金融类企业的绩效管理与薪酬管理课件

金融类企业的绩效管理与薪酬管理2022/12/17金融类企业的绩效管理与薪酬管理金融类企业的绩效管理与薪酬管理2022/12/14金融类企业1主要内容绩效管理薪酬管理金融类企业的绩效管理与薪酬管理2主要内容绩效管理薪酬管理金融类企业的绩效管理与薪酬管理2一、绩效管理绩效考核与绩效管理有什么区别？绩效管理该怎么做？HR在绩效管理中该扮演什么角色？HR在绩效管理中该承担什么职责？金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？绩效考核的核心理念与执行要素绩效反馈面谈的核心理念与执行要素PM金融类企业的绩效管理与薪酬管理3一、绩效管理绩效考核与绩效管理有什么区别？PM金融类企业的绩1、绩效考核≠绩效管理绩效绩效考核绩效管理构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。定期考察和评价个人或小组工作业绩的过程。经理和员工一起工作，以确定期望、评价结果和奖励绩效的过程，它能对组织产生显著的影响。金融类企业的绩效管理与薪酬管理41、绩效考核≠绩效管理绩效绩效考核绩效管理构成员工职位的任务2、绩效管理该怎么做？组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训金融类企业的绩效管理与薪酬管理52、绩效管理该怎么做？组织目标分解绩效计划：绩效考核：绩效实3、HR在绩效管理中该扮演什么角色？决策者主导者服务者协调者组织者监察者金融类企业的绩效管理与薪酬管理63、HR在绩效管理中该扮演什么角色？决策者主导者服务者协调者建立员工分层分类管理体系建立企业职务职能等级体系建立绩效考核指标体系，确定评价标准制定绩效考核制度培训考核者监督协助各级主管实施绩效考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核参与绩效反馈面谈绩效考核结果的应用

HR职责与员工共同确定绩效目标与员工探讨绩效提高策略并指导员工完成绩效观察、记录和总结员工绩效评估员工绩效进行绩效反馈，开展绩效反馈面谈直线经理职责

相关职责分清才能达到共赢完美对接4、HR在绩效管理中该承担什么职责？金融类企业的绩效管理与薪酬管理7建立员工分层分类管理体系HR职责与员工共同确定绩效目标直线5、金融企业绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关键业绩指标）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考核结果主要为奖金分配服务沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触金融类企业的绩效管理与薪酬管理85、金融企业绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节6、绩效考核的核心理念与执行要素HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理96、绩效考核的核心理念与执行要素HOWWHENWHATW为什么考？绩效考核HR规划薪酬分配劳动关系招聘与配置培训与开发HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理10为什么考？绩效考核HR规划薪酬分配劳动关系招聘与配置培训与开绩效考核最主要的10种用途具体项目评分排序绩效反馈薪酬管理员工优点和缺点的确定为人事决策提供依据不合格绩效的识别个人绩效的确定员工发展晋升决策留用/解聘决策团队和部门工作成绩的评价5.75.65.45.25.05.04.94.84.84.712345578810Source:Schuler,R&HuberV.1993.PersonalandHumanResourceManagement.p283金融类企业的绩效管理与薪酬管理11绩效考核最主要的10种用途具体项目评分排序绩效反馈5.71S绩效·

剑绩效管理=21世纪的企业管理《绩效考核毁了索尼》——索尼公司前常务董事天外伺朗“激情集团”消失了“挑战精神”消失了团队精神消失了《绩效主义把工薪层逼上绝路》金融类企业的绩效管理与薪酬管理12绩效·剑绩效管理=21世纪的企业管理金融类企业的绩效注意：考核指到哪儿，员工打到哪儿考核是手段，不是目的金融类企业的绩效管理与薪酬管理13注意：考核指到哪儿，员工打到哪儿考核是手段，不是目的金融类企变了味的绩效考核

金融类企业的绩效管理与薪酬管理14变了味的绩效考核金融类企业的绩效管理与薪酬管理14谁来考被考核者10%上级60-70%同事10%同事下级10%客户考评者缺点来自不同方面的意见易发生冲突成本高周期长定性考核比重大优点综合性强信息全面可靠性强员工易接受HOW

WHEN

WHATWHOWHY360度考核金融类企业的绩效管理与薪酬管理15谁来考被考核者上级同事同事下级客户考评者缺点优点HOWWH考什么态度行为和表现潜质（心理品质和能力素质）过程结果绩效考评的内容考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确，尽可能量化、行为化HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理16考什么态度行为和表现潜质（心理品质和能力素质）过程结果绩效考何时考（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调（2）通常情况下，新员工在试用期结束之前要考核一次业绩大多数组织是年度或半年度期考核不同层次、不同类型的人员考核次数不一致HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理17何时考（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调HOW怎么考——选择考评方法常见的绩效考核方法：比较类考核方法量表类考核方法目标管理法（MBO）360度绩效考核法关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）其他考核方法（强制选择法、关键事件法、评价中心测评法等）HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理18怎么考——选择考评方法常见的绩效考核方法：HOWWHEN360度绩效考核法360度考核的最大作用是给员工提供全面的反馈信息，为员工下一步绩效提高提供指导性评价帮助。360度考核时应淡化考核的行政目的，让考核者和被考核者认识到使用360度考核不是为了年终奖金的分配、加薪和提薪等行政目的，而是为了其更好地提高绩效。金融类企业的绩效管理与薪酬管理19360度绩效考核法360度考核的最大作用是给员工提供全面的反关键绩效指标法（KPI）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI体现对组织目标有增值作用的绩效指标。KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是用于评估和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标法是检测促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。金融类企业的绩效管理与薪酬管理20关键绩效指标法（KPI）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指战略导向的KPI体系与

一般绩效评价体系的区别金融类企业的绩效管理与薪酬管理21战略导向的KPI体系与

一般绩效评价体系的区别金融类企业的绩KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的生产战略规划及实施报告半年100分用于总结半年工作并作出计划35%见软指标评分表本岗位提交报告确保公司生产有序地进行，完成公司整体战略目标在生产领域分解的任务流程协调半年100分阶段性指标,指的是通过努力使生产流程更畅通的作用30%见软指标评分表本岗位提交报告促进生产流程改进，提高生产系统管理水平生产进度计划完成率季度95%交货期按时完成计划的比率20%100A>=95%9090%<=A<95%7085%<=A<90%0A<85%SAP《采购发票查询报表》；《成品采购收货报表》严格控制生产交货期，维护品牌声誉漏验率季度SL（质检部标准）漏验率是在线质量考核的重要指标，15%100A<=SL0A>SL质检部月报表；生产总监记录严格控制产品质量，维护品牌声誉某公司生产总监KPI指标金融类企业的绩效管理与薪酬管理22KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的选择关键绩效指标的原则1、整体性关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化2、增值性对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值3、可测性指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理4、可控性指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上5、关联性指标之间在时间和空间上具有相互依存性金融类企业的绩效管理与薪酬管理23选择关键绩效指标的原则1、整体性金融类企业的绩效管理与薪酬管1.确定工作产出2.建立考核指标3.设定考核标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正修正明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图确定为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定适用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息反馈关键绩效指标设计程序金融类企业的绩效管理与薪酬管理241.确定2.建立3.设定4.审核KPI指标体系修正修正修正明平衡计分卡(BSC)BSC是一种前瞻性的绩效考核方法。是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实施。

应用领域广泛，适用于IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业甚至是政府、医院等非盈利性组织。金融类企业的绩效管理与薪酬管理25平衡计分卡(BSC)BSC是一种前瞻性的绩效考平衡计分卡的设计设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们如何管理内部业务运作以满足客户的期望？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？金融类企业的绩效管理与薪酬管理26平衡计分卡的设计设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力金融类企业的绩效管理与薪酬管理27除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系金融类企业的绩效管理与薪酬管理28指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面结内部营运面客戶平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。金融类企业的绩效管理与薪酬管理29平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;金融类企业的绩效实施平衡计分卡的条件

以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略。1

面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2

成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3

具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4金融类企业的绩效管理与薪酬管理30实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡平衡计分卡与KPI的关系比较KPIBSC不同点1.KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部分。2.不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。1.BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2.BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略目标出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。金融类企业的绩效管理与薪酬管理31平衡计分卡与KPI的关系比较KPIBSC1.KPI根据各种方选择绩效考评方法应考虑的因素管理成本工作实用性工作适用性金融类企业的绩效管理与薪酬管理32选择绩效考评方法应考虑的因素金融类企业的绩效管理与薪酬管理3绩效考核中的主要问题评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近因效应类我效应评价者的个人偏见评价者误差1.将各种评价指标界定清楚，避免晕轮效应及各种错误倾向的发生。2.使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。5.通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差等。如何避免评价者误差金融类企业的绩效管理与薪酬管理33绩效考核中的主要问题评价标准不清评价者误差1.将各种评价指评价者培训的主要内容

1）评价者误区培训2）关于收集绩效信息方法的培训3）绩效评价指标培训4）关于如何确定绩效标准的培训5）评价方法培训6）绩效反馈培训金融类企业的绩效管理与薪酬管理34评价者培训的主要内容1）评价者误区培训金融类企业的绩效管理执行绩效考核制度的策略“抓住两头，吃透中间”：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入金融类企业的绩效管理与薪酬管理35执行绩效考核制度的策略“抓住两头，吃透中间”：金融类企业的绩7、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素HOWWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理367、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素HOWWHY金融类企业的绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。

对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的2个工人的机器上插上红旗；速度居中的4个工人插上绿旗；最后的4个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。HOWWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理37绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准改进绩效金融类企业的绩效管理与薪酬管理38绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法改进绩效绩效反馈面谈的操作要点建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛谈话直接而具体不要直接指责员工鼓励雇员多说话HOWWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理39绩效反馈面谈的操作要点建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈绩效反馈面谈技巧汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束总的看来……遗憾的是……值得欣赏的是……这样会好些……希望如此……总体概括价值点薄弱点示范小结金融类企业的绩效管理与薪酬管理40绩效反馈面谈技巧汉堡原理总的看来遗憾的是值得欣赏的是……这样绩效考核面谈表部门职位姓名

考核日期

年月日工作成功的方面

工作中需要改善的地方

是否需要接受一定的培训

本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况

本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？

对考核有什么意见

希望从公司得到怎样的帮助

下一步的工作和绩效的改进方向

面谈人签名：日期

备注：

说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；

2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

金融类企业的绩效管理与薪酬管理41绩效考核面谈表部门职位姓名

考核日期

年月日工作二、薪酬管理Compensation

薪酬的基本形式有哪些？薪酬体系的构成如何？HR在薪酬管理中的角色与职能是什么？薪酬体系设计应注意哪些问题？Compensation金融类企业的绩效管理与薪酬管理42二、薪酬管理Compensation薪酬的基本形式有哪些？1、薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋外内金融类企业的绩效管理与薪酬管理431、薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊不花钱/少花钱依然可以完成对人的激励启示金融类企业的绩效管理与薪酬管理44人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊启示金融类企业的绩效管理与为什么在奖励政策面前多数人麻木？警惕：“精英激励”困局金融类企业的绩效管理与薪酬管理45为什么在奖励政策面前多数人麻木？警惕：金融类企业的绩效管理与激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理

——佛隆姆的期望理论金融类企业的绩效管理与薪酬管理46激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作奖“先进”的同时别忘了奖“进步”启示金融类企业的绩效管理与薪酬管理47奖“先进”的同时别忘了奖“进步”启示金融类企业的绩效管理与薪2、员工薪酬体系的构成薪酬体系间接直接基本工资保护项目非工作报酬服务与津贴医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障假期节日病假带薪旅游休闲设备汽车融资计划低价/免费餐饮住房补贴住房信贷通讯工具交通补贴激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权金融类企业的绩效管理与薪酬管理482、员工薪酬体系的构成薪酬体系间接直接基本工资保护项目非工作启示薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大有文章可作金融类企业的绩效管理与薪酬管理49启示薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大福利成为“金手铐”福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假（旅游/培训）、成本价的住房、子女教育津贴、工作餐、员工食堂、班车、工作服、通讯费、交通费等。金融类企业的绩效管理与薪酬管理50福利成为“金手铐”福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不福利的形式及其构成社会保险福利基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险等住房公积金住房交通饮食教育培训性医疗保健性有薪节假文化旅游金融性其他生活性各种津贴免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等服务工作环境保护实行弹性工作时间等法定福利企业福利经济性福利企业福利非经济性福利金融类企业的绩效管理与薪酬管理51福利的形式及其构成社会保险福利住房免费提供法律咨询和员工心理福利为何受推崇不用纳税灵活多样激励作用大（个性化需求/人文关怀）金融类企业的绩效管理与薪酬管理52福利为何受推崇不用纳税金融类企业的绩效管理与薪酬管理52金融企业福利的发展趋势旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（如菜单式福利或自助式福利）将渐趋流行侧重于长期激励的福利项目（如福利沉淀计划等）的比重将逐步上升补充福利（如企业年金、补充医疗、补充住房等）将得到更广泛的推广金融类企业的绩效管理与薪酬管理53金融企业福利的发展趋势旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（3、HR在薪酬管理中的角色与职能高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行金融类企业的绩效管理与薪酬管理543、HR在薪酬管理中的角色与职能高层管理者：决策HR部门：提薪酬管理的主要工作内容1.工资总额的管理2.企业员工薪酬水平的控制3.企业薪酬制度的设计与完善4.日常薪酬管理工作开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况对员工的薪酬进行必要调整金融类企业的绩效管理与薪酬管理55薪酬管理的主要工作内容1.工资总额的管理金融类企业的绩效4、薪酬体系设计应注意哪些问题？（1）薪酬管理的基本目标（2）薪酬的公平性（3）薪酬满意度（4）个体物质薪酬的决定因素调薪也应注意这些问题金融类企业的绩效管理与薪酬管理564、薪酬体系设计应注意哪些问题？（1）薪酬管理的基本目标调薪（1）薪酬管理的基本目标保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。金融类企业的绩效管理与薪酬管理57（1）薪酬管理的基本目标保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸（2）薪酬的公平性金融类企业的绩效管理与薪酬管理58（2）薪酬的公平性金融类企业的绩效管理与薪酬管理58他的收入/付出……我的收入/付出……

公平？！不公平！？按产量付酬？按时间付酬？薪酬管理中公平的困扰金融类企业的绩效管理与薪酬管理59他的收入/付出……我的收入/付出……公平？！按产量付酬？AB外部公平性公平性内部公平性个人公平性薪酬公平的三种类型金融类企业的绩效管理与薪酬管理60AB外部公平性公平性内部公平性个人公平性薪酬公平的三种类型金亚当斯公平理论——理论假设1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。金融类企业的绩效管理与薪酬管理61亚当斯公平理论——理论假设金融类企业的绩效管理与薪酬管理61当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIAIB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）理论模型金融类企业的绩效管理与薪酬管理62当事人A当事人BA同B比较OAOBOAOBO启示任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现。只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。金融类企业的绩效管理与薪酬管理63启示任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一（3）薪酬满意度公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%金融类企业的绩效管理与薪酬管理64（3）薪酬满意度公司性质不错，我讨论与思考为什么薪酬的满意度低？做薪酬满意度调查有什么用？薪酬满意度与离职意愿是否相关？（即薪酬不满意是否会引发离职？）金融类企业的绩效管理与薪酬管理65讨论与思考为什么薪酬的满意度低？金融类企业的绩效管理与薪酬管工资满意感决定因素模型技术经验培训努力年龄资历教育对公司的忠诚过去的绩效现在的绩效感觉的个人对工作的投入感觉的有关其它人的投入和收入困难程度时间幅度责任的大小地位安全保障感觉的工作特性感觉的非货币收入工资的历史感觉的有关其它人的工资实际工资率感觉的应得总工资(a)感觉的所得总工资(b)a=b:工资满意感a<b:工资不满意感a>b:不舒服、不公平金融类企业的绩效管理与薪酬管理66工资满意感决定因素模型技术感觉的个人感觉的有关其它困难程度地（4）个体物质薪酬的决定因素物质薪酬绩效薪酬年功经验成员潜力影响力运气员工劳动力市场薪酬调查生活成本工会社会经济法律法规工作分析工作描述工作评估工作薪酬政策支付能力组织金融类企业的绩效管理与薪酬管理67（4）个体物质薪酬的决定因素物质薪酬绩效薪酬员工劳动力市场薪启示薪酬设计应综合考虑多种因素实施差别化薪酬政策可达到最优效果金融类企业的绩效管理与薪酬管理68启示薪酬设计应综合考虑多种因素金融类企业的绩效管理与薪酬管理差别化薪酬政策操作实践差别化薪酬政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约等奖励项目研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定收入水平设立：特别福利、股票期权营销人员：采取灵活薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的奖励设立：新客户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等奖项或考核点金融类企业的绩效管理与薪酬管理69差别化薪酬政策操作实践差别化操作层：研发人员：中高层管理人员各层人员的报酬组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金福利(2000年一般性估计)不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大；越与运营效益近，浮动也越大（销售、生产/采购、管理）金融类企业的绩效管理与薪酬管理70各层人员的报酬组合30%10%60%50%20%30%70%答案：用更客观全面的视野，进行有效分析！准确掌握薪酬市场行情——知己知彼，百战不殆具有竞争力的薪酬体系——控制成本，恰到好处根据人才确定薪资水平——

招人留人，因人而异怎样制定薪酬让老板和员工都满意？金融类企业的绩效管理与薪酬管理71答案：怎样制定薪酬让老板和员工都满意？金融类企业的绩效管理与金融类企业薪酬管理中的常见问题定位错误：该得的没得到，不该得的得到，主要是过分看重表面成绩；迷信客观标准；宽容说谎、虚伪与投机取巧；强调平等忽视效率等原因。推崇个人英雄主义只强调货币薪酬的积极作用而忽视其负面作用业绩评价体制不完善：业绩与报酬不对称与员工需要不对称不能正确对待薪酬的内在不稳定性，对经营不稳定估计不足把薪酬作为对员工的控制手段金融类企业的绩效管理与薪酬管理72金融类企业薪酬管理中的常见问题定位错误：该得的没得到，不该得如何看待薪酬钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的人为财死，鸟为食亡穷则思变，变则通，通则久不患寡，而患不均按劳分配，多劳多得哭叫的孩子有奶吃金融类企业的绩效管理与薪酬管理73如何看待薪酬钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的金融类企业的演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/12/17金融类企业的绩效管理与薪酬管理演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew74金融类企业的绩效管理与薪酬管理2022/12/17金融类企业的绩效管理与薪酬管理金融类企业的绩效管理与薪酬管理2022/12/14金融类企业75主要内容绩效管理薪酬管理金融类企业的绩效管理与薪酬管理76主要内容绩效管理薪酬管理金融类企业的绩效管理与薪酬管理2一、绩效管理绩效考核与绩效管理有什么区别？绩效管理该怎么做？HR在绩效管理中该扮演什么角色？HR在绩效管理中该承担什么职责？金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？绩效考核的核心理念与执行要素绩效反馈面谈的核心理念与执行要素PM金融类企业的绩效管理与薪酬管理77一、绩效管理绩效考核与绩效管理有什么区别？PM金融类企业的绩1、绩效考核≠绩效管理绩效绩效考核绩效管理构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。定期考察和评价个人或小组工作业绩的过程。经理和员工一起工作，以确定期望、评价结果和奖励绩效的过程，它能对组织产生显著的影响。金融类企业的绩效管理与薪酬管理781、绩效考核≠绩效管理绩效绩效考核绩效管理构成员工职位的任务2、绩效管理该怎么做？组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训金融类企业的绩效管理与薪酬管理792、绩效管理该怎么做？组织目标分解绩效计划：绩效考核：绩效实3、HR在绩效管理中该扮演什么角色？决策者主导者服务者协调者组织者监察者金融类企业的绩效管理与薪酬管理803、HR在绩效管理中该扮演什么角色？决策者主导者服务者协调者建立员工分层分类管理体系建立企业职务职能等级体系建立绩效考核指标体系，确定评价标准制定绩效考核制度培训考核者监督协助各级主管实施绩效考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核参与绩效反馈面谈绩效考核结果的应用

HR职责与员工共同确定绩效目标与员工探讨绩效提高策略并指导员工完成绩效观察、记录和总结员工绩效评估员工绩效进行绩效反馈，开展绩效反馈面谈直线经理职责

相关职责分清才能达到共赢完美对接4、HR在绩效管理中该承担什么职责？金融类企业的绩效管理与薪酬管理81建立员工分层分类管理体系HR职责与员工共同确定绩效目标直线5、金融企业绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关键业绩指标）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考核结果主要为奖金分配服务沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触金融类企业的绩效管理与薪酬管理825、金融企业绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略相脱节6、绩效考核的核心理念与执行要素HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理836、绩效考核的核心理念与执行要素HOWWHENWHATW为什么考？绩效考核HR规划薪酬分配劳动关系招聘与配置培训与开发HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理84为什么考？绩效考核HR规划薪酬分配劳动关系招聘与配置培训与开绩效考核最主要的10种用途具体项目评分排序绩效反馈薪酬管理员工优点和缺点的确定为人事决策提供依据不合格绩效的识别个人绩效的确定员工发展晋升决策留用/解聘决策团队和部门工作成绩的评价5.75.65.45.25.05.04.94.84.84.712345578810Source:Schuler,R&HuberV.1993.PersonalandHumanResourceManagement.p283金融类企业的绩效管理与薪酬管理85绩效考核最主要的10种用途具体项目评分排序绩效反馈5.71S绩效·

剑绩效管理=21世纪的企业管理《绩效考核毁了索尼》——索尼公司前常务董事天外伺朗“激情集团”消失了“挑战精神”消失了团队精神消失了《绩效主义把工薪层逼上绝路》金融类企业的绩效管理与薪酬管理86绩效·剑绩效管理=21世纪的企业管理金融类企业的绩效注意：考核指到哪儿，员工打到哪儿考核是手段，不是目的金融类企业的绩效管理与薪酬管理87注意：考核指到哪儿，员工打到哪儿考核是手段，不是目的金融类企变了味的绩效考核

金融类企业的绩效管理与薪酬管理88变了味的绩效考核金融类企业的绩效管理与薪酬管理14谁来考被考核者10%上级60-70%同事10%同事下级10%客户考评者缺点来自不同方面的意见易发生冲突成本高周期长定性考核比重大优点综合性强信息全面可靠性强员工易接受HOW

WHEN

WHATWHOWHY360度考核金融类企业的绩效管理与薪酬管理89谁来考被考核者上级同事同事下级客户考评者缺点优点HOWWH考什么态度行为和表现潜质（心理品质和能力素质）过程结果绩效考评的内容考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确，尽可能量化、行为化HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理90考什么态度行为和表现潜质（心理品质和能力素质）过程结果绩效考何时考（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调（2）通常情况下，新员工在试用期结束之前要考核一次业绩大多数组织是年度或半年度期考核不同层次、不同类型的人员考核次数不一致HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理91何时考（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调HOW怎么考——选择考评方法常见的绩效考核方法：比较类考核方法量表类考核方法目标管理法（MBO）360度绩效考核法关键绩效指标法（KPI）平衡计分卡（BSC）其他考核方法（强制选择法、关键事件法、评价中心测评法等）HOW

WHEN

WHATWHOWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理92怎么考——选择考评方法常见的绩效考核方法：HOWWHEN360度绩效考核法360度考核的最大作用是给员工提供全面的反馈信息，为员工下一步绩效提高提供指导性评价帮助。360度考核时应淡化考核的行政目的，让考核者和被考核者认识到使用360度考核不是为了年终奖金的分配、加薪和提薪等行政目的，而是为了其更好地提高绩效。金融类企业的绩效管理与薪酬管理93360度绩效考核法360度考核的最大作用是给员工提供全面的反关键绩效指标法（KPI）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI体现对组织目标有增值作用的绩效指标。KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是用于评估和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标法是检测促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。金融类企业的绩效管理与薪酬管理94关键绩效指标法（KPI）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指战略导向的KPI体系与

一般绩效评价体系的区别金融类企业的绩效管理与薪酬管理95战略导向的KPI体系与

一般绩效评价体系的区别金融类企业的绩KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的生产战略规划及实施报告半年100分用于总结半年工作并作出计划35%见软指标评分表本岗位提交报告确保公司生产有序地进行，完成公司整体战略目标在生产领域分解的任务流程协调半年100分阶段性指标,指的是通过努力使生产流程更畅通的作用30%见软指标评分表本岗位提交报告促进生产流程改进，提高生产系统管理水平生产进度计划完成率季度95%交货期按时完成计划的比率20%100A>=95%9090%<=A<95%7085%<=A<90%0A<85%SAP《采购发票查询报表》；《成品采购收货报表》严格控制生产交货期，维护品牌声誉漏验率季度SL（质检部标准）漏验率是在线质量考核的重要指标，15%100A<=SL0A>SL质检部月报表；生产总监记录严格控制产品质量，维护品牌声誉某公司生产总监KPI指标金融类企业的绩效管理与薪酬管理96KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的选择关键绩效指标的原则1、整体性关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化2、增值性对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值3、可测性指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理4、可控性指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上5、关联性指标之间在时间和空间上具有相互依存性金融类企业的绩效管理与薪酬管理97选择关键绩效指标的原则1、整体性金融类企业的绩效管理与薪酬管1.确定工作产出2.建立考核指标3.设定考核标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正修正明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图确定为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定适用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息反馈关键绩效指标设计程序金融类企业的绩效管理与薪酬管理981.确定2.建立3.设定4.审核KPI指标体系修正修正修正明平衡计分卡(BSC)BSC是一种前瞻性的绩效考核方法。是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实施。

应用领域广泛，适用于IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业甚至是政府、医院等非盈利性组织。金融类企业的绩效管理与薪酬管理99平衡计分卡(BSC)BSC是一种前瞻性的绩效考平衡计分卡的设计设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们如何管理内部业务运作以满足客户的期望？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？金融类企业的绩效管理与薪酬管理100平衡计分卡的设计设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力金融类企业的绩效管理与薪酬管理101除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系金融类企业的绩效管理与薪酬管理102指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面结内部营运面客戶平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。金融类企业的绩效管理与薪酬管理103平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;金融类企业的绩效实施平衡计分卡的条件

以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略。1

面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2

成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3

具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。4金融类企业的绩效管理与薪酬管理104实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡平衡计分卡与KPI的关系比较KPIBSC不同点1.KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部分。2.不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。1.BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2.BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略目标出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。金融类企业的绩效管理与薪酬管理105平衡计分卡与KPI的关系比较KPIBSC1.KPI根据各种方选择绩效考评方法应考虑的因素管理成本工作实用性工作适用性金融类企业的绩效管理与薪酬管理106选择绩效考评方法应考虑的因素金融类企业的绩效管理与薪酬管理3绩效考核中的主要问题评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近因效应类我效应评价者的个人偏见评价者误差1.将各种评价指标界定清楚，避免晕轮效应及各种错误倾向的发生。2.使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。5.通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差等。如何避免评价者误差金融类企业的绩效管理与薪酬管理107绩效考核中的主要问题评价标准不清评价者误差1.将各种评价指评价者培训的主要内容

1）评价者误区培训2）关于收集绩效信息方法的培训3）绩效评价指标培训4）关于如何确定绩效标准的培训5）评价方法培训6）绩效反馈培训金融类企业的绩效管理与薪酬管理108评价者培训的主要内容1）评价者误区培训金融类企业的绩效管理执行绩效考核制度的策略“抓住两头，吃透中间”：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入金融类企业的绩效管理与薪酬管理109执行绩效考核制度的策略“抓住两头，吃透中间”：金融类企业的绩7、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素HOWWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理1107、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素HOWWHY金融类企业的绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。

对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的2个工人的机器上插上红旗；速度居中的4个工人插上绿旗；最后的4个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。HOWWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理111绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准改进绩效金融类企业的绩效管理与薪酬管理112绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法改进绩效绩效反馈面谈的操作要点建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛谈话直接而具体不要直接指责员工鼓励雇员多说话HOWWHY金融类企业的绩效管理与薪酬管理113绩效反馈面谈的操作要点建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈绩效反馈面谈技巧汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束总的看来……遗憾的是……值得欣赏的是……这样会好些……希望如此……总体概括价值点薄弱点示范小结金融类企业的绩效管理与薪酬管理114绩效反馈面谈技巧汉堡原理总的看来遗憾的是值得欣赏的是……这样绩效考核面谈表部门职位姓名

考核日期

年月日工作成功的方面

工作中需要改善的地方

是否需要接受一定的培训

本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况

本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？

对考核有什么意见

希望从公司得到怎样的帮助

下一步的工作和绩效的改进方向

面谈人签名：日期

备注：

说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；

2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

金融类企业的绩效管理与薪酬管理115绩效考核面谈表部门职位姓名

考核日期

年月日工作二、薪酬管理Compensation

薪酬的基本形式有哪些？薪酬体系的构成如何？HR在薪酬管理中的角色与职能是什么？薪酬体系设计应注意哪些问题？Compensation金融类企业的绩效管理与薪酬管理116二、薪酬管理Compensation薪酬的基本形式有哪些？1、薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴其他补贴社会保险员工福利表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋外内金融类企业的绩效管理与薪酬管理1171、薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式基本人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊不花钱/少花钱依然可以完成对人的激励启示金融类企业的绩效管理与薪酬管理118人员激励/报酬给付不能唯“钱”独尊启示金融类企业的绩效管理与为什么在奖励政策面前多数人麻木？警惕：“精英激励”困局金融类企业的绩效管理与薪酬管理119为什么在奖励政策面前多数人麻木？警惕：金融类企业的绩效管理与激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理

——佛隆姆的期望理论金融类企业的绩效管理与薪酬管理120激励力量=f(效价X期望值）效价：个体对他所从事的工作奖“先进”的同时别忘了奖“进步”启示金融类企业的绩效管理与薪酬管理121奖“先进”的同时别忘了奖“进步”启示金融类企业的绩效管理与薪2、员工薪酬体系的构成薪酬体系间接直接基本工资保护项目非工作报酬服务与津贴医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障假期节日病假带薪旅游休闲设备汽车融资计划低价/免费餐饮住房补贴住房信贷通讯工具交通补贴激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权金融类企业的绩效管理与薪酬管理1222、员工薪酬体系的构成薪酬体系间接直接基本工资保护项目非工作启示薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大有文章可作金融类企业的绩效管理与薪酬管理123启示薪酬体系的设计不能只强调直接薪酬，在间接薪酬（福利）上大福利成为“金手铐”福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，如带薪休假（旅游/培训）、成本价的住房、子女教育津贴、工作餐、员工食堂、班车、工作服、通讯费、交通费等。金融类企业的绩效管理与薪酬管理124福利成为“金手铐”福利的本质福利只是一种补充性报酬，它往往不福利的形式及其构成社会保险福利基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险等住房公积金住房交通饮食教育培训性医疗保健性有薪节假文化旅游金融性其他生活性各种津贴免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等服务工作环境保护实行弹性工作时间等法定福利企业福利经济性福利企业福利非经济性福利金融类企业的绩效管理与薪酬管理125福利的形式及其构成社会保险福利住房免费提供法律咨询和员工心理福利为何受推崇不用纳税灵活多样激励作用大（个性化需求/人文关怀）金融类企业的绩效管理与薪酬管理126福利为何受推崇不用纳税金融类企业的绩效管理与薪酬管理52金融企业福利的发展趋势旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（如菜单式福利或自助式福利）将渐趋流行侧重于长期激励的福利项目（如福利沉淀计划等）的比重将逐步上升补充福利（如企业年金、补充医疗、补充住房等）将得到更广泛的推广金融类企业的绩效管理与薪酬管理127金融企业福利的发展趋势旨在满足员工个性化需求的弹性福利制度（3、HR在薪酬管理中的角色与职能高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行金融类企业的绩效管理与薪酬管理1283、HR在薪酬管理中的角色与职能高层管理者：决策HR部门：提薪酬管理的主要工作内容1.工资总额的管理2.企业员工薪酬水平的控制3.企业薪酬制度的设计与完善4.日常薪酬管理工作开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析深入调查各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况对员工的薪酬进行必要调整金融类企业的绩效管理与薪酬管理129薪酬管理的主要工作内容1.工资总额的管理金融类企业的绩效4、薪酬体系设计应注意哪些问题？（1）薪酬管理的基本目标（2）薪酬的公平性（3）薪酬满意度（4）个体物质薪酬的决定因素调薪也应注意这些问题金融类企业的绩效管理与薪酬管理1304、薪酬体系设计应注意哪些问题？（1）薪酬管理的基本目标调薪（1）薪酬管理的基本目标保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体。金融类企业的绩效管理与薪酬管理131（1）薪酬管理的基本目标保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸（2）薪酬的公平性金融类企业的绩效管理与薪酬管理132（2）薪酬的公平性金融类企业的绩效管理与薪酬管理58他的收入/付出……我的收入/付出……

公平？！不公平！？按产量付酬？按时间付酬？薪酬管理中公平的困扰金融类企业的绩效管理与薪酬管理133他的收入/付出……我的收入/付出……公平？！按产量付酬？AB外部公平性公平性内部公平性个人公平性薪酬公平的三种类型金融类企业的绩效管理与薪酬管理134AB外部公平性公平性内部公平性个人公平性薪酬公平的三种类型金亚当斯公平理论——理论假设1、人们不仅关心自己报酬的绝对值