国际资本营运战略课件

国际营销战略深圳大学经济学院涂永式1国际营销战略深圳大学经济学院1课程框架结构第一章战略与国际营销战略第二章国际市场进入战略第三章大市场营销战略(MegamarketingStrategy)第四章全球当地化战略(GlocalStrategy)第五章国际营销定位战略第六章国际营销竞争战略第七章国际营销品牌战略第八章国际资本营运战略第九章国际营销创新战略2课程框架结构第一章战略与国际营销战略2第八章

国际资本营运战略

3第八章

国际资本营运战略

3主要内容定义和类型轻资产营运战略跨国并购战略国际战略联盟4主要内容定义和类型4定义和类型资本营运指以价值管理为核心，利用多种手段，对企业一切有形与无形的资产进行有效运作，以实现资本最大化增值。重点是对内外部资源进行优化配置，目标是资本增值。5定义和类型资本营运指以价值管理为核心，利用多种手段，对企业一类型轻资产营运战略跨国并购战略国际战略联盟6类型轻资产营运战略跨国并购战略国际战略联盟6轻资产营运战略7轻资产营运战略7概念意义实现形式轻资产营运战略8概念意义实现形式轻资产8轻资产营运战略—概念20世纪末麦肯锡最早提出轻资产营运（Asset-lightStrategy）,向其大客户安然等公司推荐“轻资产运营”和“低投资增长”战略

轻资产营运：利用品牌、技术等轻资产用最少的资金撬动最大的资源，赚取最多利润，实现价值最大化

9轻资产营运战略—概念9品牌资产客户资源管理流程核心技术人力资源低财务投入小资产规模轻资产形态重知识运用高投资效益轻资产营运战略—概念轻资产特点内容10低财务投入轻资产营运战略—概念轻资产特点内容10轻资产营运战略—意义生产标准化，竞争加剧导致中游生产加工类工序收益率下降11轻资产营运战略—意义生产标准化，竞争加剧导致中游生产加工类工品牌

引领

客户关系导向

倚重无形资产

紧扣核心业务轻资产营运战略—实现形式控制

产业链轻12品牌

引领客户关系导向倚重无形资产紧扣核心业务轻资产营实现形式——品牌引领

品牌属于无形资产，品牌营销是轻资产运营的核心和旗帜。高扬品牌大旗打拼市场。

典型企业：LV13实现形式——品牌引领品牌属于无形资产，品牌营销是轻资产运营实现形式——紧扣核心业务出售和外包非核心业务，专注于产品研发和品牌维护等企业核心业务

注意事项：质量控制

典型企业：NIKE14实现形式——紧扣核心业务出售和外包非核心业务，专注于产品研发实现形式——倚重无形资产

利用品牌、人力资源、管理等无形资产开展生产和经营活动。

典型企业：迪士尼、肯德基、麦当劳香港迪士尼15实现形式——倚重无形资产利用品牌、人力资源、管理等无形资产实施形式——客户关系导向

利用现有客户资源开展生产和经营活动，参与利润分配

要素：客户资源

典型企业：腾讯QQ16实施形式——客户关系导向利用现有客户资源开展生产和经营活动实施形式——控制产业链获得土地

典型行业：房地产平整土地

配套建设

规划设计

建材物流

建筑安装

营销

管理维护

17实施形式——控制产业链获得典型行业：房地产平整配套规划建材跨国并购战略18跨国并购战略18跨国并购战略跨国并购的定义跨国并购的类型跨国并购的动因跨国并购的风险19跨国并购战略跨国并购的定义19跨国并购战略—定义跨国并购（cross-boardMergers&Acquisitions简称M—A)

指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，收购另一国企业的所有资产或一定比例的股份，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购包括跨国兼并和跨国收购20跨国并购战略—定义跨国并购（cross-boardMerg跨国并购战略—定义跨国兼并跨国并购跨国收购21跨国并购战略—定义跨国并购21跨国并购战略—定义概念英文定义公式兼并mergers二合一A+B=A或A+B=B或A+B=C收购acquisitions控制权转移A∈B22跨国并购战略—定义概念英文定义公式兼并mergers二合一A跨国并购战略—定义20世纪90年代以来，跨国并购的平均增长速度为30.2%，超过了国际直接投资的增长速度15.1%全球范围内，跨国直接投资当中有80%以上是通过并购的方式进行的跨国收购特别是涉及到大型跨国公司巨额投资和重大改组的兼并和收购是全球化最显著的特点“强强并购”成为全球并购的重要特征中国正成为新兴的跨国并购市场23跨国并购战略—定义20世纪90年代以来，跨国并购的平均增长速跨国并购战略—类型横向跨国并购纵向跨国并购混合跨国并购按并购双方所属行业类型分24跨国并购战略—类型按并购双方所属行业类型分24横向跨国并购横向跨国并购两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购如1998年德国的戴姆勒-奔驰公司和美国的克莱斯勒公司合并，成立戴姆勒－克莱斯勒汽车新公司的市场资本额在世界汽车业中名列第二

25横向跨国并购横向跨国并购25纵向跨国并购纵向跨国并购两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购指发生在有客户——供应商或买主——卖主关系的企业之间的并购如日本普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂

26纵向跨国并购纵向跨国并购26混合并购混合跨国并购两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购发生在既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业间的并购也可以是为了经营多元化和市场份额而发生的横向与纵向相结合的并购行为如美国高盛收购双汇集团27混合并购混合跨国并购27按并购公司和目标公司是否接触分跨国并购战略—类型按出资方式分直接并购

并购双方经过磋商达成协议间接并购

通过投资银行或中介机构完成交易现金并购以现金支付交易金额股票并购以股票支付交易金额28按并购公司和目标公司是否接触分跨国并购战略—类型按出资方式分保证增长速度寻求战略性资产追求协同效果

避免市场进入壁垒追求市场支配地位动因跨国并购战略—动因29保证增长速度寻求战略性资产追求协同效果避免市场进举例强生收购大宝23亿30举例强生收购大宝30举例三九集团收购日本东亚制药日本市场壁垒严重中医药顺利进入国际市场31举例三九集团收购日本东亚制药日本市场壁垒严重中医药顺利进入国跨国并购战略—风险信息不对称1整合困难多2政治风险3法律风险432跨国并购战略—风险信息不对称1整合困难多2政治风险3法律风险跨国并购战略—风险明确的跨国并购战略目标详细调查科学有效的评估程序和标准并购中的谈判并购后的整合33跨国并购战略—风险明确的跨国并购战略目标33联想并购IBM公司PC业务2004年，联想以17.5亿美元收购IBM公司的PC业务部门34联想并购IBM公司PC业务2004年，联想以17.5亿美元收联想收购IBM公司PC业务收购过程2004年12月8日公布收购协议17.5亿美元=6.5亿美元现金+6亿美元股票+5亿美元的债务收购内容：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务客户、分销、经销和直销渠道“Think”品牌及相关专利IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心35联想收购IBM公司PC业务收购过程2004年12月8日公布联想收购IBM公司PC业务收购过程36联想收购IBM公司PC业务收购过程36联想收购IBM公司PC业务1扩大PC制造销售的竞争优势2产生强大的协同效应3联想国际化4IBM调整经营范围收购动因37联想收购IBM公司PC业务1扩大PC制造销售的竞争优势2产生联想收购IBM公司PC业务1横向并购3直接并购2现金并购股票并购所属收购类型38联想收购IBM公司PC业务132所属收购类型38联想收购IBM公司PC业务新联想获得许多独特优势："Think"品牌、多元化的客户、丰富的产品组合、先进的技术新联想困难的整合工作：客户能否留住、员工能否留住、文化的磨合收购结果39联想收购IBM公司PC业务新联想获得许多独特优势："Thin联想收购IBM公司PC业务新联想与IBM是否产生出预期的协同效应联想如何实现国际化发展启示与思考40联想收购IBM公司PC业务新联想与IBM是否产生出预期的协同国际战略联盟41国际战略联盟41国际战略联盟12形式3优势4问题与注意事项定义42国际战略联盟12形式3优势4问题与注意事项定义42国际战略联盟指两个或两个以上具有优势互补、共同目标的跨国公司，为了提高国际竞争力及扩大国际目标市场，以交换一系列资产为基础，通过签订各种协议而建立的平等互惠、共享利益、共担风险的松散型共同体。条件主体原则基础国际战略联盟—定义43国际战略联盟指两个或两个以上具有优势互补、共同目标的国际战略联盟—定义

国际战略联盟产生的时代背景全球竞争范围扩大从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品向无形产品发展全球竞争内容扩展从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴营销策略的竞争从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略全球竞争主体发生巨变从主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争全球竞争形式发生根本性变化从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢竞合战略

44国际战略联盟—定义

国际战略联盟产生的时代背景44国际战略联盟—定义近3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟联盟的形式、规模各种各样，有合资企业、甚至还有连锁公司组成的家庭企业结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的45国际战略联盟—定义近3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联联合研制型联盟资源互补型联盟市场营销型联盟合作目标差异国际战略联盟—形式46联合研制型联盟资源互补型联盟市场营销型联盟合作目标国际战略联共同制造微处理器返回47共同制造微处理器返回47汤姆逊公司例：THOMSON与JVC合作生产销售录像机JVC公司成功营销经验产品技术、制造技术48汤姆逊公司例：THOMSON与JVC合作生产销售录像机JVC例：AT＆T与日本电气公司(NEC)

AT＆T日本电气公司(NEC)

计算机辅助设计技术

计算机芯片技术

返回49例：AT＆T与日本电气公司(NEC)AT＆T日本电气公司(微软与日本NEC公司微软借助NEC在日本的销售网络帮助其产品进驻日本市场日本电气公司(NEC)

计算机软件

分销网络50微软与日本NEC公司微软借助NEC在日本的销售网络帮助其产品用友和英特尔建立战略联盟英特尔是全球最大的PC芯片供应商用友ERP管理软件国内市场占有率第一，希望做到亚洲管理软件第一用友和英特尔成立联合实验室提升技术水准通过英特尔的技术认证，获得世界级的品质保证，从而为进入国际市场拿到一张“通行证”利用英特尔在全球的市场资源和渠道资源首先在香港、泰国、新加坡、日本、韩国五地联合举办市场活动51用友和英特尔建立战略联盟英特尔是全球最大的PC芯片供应商51非股权型联盟

股权型联盟组成方式不同国际战略联盟—形式52股权型联盟组成方式不同国际战略联盟—形式5220%5%返回5320%5%返回53麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟

麦当劳、可口可乐和迪斯尼的战略联盟被称为横扫世界市场的“三剑客”依靠共识和相互信任建立灵活、松散的联盟开展联合营销，包括联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等54麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟

麦当劳、可口可乐和迪斯尼麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟麦当劳50年代刚刚诞生之时，就说服可口可乐向他提供可乐可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，麦当劳搭乘可口可乐公司的“快车”，迅速扩展世界各国市场55麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟麦当劳50年代刚刚诞生之时麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟1997年，麦当劳和迪斯尼开始长达10年的正式联盟迪斯尼在麦当劳全球3万多家餐厅推广公司形象，每次迪斯尼发行新片，麦当劳店中都有电影大海报宣传有了迪斯尼授权，麦当劳在促销中陆续推出很多有名的卡通形象，如“米奇”、“１０１斑点狗”、“尼墨”、“神探加吉特”等协议规定麦当劳每年的电视广告量以及在全球餐厅中进行的推广活动的次数麦当劳只在迪斯尼的电影、电视以及主题公园中进行推广56麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟1997年，麦当劳和迪斯尼麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟迪斯尼新片的首映日配合麦当劳的营销计划迪斯尼旗下电视网的一些广告时段以低于市场水平的价格出售给麦当劳在世界各地的迪斯尼乐园外面，设立麦当劳餐厅麦当劳餐厅展示迪斯尼世界有趣的动物及场景，餐厅的中央有一个巨大的可乐瓶自动分发可乐新建的迪斯尼对公众开放前，麦当劳的员工获得提前参观的特权麦当劳赞助迪斯尼某一景点的建设

57麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟57麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场迪斯尼借可口可乐销售渠道渗透中国内地

58麦当劳、可口可乐、迪斯尼的战略联盟从1995年以来，可口可乐缩短研发时间创造规模经济克服进入壁垒优势分摊投资费用实现优势互补59缩短研发时间创造规模经济克服进入壁垒优势分摊投资费用实现优势错误的选择合作对象文化差异技术优势的丧失使联盟解体不平等的结盟问题60错误的选择合作对象文化差异技术优势的丧失使联盟解体不平等的结注意事项合作伙伴的选择联盟的组织结构（平等互利）对战略联盟的有效管理61注意事项合作伙伴的选择联盟的组织结构（平等互利）对战略联盟的谢谢12月-2210:53:3010:5310:5312月-2212月-2210:5310:5310:53:3012月-2212月-2210:53:302022/12/1710:53:30谢谢12月-2210:16:4910:1610:1612国际营销战略深圳大学经济学院涂永式63国际营销战略深圳大学经济学院1课程框架结构第一章战略与国际营销战略第二章国际市场进入战略第三章大市场营销战略(MegamarketingStrategy)第四章全球当地化战略(GlocalStrategy)第五章国际营销定位战略第六章国际营销竞争战略第七章国际营销品牌战略第八章国际资本营运战略第九章国际营销创新战略64课程框架结构第一章战略与国际营销战略2第八章

国际资本营运战略

65第八章

国际资本营运战略

3主要内容定义和类型轻资产营运战略跨国并购战略国际战略联盟66主要内容定义和类型4定义和类型资本营运指以价值管理为核心，利用多种手段，对企业一切有形与无形的资产进行有效运作，以实现资本最大化增值。重点是对内外部资源进行优化配置，目标是资本增值。67定义和类型资本营运指以价值管理为核心，利用多种手段，对企业一类型轻资产营运战略跨国并购战略国际战略联盟68类型轻资产营运战略跨国并购战略国际战略联盟6轻资产营运战略69轻资产营运战略7概念意义实现形式轻资产营运战略70概念意义实现形式轻资产8轻资产营运战略—概念20世纪末麦肯锡最早提出轻资产营运（Asset-lightStrategy）,向其大客户安然等公司推荐“轻资产运营”和“低投资增长”战略

轻资产营运：利用品牌、技术等轻资产用最少的资金撬动最大的资源，赚取最多利润，实现价值最大化

71轻资产营运战略—概念9品牌资产客户资源管理流程核心技术人力资源低财务投入小资产规模轻资产形态重知识运用高投资效益轻资产营运战略—概念轻资产特点内容72低财务投入轻资产营运战略—概念轻资产特点内容10轻资产营运战略—意义生产标准化，竞争加剧导致中游生产加工类工序收益率下降73轻资产营运战略—意义生产标准化，竞争加剧导致中游生产加工类工品牌

引领

客户关系导向

倚重无形资产

紧扣核心业务轻资产营运战略—实现形式控制

产业链轻74品牌

引领客户关系导向倚重无形资产紧扣核心业务轻资产营实现形式——品牌引领

品牌属于无形资产，品牌营销是轻资产运营的核心和旗帜。高扬品牌大旗打拼市场。

典型企业：LV75实现形式——品牌引领品牌属于无形资产，品牌营销是轻资产运营实现形式——紧扣核心业务出售和外包非核心业务，专注于产品研发和品牌维护等企业核心业务

注意事项：质量控制

典型企业：NIKE76实现形式——紧扣核心业务出售和外包非核心业务，专注于产品研发实现形式——倚重无形资产

利用品牌、人力资源、管理等无形资产开展生产和经营活动。

典型企业：迪士尼、肯德基、麦当劳香港迪士尼77实现形式——倚重无形资产利用品牌、人力资源、管理等无形资产实施形式——客户关系导向

利用现有客户资源开展生产和经营活动，参与利润分配

要素：客户资源

典型企业：腾讯QQ78实施形式——客户关系导向利用现有客户资源开展生产和经营活动实施形式——控制产业链获得土地

典型行业：房地产平整土地

配套建设

规划设计

建材物流

建筑安装

营销

管理维护

79实施形式——控制产业链获得典型行业：房地产平整配套规划建材跨国并购战略80跨国并购战略18跨国并购战略跨国并购的定义跨国并购的类型跨国并购的动因跨国并购的风险81跨国并购战略跨国并购的定义19跨国并购战略—定义跨国并购（cross-boardMergers&Acquisitions简称M—A)

指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，收购另一国企业的所有资产或一定比例的股份，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购包括跨国兼并和跨国收购82跨国并购战略—定义跨国并购（cross-boardMerg跨国并购战略—定义跨国兼并跨国并购跨国收购83跨国并购战略—定义跨国并购21跨国并购战略—定义概念英文定义公式兼并mergers二合一A+B=A或A+B=B或A+B=C收购acquisitions控制权转移A∈B84跨国并购战略—定义概念英文定义公式兼并mergers二合一A跨国并购战略—定义20世纪90年代以来，跨国并购的平均增长速度为30.2%，超过了国际直接投资的增长速度15.1%全球范围内，跨国直接投资当中有80%以上是通过并购的方式进行的跨国收购特别是涉及到大型跨国公司巨额投资和重大改组的兼并和收购是全球化最显著的特点“强强并购”成为全球并购的重要特征中国正成为新兴的跨国并购市场85跨国并购战略—定义20世纪90年代以来，跨国并购的平均增长速跨国并购战略—类型横向跨国并购纵向跨国并购混合跨国并购按并购双方所属行业类型分86跨国并购战略—类型按并购双方所属行业类型分24横向跨国并购横向跨国并购两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购如1998年德国的戴姆勒-奔驰公司和美国的克莱斯勒公司合并，成立戴姆勒－克莱斯勒汽车新公司的市场资本额在世界汽车业中名列第二

87横向跨国并购横向跨国并购25纵向跨国并购纵向跨国并购两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购指发生在有客户——供应商或买主——卖主关系的企业之间的并购如日本普利司通公司收购了一家印度尼西亚橡胶厂

88纵向跨国并购纵向跨国并购26混合并购混合跨国并购两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购发生在既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业间的并购也可以是为了经营多元化和市场份额而发生的横向与纵向相结合的并购行为如美国高盛收购双汇集团89混合并购混合跨国并购27按并购公司和目标公司是否接触分跨国并购战略—类型按出资方式分直接并购

并购双方经过磋商达成协议间接并购

通过投资银行或中介机构完成交易现金并购以现金支付交易金额股票并购以股票支付交易金额90按并购公司和目标公司是否接触分跨国并购战略—类型按出资方式分保证增长速度寻求战略性资产追求协同效果

避免市场进入壁垒追求市场支配地位动因跨国并购战略—动因91保证增长速度寻求战略性资产追求协同效果避免市场进举例强生收购大宝23亿92举例强生收购大宝30举例三九集团收购日本东亚制药日本市场壁垒严重中医药顺利进入国际市场93举例三九集团收购日本东亚制药日本市场壁垒严重中医药顺利进入国跨国并购战略—风险信息不对称1整合困难多2政治风险3法律风险494跨国并购战略—风险信息不对称1整合困难多2政治风险3法律风险跨国并购战略—风险明确的跨国并购战略目标详细调查科学有效的评估程序和标准并购中的谈判并购后的整合95跨国并购战略—风险明确的跨国并购战略目标33联想并购IBM公司PC业务2004年，联想以17.5亿美元收购IBM公司的PC业务部门96联想并购IBM公司PC业务2004年，联想以17.5亿美元收联想收购IBM公司PC业务收购过程2004年12月8日公布收购协议17.5亿美元=6.5亿美元现金+6亿美元股票+5亿美元的债务收购内容：IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务客户、分销、经销和直销渠道“Think”品牌及相关专利IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心97联想收购IBM公司PC业务收购过程2004年12月8日公布联想收购IBM公司PC业务收购过程98联想收购IBM公司PC业务收购过程36联想收购IBM公司PC业务1扩大PC制造销售的竞争优势2产生强大的协同效应3联想国际化4IBM调整经营范围收购动因99联想收购IBM公司PC业务1扩大PC制造销售的竞争优势2产生联想收购IBM公司PC业务1横向并购3直接并购2现金并购股票并购所属收购类型100联想收购IBM公司PC业务132所属收购类型38联想收购IBM公司PC业务新联想获得许多独特优势："Think"品牌、多元化的客户、丰富的产品组合、先进的技术新联想困难的整合工作：客户能否留住、员工能否留住、文化的磨合收购结果101联想收购IBM公司PC业务新联想获得许多独特优势："Thin联想收购IBM公司PC业务新联想与IBM是否产生出预期的协同效应联想如何实现国际化发展启示与思考102联想收购IBM公司PC业务新联想与IBM是否产生出预期的协同国际战略联盟103国际战略联盟41国际战略联盟12形式3优势4问题与注意事项定义104国际战略联盟12形式3优势4问题与注意事项定义42国际战略联盟指两个或两个以上具有优势互补、共同目标的跨国公司，为了提高国际竞争力及扩大国际目标市场，以交换一系列资产为基础，通过签订各种协议而建立的平等互惠、共享利益、共担风险的松散型共同体。条件主体原则基础国际战略联盟—定义105国际战略联盟指两个或两个以上具有优势互补、共同目标的国际战略联盟—定义

国际战略联盟产生的时代背景全球竞争范围扩大从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品向无形产品发展全球竞争内容扩展从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴营销策略的竞争从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略全球竞争主体发生巨变从主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争全球竞争形式发生根本性变化从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢竞合战略

106国际战略联盟—定义

国际战略联盟产生的时代背景44国际战略联盟—定义近3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟联盟的形式、规模各种各样，有合资企业、甚至还有连锁公司组成的家庭企业结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的107国际战略联盟—定义近3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联联合研制型联盟资源互补型联盟市场营销型联盟合作目标差异国际战略联盟—形式108联合研制型联盟资源互补型联盟市场营销型联盟合作目标国际战略联共同制造微处理器返回109共同制造微处理器返回47汤姆逊公司例：THOMSON与JVC合作生产销售录像机JVC公司成功营销经验产品技术、制造技术110汤姆逊公司例：THOMSON与JVC合作生产销售录像机JVC例：AT＆T与日本电气公司(NEC)

AT＆T日本电气公司(NEC)

计算机辅助设计技术

计算机芯片技术

返回111例：AT＆T与日本电气公司(NEC)AT＆T日本电气公司(微软与日本NEC公司微软借助NEC在日本的销售网络帮助其产品进驻日本市场日本电气公司(NEC)

计算机软件

分销网络112微软与日本NEC公司微软借助NEC在日本的销售网络帮助其产品用友和英特尔建立战略联盟英特尔是全球最大的PC芯片供应商用友ERP管理软件国内市场占有率第一，希望做到亚洲管理软件第一用友和英特尔成立联合实验室提升技术水准通过英特尔的技术认证，获得世界级的品质保证，从而为进入国际市场拿到一张“通行证”利用英特尔在全球的市场资源和渠道资源首先在香港、泰国、新加坡、日本、韩国五地联合举办市场活动113用友和英特尔建立战略联盟英特尔是全球最大的PC芯片供应商51非股权型联盟