格定义的行业标准限制了产品的创新机会当前的竞争大部分是基于供应的能力。新的供应商正在进入，移动电话的市场正在饱和尼尔需要评估公司的优势和劣势，需要对资源和能力进行分析面对战略成本，环境风险的性质是什么？设计变革计划时，什么样的外部信息可能有用？40案例讨论尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷内部分析41内部分析41内部分析的范围规模经济劳动力成本产出水平质量创新能力劳工关系技术和技能42内部分析的范围规模经济42资源评估物质资源人力资源无形资产奖金来源43资源评估物质资源人力资源无形资产奖金来源43得出结论核心能力变化的承受能力变化的资源44得出结论核心能力44变革的障碍谁反对你的建议,为什么?谁可能没公开反对但会阻挠变革?谁将在你的建议中损失最多?反对者有什么样的权力来阻挠你的建议？45变革的障碍谁反对你的建议,为什么?45案例讨论尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析他把公司分成研发和生产两个部门。研发部门通过技术革新，而生产部门通过效率和降低成本提高业绩。公司的核心能力是技术创新而非业务尼尔认为业务部门需要进行全面的变革，但他应该采用什么样的战略选择？变革的关键障碍是什么？如何评价组织的变革能力？46案例讨论尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析变革的关键继续前进47继续前进47战略选择在可供选择的方案之间进行选择每一个选择都有它们的优点和缺点必须考虑失败的风险选择的前提是对公司更有利48战略选择在可供选择的方案之间进行选择48评估建议的过程适合？接受？可行？建议接受49评估建议的过程适合？接受？可行？建议接受49案例讨论案例对建议的评估阿奇接手Asda时，面对的是客户的萎缩和债务。他首先大举剥离各个层次的管理层，缩短总公司和门店之间的距离，而且改变了部门的组织方式。随后，他通过改进沟通方式和大量的非正式会议等来激发员工的活力和产生各种想法的机会，使员工能够积极参与到帮助和改进决策的过程中。适合性公司需要吸引新客户并削减负债，此建议是适合的接受性管理层、员工和外部人士都接受了这个建议可行性获得很好的结果，说明此建议是可行的50案例讨论案例对建议的评估阿奇接手Asda时，面对的是客户的萎获得批准从领导推进的变革转变为环境和组织需要的变革向关键的决策人兜售你的建议强调当前状况的痛苦和未来前景的光明提供具有说服力的无可争议的证据广泛咨询和征求意见说服团队或其他成员，获得广泛支持51获得批准从领导推进的变革转变为环境和组织需要的变革51案例讨论尼尔把对内外因素的分析结合起来作为向高层提交建议的基础。在分析和选择方案的过程中使中层管理人员参与进来。他建议对业务问题正面处理：第一，重新定义关键的目标，如用“以客户为中心”、“我们要赚钱”代替“客户满意”和“收益率”等；第二，要求业务部门提高协作和沟通，对自己的工作负责；第三，组织一次重要的变革事件清楚地表明“变革的时期已经真正来临”他认为应该重新调节公司的组成，建立一个专门的机构代替以往的质量控制部门，对这个机构加强授权，明确其责任和义务他认为良好的市场环境和中层管理者的支持已经可以保证领导层能够接受他的建议了对业务问题处理的三个行动中是否有某个更重要？中层管理人员有“变革杀手”的“美誉”，尼尔是如何获得他们的支持的？52案例讨论尼尔把对内外因素的分析结合起来作为向高层提交建议的基过程中评测题目内容：53过程中评测题目内容：53休息一下吧！54休息一下吧！54发展变革战略55发展变革战略55基本前提在各个方面达成高度一致成为服务和支持人员充分发挥号召、协商和倾听能力忍受行动中的弱点和暂时的挫败感56基本前提在各个方面达成高度一致56目标的多样性文化的变革可能是最重要的方面之一文化也可能是最难计划的领域文化变革的目标可能是温和的必须确定引起变革应采取的行动文化象征政策动机资源交流计划的目标57目标的多样性文化的变革可能是最重要的方面之一文化象征政策动机资源与承诺高级承诺的一方面就是提供资源支持所有的决策必须同变革计划相一致必须使所有的员工都参与到变革中真正的帮助是变革成功的保证58资源与承诺高级承诺的一方面就是提供资源支持58案例讨论尼尔需要首先确定变革涉及的范围，然后他需要获得高级管理者的承诺：承诺必须体现出强力的支持和公开的证据。承诺包括资金和人力资源，而且在出现冲突时能够持续保持他知道如果建立一个可靠的变革计划，并有效同关键利益涉及者沟通后能够产生一种自信，而自信可以抵制早期极可能遭遇的挫折好的开始是非常重要的，尼尔需要一个好的开始并且提高自信水平，这将会使变革进行得更好尼尔如何在整个计划中确保资源的有效性？管理层对变革行动支持的切实证据是什么？59案例讨论尼尔需要首先确定变革涉及的范围，然后他需要获得高级管使组织发展60使组织发展60卢因模型解冻现有的水平发展到新的水平重新冻结新的水平关于未来愿景的描述61卢因模型解冻现有发展到新重新冻结关于未来愿景的描述61解冻置疑和挑战现状象征性地与过去断交戏剧性措施和震撼性的策略交流、教育和培训62解冻置疑和挑战现状62发展个人改变技能、价值观、态度和行为结构和系统改变所有正式和非正式的组织结构和系统文化改变人们彼此之间联系的方式解冻发展维持63发展个人改变技能、价值观重新冻结庆祝成功并表达他们对员工的感谢通过行动表明他们将只根据新的方式做事支持在新角色下的员工并相应的奖励他们鼓励员工对变革计划进行思考64重新冻结庆祝成功并表达他们对员工的感谢64模型的限制卢因的三步骤模型可能对于先发制人的变革，或者变革的环境足够稳定更加有效在动荡的环境中，当外部对公司的业绩甚至它生存的压力更为明显时，这个模型就没有什么用处了65模型的限制卢因的三步骤模型可能对于先发制人的变革，或者变革的需要考虑的关键问题公司是否有一致和共享的战略？是否有组织结构和体制支持？变革的动因是否足够？变革的设计是否包括了“早期的胜利”？是否调整了日常的活动？是否能够有效排除障碍？是否有象征性的活动支持变革？沟通是否成为变革过程不可缺少的组成部分？66需要考虑的关键问题公司是否有一致和共享的战略？66案例讨论尼尔决定他需要把人们对变革不确定性的关注转移到对未来状态的关注上。他设计了一个愿景：我们需要通过学习把工作做得更好，成为满足客户需要的行业内最好的公司尼尔认为必须打破变革和失败之间根深蒂固的联系。她需要实施一个行动提供象征性和强有力的证明“这次真的不同”他利用一系列的车间交谈、短会、正式报告、通讯和布告牌等手段来提高沟通水平他利用电信市场当前的低迷时期，安排把所有的资源集中在具有战略意义的重要客户上人们会担心变革对其影响，如何转移他们的想法？需要做什么事情加强这样的信念：公司进入一个崭新的阶段，不再“一切照常”？67案例讨论尼尔决定他需要把人们对变革不确定性的关注转移到对未来改变个人68改变个人68对变革的反应人们不容易看出变革的需要即使认识到需要，人们也不会很轻易地转变根本原因是担心变革对自己带来不利影响69对变革的反应人们不容易看出变革的需要69解冻发展重新解冻放弃过去适应变化继续前进公司的路径个人的路径变化的路径70解冻发展重新解冻放弃过去适应变化继续前进公司的路径个人的路径适应循环业绩自尊阶段1拒绝阶段2防御阶段3放弃阶段4适应阶段5内化时间高低71适应循环业绩自尊阶段1拒绝阶段2防御阶段3放弃阶段4适力场分析促进变革的力没有失去什么憧憬未来厌倦缺钱喜欢冒险的性格家庭、朋友等的压力阻碍变革的力担心未知领域结果的不确定性缺少精力满足现状性格保守家庭、朋友等的影响个人对变革的准备72力场分析促进变革的力阻碍变革的力个人对变革的准备72案例讨论尼尔知道最终的变革使人的变革。员工一般不会同主管一样对变革充满热情他计划采取一个公开、诚实和面对面的交流，将对内外分析的结果揭示出来以加强大家对变革的认识，并使变革个人化。他将再次重申变革的积极结果，并与拒绝变革的负面结果比较他号召大家对可能出现的情况公开讨论并得到广泛响应。尼尔相信变革计划最重要的是广泛的参与，而且必须参与到被授权的团队中尼尔计划如何帮助员工参与到变革中？参与和授权能够怎样影响到公司的业绩？73案例讨论尼尔知道最终的变革使人的变革。员工一般不会同主管一样改变文化74改变文化74文化的理解组织成员共有的基本设想和深层次信仰文化在不知不觉地起作用决定了在企业中行为和做事的方式文化在组织中处于核心地位75文化的理解组织成员共有的基本设想和深层次信仰75文化的要素历史权利机构控制系统象征仪式惯例组织结构范式和精神状态76文化的要素历史权利机构控制系统象征仪式惯例组织结构范式和精神改变公司的文化围绕文化进行管理改变文化以适应战略改变战略以适应文化忽略文化77改变公司的文化围绕文化进行管理77学习型组织把学习融入到公司的文化中广泛的定义学习把学习看作是一个创新的过程把学习作为持续转变的一个手段78学习型组织把学习融入到公司的文化中78案例讨论尼尔并不知道如何改变公司的文化，但他知道这是变革成功的关键他使用业绩管理的技巧加强与关键文化标准一致的行为。他认为需要建立的关键文化标准应该是：关注客户和客户满意；团队职能交叉并相互沟通；授权和责任尼尔花费了相当长的时间使员工把这些概念内化，在整个过程中他都把变革的计划同这个文化标准联系起来考虑什么样的工具可以有效改变公司的文化？文化变革能够被内化吗？79案例讨论尼尔并不知道如何改变公司的文化，但他知道这是变革成功休息一下吧！80休息一下吧！80执行战略81执行战略81成功的开端告诉更多的人公司正在永久地改变运作方式表明变革是可能的，并会有一个更好的明天能够使员工一往无前、没有退路能够增加公司、变革团队和公司员工的自信82成功的开端告诉更多的人公司正在永久地改变运作方式82变革管理箴言变革失败的一个原因是人们厌烦了对变革付出的努力，他们对早期的结果很失望，想回到他们原来的心理模型中。在一些小方面的早期成功对增强员工的信心很重要。变革经理的一个重要的作用就是做出承诺把变革从开始一直执行到完成——Black（2001）83变革管理箴言变革失败的一个原因是人们厌烦了对变革付出的努力，如何更好地定义变革可行性表现出会有强有力的领导和光明前景可逆性计划如果失败，可以返回到现状可区分性一个方面出现问题不会导致整个计划失败具体结果具体化，避免抽象术语熟悉把建议和结果用大家能够理解和熟悉的语言表达出来一致建议应该适合组织各部门并与现有政策和实践一致迷人用吸引外部或媒体的观点来强调变革将获得包括高级主管在内的赞赏84如何更好地定义变革可行性表现出会有强有力的领导和光明前景可逆选择执行团队执行团队要招募最适合的人尽量使所有的成员参与进来尽量包括组织中不同领域的代表把最有名的批评者包括进来85选择执行团队执行团队要招募最适合的人85案例讨论尼尔确信变革计划将会成功地开始，并且会因为自信水平的上升而向前发展他决定做一个重要和明确的声明，即这个计划与公司曾经经历过的计划完全不同，这个计划将会非常顺利，这个计划将会非常成功他需要关键的利益相关者参与进来，他需要在公司的所有布告牌上突出给出“变革倒计时”牌。他需要使人们在某天一上班立即发现所有的一切都已经不同：变革不是将要发生，而是已经开始了象征性的成功有多重要？执行阶段的象征性的失败将会有什么后果？86案例讨论尼尔确信变革计划将会成功地开始，并且会因为自信水平的变革管理的风格87变革管理的风格87不同的管理风格风格特征目标优点缺点民主提供信息并讨论问题对要做什么达成一致信息有效性和影响的平等可能非常浪费时间协作管理层已大体决定要做什么符合管理层的框架下的参与提高主人翁意识控制较少会不能保证结果干预员工在参与中有限决策员工参与并给予有限判断力扩大主人翁意识可能员工会感到被操纵命令使用权力来管理变革把变革兜售给员工很少浪费时间得到支持和参与少，会有抵制强迫使用权利推广变革实现最后的结果允许快速行动没有危机时会不被接受88不同的管理风格风格特征目标优点缺点民主提供信息并讨论问题对要影响领导风格的因素组织所拥有的时间组织中员工特征组织产品的特征89影响领导风格的因素组织所拥有的时间89案例讨论尼尔知道他必须采用一种适合计划完成的管理风格在向高级管理层兜售计划以获得支持时，他突出了民主/协作的风格在工厂重新部署时，他使用了命令式的风格，随着部署的深入，逐渐从命令式向协作式风格转变同事们惊讶的是在快速变化的时期，协作式的风格并没有浪费时间为什么不同的风格适合变革的不同阶段？快速变革时期，使用什么风格来适应公司运做？90案例讨论尼尔知道他必须采用一种适合计划完成的管理风格为什么不以变革为目标91以变革为目标91把集团作为目标公司是由正式的结构和非正式的集团构成的变革经理需要与不同的集团相协调这些集团可区分为：高级管理层、中级管理层和员工层92把集团作为目标公司是由正式的结构和非正式的集团构成的92高级管理层向变革管理团队提供职权和权力支持和保护变革过程、应付政治问题促进计划并帮助消除障碍需要知道变革管理者是代表他们的不能让变革管理者滥用其信任93高级管理层向变革管理团队提供职权和权力93中层管理者在变革中失去的最多，得到的最少一直处在压力下并首先受影响变革必须保证在最后他们能发挥其能力必须保证他们参与在变革过程中必须保证他们仍旧对自己的领域有控制94中层管理者在变革中失去的最多，得到的最少94公司员工有强烈的被解放出来的感觉感觉到其看法被注意，可以做出贡献不能扼杀员工的参与积极性承认员工的判断力和控制力95公司员工有强烈的被解放出来的感觉95改变个人？员工的信仰和价值员工行为员工表现设计变革计划时，应该使用高层次的需要，强调自尊和授权要求员工以不同的方式做事对行为表现和结果的关注应该视情形而定96改变个人？员工的信仰和价值员工行为员工表现设计变革计划时，应案例讨论尼尔注意到公司有三个不同的利益集团高层管理者集团的职责就是支持变革、消除障碍。尼尔认为他们的参与是有益的中层管理者集团很容易通过强迫或命令式的管理破坏变革计划的稳定性，尼尔决定把这些人吸收到变革团队中员工集团受到很大程度的抑制，他认为必须加大对他们的授权才能够充分利用其价值尽管已经制定了变革计划的基础，但在未来阶段什么地方仍旧有可能犯错误？97案例讨论尼尔注意到公司有三个不同的利益集团尽管已经制定了变革组织动力学98组织动力学98发展模型初始状况：任务定义日常事物界面结构展望修正的状况：任务定义日常事物界面结构展望学习：环境任务过程技能目标重新评估：效率信任和公平适应性99发展模型初始状况：修正的状况：学习：重新评估：99变革如何被接受而不是被忍受个人将会得到什么样的个人利益？每个雇员积极参与到变革过程领导者的看法是什么？在有威望的职位上的人的期望和看法更重要变革需要什么样的最新客观信息？关于自己公司或集团的信息更有影响变革团队的权威如何？参与变革的团队比外部的专家更能够被理解和接受变革团队对变革过程的影响程度？所有成员的完全参与可能会最有效率变革团队是如何吸引他的成员的？如果看到变革的好处，凝聚力将会减少抵制变革过程使个人参与到他们通常的变革团队吗？使个人在他们当前的工作职位的范围内进行参与的变革计划可能更为成功与变革的需要、计划和结果相关的交流渠道有多大程度的公开？提供到目前为止进展的明确信息将在建立和维持变革方面最为成功100变革如何被接受而不是被忍受个人将会得到什么样的个人利益？每个案例讨论安全元器件公司已经经受了一个根本的转变。最关键的是调整了管理的框架当人们能够看到更大的前景、获得更大的支持和激励时，他们就有勇气挑战现状，采取行动冲破阻碍安全元器件公司已经彻底改造了公司和操作模式。废品率下降了40%，生产率提高了50%，循环周期下降了80%。员工的士气空前高涨为什么你的公司不能实现同样的变革？你认为一个成功的变革领导应该具备怎样的品质？101案例讨论安全元器件公司已经经受了一个根本的转变。最关键的是调休息一下吧！102休息一下吧！102大作业题目内容：103大作业题目内容：103谢谢大家！104谢谢大家！104变革管理105变革管理1欢迎大家来参加本课程的学习！通用管理能力（综合级）自我发展管理团队建设管理资源使用管理质量运营管理项目管理质量与运营变革管理106欢迎大家来参加本课程的学习！通用管理能力（综合级）自我发展管学习目标理解什么是变革管理描述变革经理的作用和责任比较变革管理的各种方法理解促进变革的内部和外部力量掌握如何建立和执行变革战略解释个人对变革的反应描述文化变革的方法能够掌握和驾驭公司变革的机制107学习目标理解什么是变革管理3时间安排内容时间备注课程介绍9：00-9：10引进变革的力量9：10-9：30所有的变革9：30-9：50变革管理者9：50-10：15课间休息变革的推动力10：30-10：50变革的环境动因10：50-11：05内部分析11：05-11：20继续前进11：20-11：35过程中评测11：35-11：45午间休息发展变革战略14：00-14：20使组织发展14：20-14：35改变个人14：35-14：55改变文化14：55-15：15课间休息执行战略15：30-15：45变革管理的风格15：45-16：05以变革为目标16：05-16：25组织动力学16：25-16：45大作业30分钟108时间安排内容时间备注课程介绍9：00-9：10引进变革的力量引起变革的力量109引起变革的力量5变革与变革管理组织获得生存和发展而做的一系列剧变变革不可避免地会带来抵触和冲突解决抵触和冲突，顺利实现转变的过程称为变革管理110变革与变革管理组织获得生存和发展而做的一系列剧变6IBM变革的例子时期公司目标优先的管理方式早期--1980年代保持大型机和微机市场主导地位品牌上投资提高服务水平开发常规新产品80年代-90年代在个人计算机领域参与竞争成本削减放弃公司外围业务90年代以后重新开始发展购并新公司软件和计算机服务的多元化经营111IBM变革的例子时期公司目标优先的管理方式早期--1980年变革的来源公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满环境快速的变化要求新的技能和策略112变革的来源公司的一个趋势就是变得官僚、懒散和自满8变革方案过去老市场老方案老的竞争现在当前市场当前方案当前的竞争将来变化的市场新的方案未来的竞争变革变革113变革方案过去现在将来变革变革9案例讨论安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更专业的电子元件制造商，把目标用户扩展到电信工业。尽管业务取得显著进展，但内部业绩并不佳：生产线上存在很高的废品率；承诺的发货日期得不到执行。尼尔最近加入到该公司，他有变革项目管理的经验，公司高层正考虑让他领导一个变革管理。业绩恶化的情形是否还能使公司满足市场需求？客户对很差的发货状况还能忍受多久？114案例讨论安全元件公司原先为银行提供产品，公司想发展成为一个更所有的变革115所有的变革11变革的短暂历史技术的快速进步产品、市场和竞争的全球化交通和通讯的发展政府干预的减少为什么要变革竞争加剧并购加剧116变革的短暂历史为什么要变革竞争加剧并购加剧12变革失败的原因没有充分的准备工作机械地看待变革的过程转变状态过程中的失败117变革失败的原因没有充分的准备工作13变革管理箴言无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，就是吹牛。变化可能是长久的，但是变化不会一直相同。不同类型的变化需要不同的应对措施。

——PaulStrebel（1997）118变革管理箴言无论对什么情况都自称有同样变革方案的人不是天真，持续改进变革的压力现在如此频繁建立一个能适应持续变革和进步的文化119持续改进变革的压力现在如此频繁15案例讨论安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展。尽管公司提出过一系列的改进措施，从质量计划到公司改组，但这些措施除了引起普遍的抵触外，没有改变任何事情。尼尔刚到公司不久，一个高层管理者告诉他“是的，他们试验TOM已经多年了，但是它当然不会持续很长时间。这不过是管理层某些人的狂热而已。它曾经那么重要，但开始发生混乱后，公司照旧回到原来的状态。”尼尔被要求制定一个变革计划来根本改善公司业绩并调整文化以适应快速变化的市场。他知道这并不是一件容易的事。从高级管理者的评论和先前变革措施的失败中能够得出什么结论？在业绩改善和文化变革两者之间，哪一个可能是尼尔面临的更大挑战？120案例讨论安全元件公司业绩和服务质量方面的问题困扰着公司的发展变革管理者121变革管理者17稳定情况下管理者的职能管理职能制定整体目标政策组织工作分配任务指导命令团队激励控制以及绩效考核协调工作提供支持122稳定情况下管理者的职能管理职能制定整体目标政策组织工作分配任变革时期的管理冷静地分析公司运做的缺点对发展方向和应该采取的措施提出建议使高级管理者接受你的建议最终使公司员工接受你的建设.123变革时期的管理冷静地分析公司运做的缺点19管理变革的能力决策制定计划倾听并抵制怀疑了解结果综合意见行动处理异议激励员工支持和承担风险建立自尊联盟构建明白他人想法获得支持协商并建立支持网络提出并兜售想法保持动力和努力主人翁精神灵活解决问题信任员工鼓励而非命令124管理变革的能力决策行动联盟构建保持动力和努力20两种类型对比对比项目业务管理者变革管理者风险安全、小规模面对未知情形的大转变文化和权力协调组织的文化打破权力和文化对变革的束缚计划与进展尊重规则和制度鼓励员工尝试新的解决方法时间尺度截止期限和时间目标是业绩标准过分强调最后期限可能适得其反125两种类型对比对比项目业务管理者变革管理者风险安全、小规模面对作为领导者的变革管理者管理者和领导的区别管理者领导者是仿照者是原创者管理创新保持发展关注系统和结构关注员工依靠控制鼓励信任目光短浅目光长远问如何和什么时候问做什么和为什么只看到目前看到将来接受现状挑战现状是典型的好士兵是他自己正确地做事做正确的事情126作为领导者的变革管理者管理者和领导的区别管理者领导者是仿照者任命主持变革的人由公司的高级管理者主持变革用内部的变革经理引进外面的变革经理让一个职能部门的领导者负责127任命主持变革的人由公司的高级管理者主持变革23案例讨论电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公司已经采购了新的设备并招募了临时员工，继续从事着扩张计划公司的元器件寿命非常短，非常高的废品率也被整个行业所接受公司比较强调对质量的检查，但为了满足大量的需求，管理层的精力都集中在重新设计质量标准——通俗一点说也就是降低质量标准以减少废品率尽管管理层做了很多努力，但公司的业绩仍旧非常差。尼尔的任务使提高业绩，但他知道业绩的恶化仅是一个更为严重问题的征兆重新制定质量标准是顾客可以长远接受的方法吗？重新制定质量标准是管理者或领导的正确反应吗？128案例讨论电信公司的需求为安全元件公司创造了空前的增长空间。公休息一下吧！129休息一下吧！25变革的推动力130变革的推动力26变革的类型变革类型变革特征例子封闭的变革发生的变化、变化的原因、需要做的事都是确定的唱片销售商知道他们的顾客群，并知道什么东西能够销售出去有范围的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事情是适当确定的唱片销售商对市场的变化以及顾客未来的需求有预测，但需要各种调查和分析无限的变革对于发生的变化、变化的原因、需要做的事都是不确定的唱片销售商如果兼并或向娱乐业发展，必须面对不可预测的和无限的变革131变革的类型变革类型变革特征例子封闭的变革发生的变化、变化的原变革的外因商业环境的变化是变革最显著的动因管理者需要不断审视环境的变化管理者需要密切关注竞争对手132变革的外因商业环境的变化是变革最显著的动因28变革的内因新的市场战略或客户交流模式引进先进的制造流程建立一个不同的组织结构133变革的内因新的市场战略或客户交流模式29先发制人的变革在预期的变化发生之前采取行动走出去积极地改变商业环境抛弃固有的运做方式改变组织结构获引进新激励机制134先发制人的变革在预期的变化发生之前采取行动30先发制人的例子环保设备公司游说政府通过新的环保法规石油公司加强宣传树立在公众面前的形象某公司为了抵消地区经济下滑而加快业务在全球的扩展惠普发展新技术和拓展市场135先发制人的例子环保设备公司游说政府通过新的环保法规31案例讨论电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市场低迷，安全元件公司必将遭遇危机。现在的业务业绩的恶化只是一个征兆。必须有变革措施来改进业绩和效率。首先需要一个象征性的变革，但不能使员工认为同往常的所有行动一样，至少应该传达“这次变革是认真的”信息。尼尔如何让董事会相信他的建议是适合可行的呢？如不能打破，就不要处理的观点何时不适合？在此公司，什么类型的动因在起作用？136案例讨论电信市场的快速需求使客户能够容忍差的供获方式。如果市变革的环境动因137变革的环境动因33战略范围战略分析战略执行战略选择JohnsonScholes，1999138战略范围战略分析战略执行战略选择JohnsonSchole环境变化公司技术政治社会法律经济生态环境139环境变化公司技术政治社会法律经济生态环境35外部环境的PESTLE分析经济的变化潜在的增长率和通货膨胀率市场的全球化区域经济技术变化信息成本降低技术进步更短的产品生命周期政治变化市场的政府干预减少。私营和国营企业的政策区域冲突社会变化更为强调健康和安全环境关注社会平等人口变化价值观和生活方式法律/立法变化健康、安全、其他雇员立法产品责任立法生态环境对环境的关注140外部环境的PESTLE分析经济的变化潜在的增长率和通货膨胀率竞争行为发展循环断点断点供应收敛供应发散创新各种创造效率适者生存141竞争行为发展循环断点断点供应收敛供应发散创新效率37发展循环的特点新的商业机会降低成本基础上的竞争成本削减的机会枯竭确定新机会第二个断点引进新产品基础上的竞争创新机会枯竭竞争者互相学习第一个断点142发展循环的特点新的商业机会降低成本成本削减的确定新机会第二个发散和收敛的前导信号收敛阶段发散阶段竞争者：日益增加的类似产品、服务和形象竞争者：降低的利润可能使它们试图创新的供应或退出消费者：提供产品的差异日益表面化，市场分割开始破坏消费者：一个饱和的市场伴随着增长率的降低和不安定的消费群体经销商：议价优势转到下游经销商经销商：落在后面，因为它们需要适应新的供应供货商：不能提供竞争优势的资源，因为所有的人都知道它们的进贷渠道供货商：新的资源、特别是新技术经常会成为一个发散断点的来源新进入者：不安定的消费者吸引着新进入者143发散和收敛的前导信号收敛阶段发散阶段竞争者：日益增加的类似产案例讨论尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷时期非常敏感，他相信先发制人的策略能够降低商业风险详细的环境分析揭示了公司特有的技术处在收敛阶段。严格定义的行业标准限制了产品的创新机会当前的竞争大部分是基于供应的能力。新的供应商正在进入，移动电话的市场正在饱和尼尔需要评估公司的优势和劣势，需要对资源和能力进行分析面对战略成本，环境风险的性质是什么？设计变革计划时，什么样的外部信息可能有用？144案例讨论尼尔经过对市场分析后认为安全元器件公司将对市场的低迷内部分析145内部分析41内部分析的范围规模经济劳动力成本产出水平质量创新能力劳工关系技术和技能146内部分析的范围规模经济42资源评估物质资源人力资源无形资产奖金来源147资源评估物质资源人力资源无形资产奖金来源43得出结论核心能力变化的承受能力变化的资源148得出结论核心能力44变革的障碍谁反对你的建议,为什么?谁可能没公开反对但会阻挠变革?谁将在你的建议中损失最多?反对者有什么样的权力来阻挠你的建议？149变革的障碍谁反对你的建议,为什么?45案例讨论尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析他把公司分成研发和生产两个部门。研发部门通过技术革新，而生产部门通过效率和降低成本提高业绩。公司的核心能力是技术创新而非业务尼尔认为业务部门需要进行全面的变革，但他应该采用什么样的战略选择？变革的关键障碍是什么？如何评价组织的变革能力？150案例讨论尼尔需要对公司的资源和核心能力进行内部分析变革的关键继续前进151继续前进47战略选择在可供选择的方案之间进行选择每一个选择都有它们的优点和缺点必须考虑失败的风险选择的前提是对公司更有利152战略选择在可供选择的方案之间进行选择48评估建议的过程适合？接受？可行？建议接受153评估建议的过程适合？接受？可行？建议接受49案例讨论案例对建议的评估阿奇接手Asda时，面对的是客户的萎缩和债务。他首先大举剥离各个层次的管理层，缩短总公司和门店之间的距离，而且改变了部门的组织方式。随后，他通过改进沟通方式和大量的非正式会议等来激发员工的活力和产生各种想法的机会，使员工能够积极参与到帮助和改进决策的过程中。适合性公司需要吸引新客户并削减负债，此建议是适合的接受性管理层、员工和外部人士都接受了这个建议可行性获得很好的结果，说明此建议是可行的154案例讨论案例对建议的评估阿奇接手Asda时，面对的是客户的萎获得批准从领导推进的变革转变为环境和组织需要的变革向关键的决策人兜售你的建议强调当前状况的痛苦和未来前景的光明提供具有说服力的无可争议的证据广泛咨询和征求意见说服团队或其他成员，获得广泛支持155获得批准从领导推进的变革转变为环境和组织需要的变革51案例讨论尼尔把对内外因素的分析结合起来作为向高层提交建议的基础。在分析和选择方案的过程中使中层管理人员参与进来。他建议对业务问题正面处理：第一，重新定义关键的目标，如用“以客户为中心”、“我们要赚钱”代替“客户满意”和“收益率”等；第二，要求业务部门提高协作和沟通，对自己的工作负责；第三，组织一次重要的变革事件清楚地表明“变革的时期已经真正来临”他认为应该重新调节公司的组成，建立一个专门的机构代替以往的质量控制部门，对这个机构加强授权，明确其责任和义务他认为良好的市场环境和中层管理者的支持已经可以保证领导层能够接受他的建议了对业务问题处理的三个行动中是否有某个更重要？中层管理人员有“变革杀手”的“美誉”，尼尔是如何获得他们的支持的？156案例讨论尼尔把对内外因素的分析结合起来作为向高层提交建议的基过程中评测题目内容：157过程中评测题目内容：53休息一下吧！158休息一下吧！54发展变革战略159发展变革战略55基本前提在各个方面达成高度一致成为服务和支持人员充分发挥号召、协商和倾听能力忍受行动中的弱点和暂时的挫败感160基本前提在各个方面达成高度一致56目标的多样性文化的变革可能是最重要的方面之一文化也可能是最难计划的领域文化变革的目标可能是温和的必须确定引起变革应采取的行动文化象征政策动机资源交流计划的目标161目标的多样性文化的变革可能是最重要的方面之一文化象征政策动机资源与承诺高级承诺的一方面就是提供资源支持所有的决策必须同变革计划相一致必须使所有的员工都参与到变革中真正的帮助是变革成功的保证162资源与承诺高级承诺的一方面就是提供资源支持58案例讨论尼尔需要首先确定变革涉及的范围，然后他需要获得高级管理者的承诺：承诺必须体现出强力的支持和公开的证据。承诺包括资金和人力资源，而且在出现冲突时能够持续保持他知道如果建立一个可靠的变革计划，并有效同关键利益涉及者沟通后能够产生一种自信，而自信可以抵制早期极可能遭遇的挫折好的开始是非常重要的，尼尔需要一个好的开始并且提高自信水平，这将会使变革进行得更好尼尔如何在整个计划中确保资源的有效性？管理层对变革行动支持的切实证据是什么？163案例讨论尼尔需要首先确定变革涉及的范围，然后他需要获得高级管使组织发展164使组织发展60卢因模型解冻现有的水平发展到新的水平重新冻结新的水平关于未来愿景的描述165卢因模型解冻现有发展到新重新冻结关于未来愿景的描述61解冻置疑和挑战现状象征性地与过去断交戏剧性措施和震撼性的策略交流、教育和培训166解冻置疑和挑战现状62发展个人改变技能、价值观、态度和行为结构和系统改变所有正式和非正式的组织结构和系统文化改变人们彼此之间联系的方式解冻发展维持167发展个人改变技能、价值观重新冻结庆祝成功并表达他们对员工的感谢通过行动表明他们将只根据新的方式做事支持在新角色下的员工并相应的奖励他们鼓励员工对变革计划进行思考168重新冻结庆祝成功并表达他们对员工的感谢64模型的限制卢因的三步骤模型可能对于先发制人的变革，或者变革的环境足够稳定更加有效在动荡的环境中，当外部对公司的业绩甚至它生存的压力更为明显时，这个模型就没有什么用处了169模型的限制卢因的三步骤模型可能对于先发制人的变革，或者变革的需要考虑的关键问题公司是否有一致和共享的战略？是否有组织结构和体制支持？变革的动因是否足够？变革的设计是否包括了“早期的胜利”？是否调整了日常的活动？是否能够有效排除障碍？是否有象征性的活动支持变革？沟通是否成为变革过程不可缺少的组成部分？170需要考虑的关键问题公司是否有一致和共享的战略？66案例讨论尼尔决定他需要把人们对变革不确定性的关注转移到对未来状态的关注上。他设计了一个愿景：我们需要通过学习把工作做得更好，成为满足客户需要的行业内最好的公司尼尔认为必须打破变革和失败之间根深蒂固的联系。她需要实施一个行动提供象征性和强有力的证明“这次真的不同”他利用一系列的车间交谈、短会、正式报告、通讯和布告牌等手段来提高沟通水平他利用电信市场当前的低迷时期，安排把所有的资源集中在具有战略意义的重要客户上人们会担心变革对其影响，如何转移他们的想法？需要做什么事情加强这样的信念：公司进入一个崭新的阶段，不再“一切照常”？171案例讨论尼尔决定他需要把人们对变革不确定性的关注转移到对未来改变个人172改变个人68对变革的反应人们不容易看出变革的需要即使认识到需要，人们也不会很轻易地转变根本原因是担心变革对自己带来不利影响173对变革的反应人们不容易看出变革的需要69解冻发展重新解冻放弃过去适应变化继续前进公司的路径个人的路径变化的路径174解冻发展重新解冻放弃过去适应变化继续前进公司的路径个人的路径适应循环业绩自尊阶段1拒绝阶段2防御阶段3放弃阶段4适应阶段5内化时间高低175适应循环业绩自尊阶段1拒绝阶段2防御阶段3放弃阶段4适力场分析促进变革的力没有失去什么憧憬未来厌倦缺钱喜欢冒险的性格家庭、朋友等的压力阻碍变革的力担心未知领域结果的不确定性缺少精力满足现状性格保守家庭、朋友等的影响个人对变革的准备176力场分析促进变革的力阻碍变革的力个人对变革的准备72案例讨论尼尔知道最终的变革使人的变革。员工一般不会同主管一样对变革充满热情他计划采取一个公开、诚实和面对面的交流，将对内外分析的结果揭示出来以加强大家对变革的认识，并使变革个人化。他将再次重申变革的积极结果，并与拒绝变革的负面结果比较他号召大家对可能出现的情况公开讨论并得到广泛响应。尼尔相信变革计划最重要的是广泛的参与，而且必须参与到被授权的团队中尼尔计划如何帮助员工参与到变革中？参与和授权能够怎样影响到公司的业绩？177案例讨论尼尔知道最终的变革使人的变革。员工一般不会同主管一样改变文化178改变文化74文化的理解组织成员共有的基本设想和深层次信仰文化在不知不觉地起作用决定了在企业中行为和做事的方式文化在组织中处于核心地位179文化的理解组织成员共有的基本设想和深层次信仰75文化的要素历史权利机构控制系统象征仪式惯例组织结构范式和精神状态180文化的要素历史权利机构控制系统象征仪式惯例组织结构范式和精神改变公司的文化围绕文化进行管理改变文化以适应战略改变战略以适应文化忽略文化181改变公司的文化围绕文化进行管理77学习型组织把学习融入到公司的文化中广泛的定义学习把学习看作是一个创新的过程把学习作为持续转变的一个手段182学习型组织把学习融入到公司的文化中78案例讨论尼尔并不知道如何改变公司的文化，但他知道这是变革成功的关键他使用业绩管理的技巧加强与关键文化标准一致的行为。他认为需要建立的关键文化标准应该是：关注客户和客户满意；团队职能交叉并相互沟通；授权和责任尼尔花费了相当长的时间使员工把这些概念内化，在整个过程中他都把变革的计划同这个文化标准联系起来考虑什么样的工具可以有效改变公司的文化？文化变革能够被内化吗？183案例讨论尼尔并不知道如何改变公司的文化，但他知道这是变革成功休息一下吧！184休息一下吧！80执行战略185执行战略81成功的开端告诉更多的人公司正在永久地改变运作方式表明变革是可能的，并会有一个更好的明天能够使员工一往无前、没有退路能够增加公司、变革团队和公司员工的自信186成功的开端告诉更多的人公司正在永久地改变运作方式82变革管理箴言变革失败的一个原因是人们厌烦了对变革付出的努力，他们对早期的结果很失望，想回到他们原来的心理模型中。在一些小方面的早期成功对增强员工的信心很重要。变革经理的一个重要的作用就是做出承诺把变革从开始一直执行到完成——Black（2001）187变革管理箴言变革失败的一个原因是人们厌烦了对变革付出的努力，如何更好地定义变革可行性表现出会有强有力的领导和光明前景可逆性计划如果失败，可以返回到现状可区分性一个方面出现问题不会导致整个计划失败具体结果具体化，避免抽象术语熟悉把建议和结果用大家能够理解和熟悉的语言表达出来一致建议应该适合组织各部门并与现有政策和实践一致迷人用吸引外部或媒体的观点来强调变革将获得包括高级主管在内的赞赏188如何更好地定义变革可行性表现出会有强有力的领导和