行政领导课件

第三讲行政领导

第3讲行政领导课件案例导入：怎样打开工作局面（摘要）（《公共管理学：理论与案例》51页）

某街道医院是一所全区有名的老大难单位。前几任领导班子工作抓得不力，院内行政部门人浮于事，职工纪律松散，迟到早退屡见不鲜，医疗事故时有发生，病人对该院的医疗管理意见较大。针对这一情况，上级决定区医院外科医生苏伟到街道医院担任院长兼党支部书记。

苏伟，男，48岁。1978年他以较好的成绩考取了上海某医学院医疗系，1983年大学毕业后，分配到某区医院外科工作。苏伟对工作兢兢业业，对病人和蔼可亲，热爱医疗事业，刻苦钻研业务，曾为医院解决一些复杂的医疗难题。并在有关医学杂志发表过重要的学术论文。组织上考虑到他在插队期间负责过"赤脚医生"的业务工作，既年富力强又精通医疗业务，符合干部使用的基本条件，经研究决定调他到"老大难"的某医院担任院长兼党支部书记，主持该院的全面工作。领导希望他上任以后，能大胆工作，敢于改革，争取在较短时间内开创新局面。为此，苏伟决心很大，表示"我决不辜负领导的重托"。

案例导入：怎样打开工作局面（摘要）

首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在他上任后的第二天，就对医院的行政部门、行政人员等进行调查。通过调查，他发现全院30名行政人员中，有一半人没有事干，整天东荡西逛，在医务人员中造成极坏的影响。上任后的第十天，他就宣布将医院行政人员减少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，苏院长狠抓了劳动纪律。每天上下班时间亲自到医院门口把守大门，每个职工必须登记签到，对迟到、早退者每次扣除奖金2元。并坚持每日3次对全院科室巡回检查，对离岗者同样每次扣奖金2元。苏院长这一制度下达后不久，院内迟到、早退、离岗现象有所减少，收到了一定的效果。再次，抓业务培训。苏院长认为，该院之所以接二连三地出医疗事故，除劳动纪律松散外，主要原因是医务人员的业务知识贫乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的时间，对医疗人员进行2小时业务知识补课。要求每个医务人员必须参加，考试合格者才能发放奖金。首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在

对此，院内部分职工中流传这样一句话：新来的院长没本事，只好看门。医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的专家意见很大，他们说"我们从医已有几十年头，头发皆白，在社会上有一定的名望。而新院长来了却认为我们不会看病，也要留下来学习，这对我们太不尊重了。所以，他们联名写信给卫生局要求调单位。

苏院长上任后所采取的上述措施，一度确实在改变医院落后状况上取得了一些成绩。但在领导和职工造成了严重的对立情绪，特别是一些被扣除奖金的同志，有的上班出工不出力，有的要求调离单位，有的上诉卫生局，使医院工作出现难堪局面。苏院长本人也很苦闷，不知道工作该怎样做好。他在一份给党组织汇报思想的报告中说：“我还是我，为什么从医生换到行政干部岗位后，同样努力工作，其结果却不一样呢？”对此，院内部分职工中流传这样一句话：新来的院长没问题苏伟业务精湛，工作责任心强，

但是为什么担任领导效果不佳？分析：影响一个领导者水平的因素有哪些？问题苏伟业务精湛，工作责任心强，

领导水平相关因素分析示意图如下：领导水平领导素养（基础性）领导行为（直接性）领导体制（根本性）

领导领导素养（基础性）领导行为（直接性）领导体制一、领导特性（领导素养）1、领导特性（领导素养）“领导特性理论又称领导素质理论，它着重研究领导者的个人特性或个人素质，以便发现、培养和使用合格的人才。”2、领导素养分析一般人的素养（学生：德智体美劳全面发展；一般人才：德才兼备）领导的一般素养：

法约尔（法）的观点：计划、组织、指挥、控制、协调能力。

一、领导特性（领导素养）毛泽东的观点：干部“会用人”与“出主意”。出主意：多谋善断。“兵在勇而将在谋。”“谋从何来：实践+群众路线+询问。会用人：知人善任；用人所长等。举例分析。刘邦用人（知人善任）；刘备用人（礼贤下士）；林彪用人（用人所长）；吕布用人（不懂的用人）。毛泽东的观点：干部“会用人”与“出主意”。案例：（刘邦）帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为吾所禽也。”群臣说服。分析：从这段文字中，可以看出当领导主要应当具备什么样的素质？案例：3、学者的观点（人民大学）：领导者应具有的技能（1）技术性技能：管理层次越低的管理人员越需要技术技能；管理层次越高，对专业技能的要求相对越低。（2）人际关系技能。是管理者必须具备的技能中最重要的技能。（3）概念化技能:指管理者所具有的宏观视野、整体思考和运筹帷幄把握大局的能力。（驾驭复杂问题、处变不惊的克制力）（4）诊断技能。分析问题、探究原因、因应对策的能力。（5）沟通的技能。引自：张成福党秀云《公共管理概论》中国城市出版社2004年版，第16-18页3、学者的观点（人民大学）：领导者应具有的技能案例分析：如何选择项目经理？

A公司的的主要业务是IT（软件）开发，设有规划部和研发部。规划部负责出方案，和供应商谈单；研发部负责实施和解决具体技术问题。李伟是研发部的主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，不擅长沟通协调。规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一抹黑了。

案例分析：如何选择项目经理？

公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意了。正在这时，有人给总经理提了一个建议：干脆实行“双项目经理”，由两个人共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定其中一个人对上级负责，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则有两个人互补长短来进行。公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对

问题：对项目经理的安排，

1、技术强的李伟担任经理合适。

2、同意沟通能力强的王斌担任经理合适。

3、“双项目经理”合适。你同意哪一种意见？为什么？

结果：最后，总经理任命王斌为项目经理。

为什么要这样做？总经理说：“在信息系统开发行业里，对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但‘项目经理必须要善于沟通’这条原则永远都是不变的。王斌可以在李伟的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不行。当然王斌在项目工作中需要特别注意尊重李伟提出的技术方面意见。”（案例来源：王俊杰徐风华编著《项目管理概论》中共中央党校出版社2006年版）思考：总经理的这种人事安排有道理吗？试用行政领导的规律解释之。结果：4、心理测试与领导素质的关系

心理测试。个性心理特征：智力、气质、情感、性格等。（1）关于智商与领导者水平的关系在南京举办的职业经理人高峰论坛之际，有一种理论在坊间盛行。这种理论认为，除非你有120～135的智商，否则趁早“引咎辞职”。这种新的素质理论认为，个人素质在领导者的造就上起着非常重要的作用。《江南时报》

(2005年04月01日

第二版)

对此，你的看法如何？

4、心理测试与领导素质的关系

智商分布图

智力水平IQ分布比例(%)

极超常≥1302.2（天才）

超常120-1296.7（接近天才）

高于平常110-11916.1

平常90-10950

低于平常80-8916.1

边界70-796.7（低智）

智力缺损≤692.2（痴呆、白痴）爱因斯坦的智商：146（有说160）马克思：160杨利伟：120老布什

：98

80.2%智商分布图80.2%支持者的论据：

有位叫威廉姆斯的专家经过了15年的研究发现：领导者的智商通常在120～135；一般管理者智商的可能范围在115～119，但这种智力水平在竞争激烈的情况下不可能存在或非常少见；而智商在115以下者，除了担任基层工作之外，在竞争中总是处于劣势。支持者的论据：反对者的论据：

①在职业经理人的能力构成中，有智力和非智力因素，而成功人士的非智力因素往往起到决定性的作用。

②我们在强调高智商的同时更要强调高情商。一个人的情商高必定会孝敬父母、尊重他人、关爱同伴，无论和谁都会和谐相处。所以，我认为，领导者的情商应该高于智商。

③陈景润能攀登上“哥德巴赫猜想”的科学高峰，智商很高，但他给中学生讲课时，连课堂都不会组织。陈景润智商极高，情商极低，不然就不会连个人生活也一塌糊涂；反对者的论据：我的观点：

较高的智商是充任领导者的必要条件，但不是充分条件，甚至不是主要条件。理由是：（1）智商PK情商。领导者的组织运筹协调能力通过（德商（品德）情商（人际关系、情绪控制）智商（智力）逆商（承受失败和挫折的能力）表现出来。高情商者具有较强公关交际和组织协调能力，通常来说比较适合当管理者领导者。而社会非正常时期最缺乏的就是组织资源，因此高情商者生逢其时，这大概也是大牌教授说情商比智商重要的主要原因。

我的观点：数据：

2010年浙江制造业百强企业前50家有34家是农民创业。你不能说这34家企业的领头人智商都不高，但可以肯定，这些领头人的情商总体高于智商。

案例：

有一对兄弟，都不爱读书，小学初中都读得很烂。老大老实巴交，情商智商平平；老二机敏活络，典型的情商高于智商者，刚过二十岁就带女朋友回家。九十年代的时候听说，老大下岗，老二做了老板，有好几处门面，这显然是一个典型的情商比智商重要的案例。数据：央视十台的《百家讲坛》栏目曾播出重庆某大学的曾国平教授：过去的人才理论认为：成才情商占80%智商占20%。他认为对一个人来说情商与智商同等重要。央视十台的《百家讲坛》栏目曾播出重庆某大学的曾国平教授：（2）从一般能力（智力）与职业能力（领导能力也是特殊的职业能力）的关系看。一般能力（即智力，六种）。包括：观察能力、记忆能力、注意能力、计算能力、思维能力和想象能力。2、特殊能力（职业能力）。包括：技术熟练程度、行业习惯做法、管理组织能力、协调人际关系能力等。3、一般能力与特殊能力的关系。前者是后者的基础，但是并不机械的对应于后者。后者主要来自于大量实践与训练。

“实践出真知”。“为什么一个四川妹子在四川达三年工，回家乡就是一个总经理。”很值得思考。（2）从一般能力（智力）与职业能力（领导能力也是特殊的职业能二领导行为

（领导者领导水平的动态的分析）这对领导效果有着直接的联系。

1、领导行为：“领导行为理论研究的是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。”“领导行为理论一般将各种领导行为归结为两种类型”：即任务型的领导人和社会情感型的领导人。前者一般称为以工作为中心的领导人，后者一般称为以人为中心的领导人。这两种角色，有时由两名领导人分别承担，有时则由一名领导人担任。二领导行为2、管理方格图分析管理方格理论（ManagementGridTheory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR.Blake）和简·莫顿（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

第3讲行政领导课件2、管理方格示意图

（1964）高

1.9（协商式）9.9（双高式）以人为核

5.5（结合式）心

1.1（授权式）9.1

（命令式）

0低高以生产为核心2、管理方格示意图

（1964）高

一般认为：“双高”式最好。其实不然。具体分析：

双方水平（领导者水平/下属成熟度）

工作性质（简单与复杂）；领导体制（分权制还是集权制）。外部环境（紧急与否/有利于否）总之，采取什么样的模式，要一切从实际出发，进行具体分析。

三、领导体制

1、含义。领导体制：领导体制指独立的或相对独立的组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度或体系。其核心内容是用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系即领导活动的方式。”内容主要包括：

机构设置。权责划分：权责匹配。领导制度。

领导体制的核心是权力问题：集权与分权。

三、领导体制2、领导体制类型

领导体制类型个人专权制集体负责制个人负责制分权负责制2、领导体制类型领导体制类型个人集体个人分权（1）个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力的一种极端的形式。特征。最典型的是君主制，个人独裁制、家长制。适应性评价分析。（2）个人负责制：又叫首长负责制，是指领导者在限定的权力范围内起领导作用的一种形式。特征；总统制；我国行政机构实行个人负责制；适应性评价分析。权力的行使受到一定限制（如：依法行政）（3）集体负责制：又称委员会制或合议制，是指由两个人以上的群体执掌权利，整个组织系统的权力不是集中于或主要集中于一个人身上，而是由两个以上地位平等的人共同分享。在决定问题时，一般少数服从多数。形式（如瑞士的联邦委员会；公司法中所规定的董事会、我国的权力机构决定重大问题）。适应性评价分析。（1）个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力的一种极端的（4）分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和集体负责制相结合的形式。其最高领导层至少有两个以上的决策系统；各有职权范围，它们之间的关系有时是平行的、无隶属的关系，但是相互制约。其个人负责制和集体负责制相结合的形式运用得较为普遍，如委员会领导下的首长负责制（我国高校中实行的党委领导下的校长负责制或部队中的军事首长和政委制度相结合都是这种类型的例子）适应性评价分析。这种类型可综合个人负责制和集体负责制的优点，又可适当克服二者的缺点。但是处理不当，也会出现问题，当领导层的权限范围划分不明确或规定不合理时，往往会失去制衡效果，造成相互之间的对立、摩擦和冲突。集体领导的权限范围过宽，会干预行政首长的日常事务，增加决策环节，造成拖延和失误；权限范围过窄，则又可能形同虚设，失去应有的制约和整合作用，给组织系统带来不良影响。（4）分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和集体负责制相案例分析：

吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。不久张总经理因为每日太过奔波劳累，病倒了。

新上任的王总经理。他要求吴军学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。他到任之后，先是了解一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做的很到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”

案例分析：问题：（1）从集权与分权的角度看，三个领导的风格有什么区别？（2）你认为哪个领导的管理风格可能更适合目前我国现阶段的情况？问题：分析：（1）从集权与分权的角度看，三个领导的风格有什么区别？

张总是采用的是传统的集权式管理，不相信别人，不愿意分权。这种管理模式直接、见效快，但对管理的要求非常高，且不利于激发下级潜能，发挥团队的整体能力，因此，不利于长远发展。

王总的管理方式是以集权为主，辅以适当的分权。这在一定程度上可以激发下级潜能，但按照管理层次来分，仍然不能算是最民主的管理模式。

李总采用的是一种松散式管理，以分权为主。这种管理模式需要一定的条件，这只能在一个非常优秀的团队条件下才能采用这种模式，每一个员工希望管理者对自己采用这种管理方式。但这个风险大，如果条件不成熟，很可能导致管理上的混乱。

分析：2）你认为哪个领导的管理风格可能更适合目前我国现阶段的情况？张总的管理风格只能在极其有限的情况下采取这种管理模式，从发展趋势上看，是不合时宜的。

王总的管理方式不是最好的，但是应用最广泛的，一般都采取这种方式，符合现阶段的大多数情况；

李总的管理模式不是一般的人及一般的团队所能仿效的，得看情况而论。

结论：一般的来说，王总的管理风格（领导风格）是更可取的。

2）你认为哪个领导的管理风格可能更适合目前我国现阶段的情况？3、图例分析——连续统一体理论（领导生命周期理论）

领导=f（领导者、被领导者、情境）3、图例分析——连续统一体理论以上级为中心的领导

以下属为中心的领导

领导者运用的权力下属的自由领域领导者“推销“决策（二）领导者作出并公布决策（一）领导者决策征求意见（三）领导者提出决策草案供讨论修改（四）领导者提出问题征求建议，做出决定（五）领导者允许下属在上级规定的限制内行使职责（七）领导者规定限制，请群体决策（六）集权分权以上级为中心的领导领导者运用的权力本章思考题

1、领导者应当具备哪些基本素质？

2、沟通交际能力如何影响着领导者的水平？

3、智商与情商如何影响着一个领导者的水平？

4、如何科学的理解与解读领导方格理论？

5、什么叫做领导体制？领导体制有哪些基本类型？各有什么特点？本章思考题1、领导者应当具备哪些基本素质？

《公共管理学》作业（卓越管理者2012）1、题目：

怎样才能胜任一个领导者？

——

结合典型案例分析。

姓名，学号，学院，专业（楷体小四号字）正文。（宋体小四号字）2、基本要求：理论与实际结合分析，提倡有分析有见解的思考；不一定面面俱到，可就某一方面，谈自己的分析（如：人际关系；用人；谋划；领导行为，等）可以用课件中的案例，“如：”怎样打开工作局面；也可以用自己选择的案例。

3、其他要求字数：不限。一般的，不少于500字。

完成形式：A4纸打印稿。完成时间：2012年10月10日前。

演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

第三讲行政领导

第3讲行政领导课件案例导入：怎样打开工作局面（摘要）（《公共管理学：理论与案例》51页）

某街道医院是一所全区有名的老大难单位。前几任领导班子工作抓得不力，院内行政部门人浮于事，职工纪律松散，迟到早退屡见不鲜，医疗事故时有发生，病人对该院的医疗管理意见较大。针对这一情况，上级决定区医院外科医生苏伟到街道医院担任院长兼党支部书记。

苏伟，男，48岁。1978年他以较好的成绩考取了上海某医学院医疗系，1983年大学毕业后，分配到某区医院外科工作。苏伟对工作兢兢业业，对病人和蔼可亲，热爱医疗事业，刻苦钻研业务，曾为医院解决一些复杂的医疗难题。并在有关医学杂志发表过重要的学术论文。组织上考虑到他在插队期间负责过"赤脚医生"的业务工作，既年富力强又精通医疗业务，符合干部使用的基本条件，经研究决定调他到"老大难"的某医院担任院长兼党支部书记，主持该院的全面工作。领导希望他上任以后，能大胆工作，敢于改革，争取在较短时间内开创新局面。为此，苏伟决心很大，表示"我决不辜负领导的重托"。

案例导入：怎样打开工作局面（摘要）

首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在他上任后的第二天，就对医院的行政部门、行政人员等进行调查。通过调查，他发现全院30名行政人员中，有一半人没有事干，整天东荡西逛，在医务人员中造成极坏的影响。上任后的第十天，他就宣布将医院行政人员减少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，苏院长狠抓了劳动纪律。每天上下班时间亲自到医院门口把守大门，每个职工必须登记签到，对迟到、早退者每次扣除奖金2元。并坚持每日3次对全院科室巡回检查，对离岗者同样每次扣奖金2元。苏院长这一制度下达后不久，院内迟到、早退、离岗现象有所减少，收到了一定的效果。再次，抓业务培训。苏院长认为，该院之所以接二连三地出医疗事故，除劳动纪律松散外，主要原因是医务人员的业务知识贫乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的时间，对医疗人员进行2小时业务知识补课。要求每个医务人员必须参加，考试合格者才能发放奖金。首先，应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在

对此，院内部分职工中流传这样一句话：新来的院长没本事，只好看门。医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的专家意见很大，他们说"我们从医已有几十年头，头发皆白，在社会上有一定的名望。而新院长来了却认为我们不会看病，也要留下来学习，这对我们太不尊重了。所以，他们联名写信给卫生局要求调单位。

苏院长上任后所采取的上述措施，一度确实在改变医院落后状况上取得了一些成绩。但在领导和职工造成了严重的对立情绪，特别是一些被扣除奖金的同志，有的上班出工不出力，有的要求调离单位，有的上诉卫生局，使医院工作出现难堪局面。苏院长本人也很苦闷，不知道工作该怎样做好。他在一份给党组织汇报思想的报告中说：“我还是我，为什么从医生换到行政干部岗位后，同样努力工作，其结果却不一样呢？”对此，院内部分职工中流传这样一句话：新来的院长没问题苏伟业务精湛，工作责任心强，

但是为什么担任领导效果不佳？分析：影响一个领导者水平的因素有哪些？问题苏伟业务精湛，工作责任心强，

领导水平相关因素分析示意图如下：领导水平领导素养（基础性）领导行为（直接性）领导体制（根本性）

领导领导素养（基础性）领导行为（直接性）领导体制一、领导特性（领导素养）1、领导特性（领导素养）“领导特性理论又称领导素质理论，它着重研究领导者的个人特性或个人素质，以便发现、培养和使用合格的人才。”2、领导素养分析一般人的素养（学生：德智体美劳全面发展；一般人才：德才兼备）领导的一般素养：

法约尔（法）的观点：计划、组织、指挥、控制、协调能力。

一、领导特性（领导素养）毛泽东的观点：干部“会用人”与“出主意”。出主意：多谋善断。“兵在勇而将在谋。”“谋从何来：实践+群众路线+询问。会用人：知人善任；用人所长等。举例分析。刘邦用人（知人善任）；刘备用人（礼贤下士）；林彪用人（用人所长）；吕布用人（不懂的用人）。毛泽东的观点：干部“会用人”与“出主意”。案例：（刘邦）帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为吾所禽也。”群臣说服。分析：从这段文字中，可以看出当领导主要应当具备什么样的素质？案例：3、学者的观点（人民大学）：领导者应具有的技能（1）技术性技能：管理层次越低的管理人员越需要技术技能；管理层次越高，对专业技能的要求相对越低。（2）人际关系技能。是管理者必须具备的技能中最重要的技能。（3）概念化技能:指管理者所具有的宏观视野、整体思考和运筹帷幄把握大局的能力。（驾驭复杂问题、处变不惊的克制力）（4）诊断技能。分析问题、探究原因、因应对策的能力。（5）沟通的技能。引自：张成福党秀云《公共管理概论》中国城市出版社2004年版，第16-18页3、学者的观点（人民大学）：领导者应具有的技能案例分析：如何选择项目经理？

A公司的的主要业务是IT（软件）开发，设有规划部和研发部。规划部负责出方案，和供应商谈单；研发部负责实施和解决具体技术问题。李伟是研发部的主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，不擅长沟通协调。规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一抹黑了。

案例分析：如何选择项目经理？

公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意了。正在这时，有人给总经理提了一个建议：干脆实行“双项目经理”，由两个人共同承担这个角色。在职位上两个人是平等的，总经理指定其中一个人对上级负责，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实施则有两个人互补长短来进行。公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对

问题：对项目经理的安排，

1、技术强的李伟担任经理合适。

2、同意沟通能力强的王斌担任经理合适。

3、“双项目经理”合适。你同意哪一种意见？为什么？

结果：最后，总经理任命王斌为项目经理。

为什么要这样做？总经理说：“在信息系统开发行业里，对项目经理在项目管理和技术水平两个方面都提出比较高的要求，但‘项目经理必须要善于沟通’这条原则永远都是不变的。王斌可以在李伟的协助下履行项目经理的职责，而反过来则不行。当然王斌在项目工作中需要特别注意尊重李伟提出的技术方面意见。”（案例来源：王俊杰徐风华编著《项目管理概论》中共中央党校出版社2006年版）思考：总经理的这种人事安排有道理吗？试用行政领导的规律解释之。结果：4、心理测试与领导素质的关系

心理测试。个性心理特征：智力、气质、情感、性格等。（1）关于智商与领导者水平的关系在南京举办的职业经理人高峰论坛之际，有一种理论在坊间盛行。这种理论认为，除非你有120～135的智商，否则趁早“引咎辞职”。这种新的素质理论认为，个人素质在领导者的造就上起着非常重要的作用。《江南时报》

(2005年04月01日

第二版)

对此，你的看法如何？

4、心理测试与领导素质的关系

智商分布图

智力水平IQ分布比例(%)

极超常≥1302.2（天才）

超常120-1296.7（接近天才）

高于平常110-11916.1

平常90-10950

低于平常80-8916.1

边界70-796.7（低智）

智力缺损≤692.2（痴呆、白痴）爱因斯坦的智商：146（有说160）马克思：160杨利伟：120老布什

：98

80.2%智商分布图80.2%支持者的论据：

有位叫威廉姆斯的专家经过了15年的研究发现：领导者的智商通常在120～135；一般管理者智商的可能范围在115～119，但这种智力水平在竞争激烈的情况下不可能存在或非常少见；而智商在115以下者，除了担任基层工作之外，在竞争中总是处于劣势。支持者的论据：反对者的论据：

①在职业经理人的能力构成中，有智力和非智力因素，而成功人士的非智力因素往往起到决定性的作用。

②我们在强调高智商的同时更要强调高情商。一个人的情商高必定会孝敬父母、尊重他人、关爱同伴，无论和谁都会和谐相处。所以，我认为，领导者的情商应该高于智商。

③陈景润能攀登上“哥德巴赫猜想”的科学高峰，智商很高，但他给中学生讲课时，连课堂都不会组织。陈景润智商极高，情商极低，不然就不会连个人生活也一塌糊涂；反对者的论据：我的观点：

较高的智商是充任领导者的必要条件，但不是充分条件，甚至不是主要条件。理由是：（1）智商PK情商。领导者的组织运筹协调能力通过（德商（品德）情商（人际关系、情绪控制）智商（智力）逆商（承受失败和挫折的能力）表现出来。高情商者具有较强公关交际和组织协调能力，通常来说比较适合当管理者领导者。而社会非正常时期最缺乏的就是组织资源，因此高情商者生逢其时，这大概也是大牌教授说情商比智商重要的主要原因。

我的观点：数据：

2010年浙江制造业百强企业前50家有34家是农民创业。你不能说这34家企业的领头人智商都不高，但可以肯定，这些领头人的情商总体高于智商。

案例：

有一对兄弟，都不爱读书，小学初中都读得很烂。老大老实巴交，情商智商平平；老二机敏活络，典型的情商高于智商者，刚过二十岁就带女朋友回家。九十年代的时候听说，老大下岗，老二做了老板，有好几处门面，这显然是一个典型的情商比智商重要的案例。数据：央视十台的《百家讲坛》栏目曾播出重庆某大学的曾国平教授：过去的人才理论认为：成才情商占80%智商占20%。他认为对一个人来说情商与智商同等重要。央视十台的《百家讲坛》栏目曾播出重庆某大学的曾国平教授：（2）从一般能力（智力）与职业能力（领导能力也是特殊的职业能力）的关系看。一般能力（即智力，六种）。包括：观察能力、记忆能力、注意能力、计算能力、思维能力和想象能力。2、特殊能力（职业能力）。包括：技术熟练程度、行业习惯做法、管理组织能力、协调人际关系能力等。3、一般能力与特殊能力的关系。前者是后者的基础，但是并不机械的对应于后者。后者主要来自于大量实践与训练。

“实践出真知”。“为什么一个四川妹子在四川达三年工，回家乡就是一个总经理。”很值得思考。（2）从一般能力（智力）与职业能力（领导能力也是特殊的职业能二领导行为

（领导者领导水平的动态的分析）这对领导效果有着直接的联系。

1、领导行为：“领导行为理论研究的是领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对职工的影响，以期寻求最佳的领导行为。”“领导行为理论一般将各种领导行为归结为两种类型”：即任务型的领导人和社会情感型的领导人。前者一般称为以工作为中心的领导人，后者一般称为以人为中心的领导人。这两种角色，有时由两名领导人分别承担，有时则由一名领导人担任。二领导行为2、管理方格图分析管理方格理论（ManagementGridTheory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR.Blake）和简·莫顿（JaneS.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

第3讲行政领导课件2、管理方格示意图

（1964）高

1.9（协商式）9.9（双高式）以人为核

5.5（结合式）心

1.1（授权式）9.1

（命令式）

0低高以生产为核心2、管理方格示意图

（1964）高

一般认为：“双高”式最好。其实不然。具体分析：

双方水平（领导者水平/下属成熟度）

工作性质（简单与复杂）；领导体制（分权制还是集权制）。外部环境（紧急与否/有利于否）总之，采取什么样的模式，要一切从实际出发，进行具体分析。

三、领导体制

1、含义。领导体制：领导体制指独立的或相对独立的组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的具体制度或体系。其核心内容是用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系即领导活动的方式。”内容主要包括：

机构设置。权责划分：权责匹配。领导制度。

领导体制的核心是权力问题：集权与分权。

三、领导体制2、领导体制类型

领导体制类型个人专权制集体负责制个人负责制分权负责制2、领导体制类型领导体制类型个人集体个人分权（1）个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力的一种极端的形式。特征。最典型的是君主制，个人独裁制、家长制。适应性评价分析。（2）个人负责制：又叫首长负责制，是指领导者在限定的权力范围内起领导作用的一种形式。特征；总统制；我国行政机构实行个人负责制；适应性评价分析。权力的行使受到一定限制（如：依法行政）（3）集体负责制：又称委员会制或合议制，是指由两个人以上的群体执掌权利，整个组织系统的权力不是集中于或主要集中于一个人身上，而是由两个以上地位平等的人共同分享。在决定问题时，一般少数服从多数。形式（如瑞士的联邦委员会；公司法中所规定的董事会、我国的权力机构决定重大问题）。适应性评价分析。（1）个人专权制：是指一个人独自掌握最高领导权力的一种极端的（4）分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和集体负责制相结合的形式。其最高领导层至少有两个以上的决策系统；各有职权范围，它们之间的关系有时是平行的、无隶属的关系，但是相互制约。其个人负责制和集体负责制相结合的形式运用得较为普遍，如委员会领导下的首长负责制（我国高校中实行的党委领导下的校长负责制或部队中的军事首长和政委制度相结合都是这种类型的例子）适应性评价分析。这种类型可综合个人负责制和集体负责制的优点，又可适当克服二者的缺点。但是处理不当，也会出现问题，当领导层的权限范围划分不明确或规定不合理时，往往会失去制衡效果，造成相互之间的对立、摩擦和冲突。集体领导的权限范围过宽，会干预行政首长的日常事务，增加决策环节，造成拖延和失误；权限范围过窄，则又可能形同虚设，失去应有的制约和整合作用，给组织系统带来不良影响。（4）分权负责制：实行多元制的组织，个人负责制和集体负责制相案例分析：

吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。不久张总经理因为每日太过奔波劳累，病倒了。

新上任的王总经理。他要求吴军学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。他到任之后，先是了解一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做的很到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情