奉贤商会高效团队课件

打造高效团队主讲老师：褚洪波打造高效团队主讲老师：褚洪波1为什么学习个人成长的需要时代发展的需要竞争的需要为什么学习个人成长的需要21.积极参与

2.空杯状态

3.相互信赖4.保持秩序1.积极参与2.空杯状态3.相互信赖4.保持秩序3·共同语言·一、鼓掌

爱的鼓励热力掌声·共同语言·一、鼓掌爱的鼓励热力掌声4·共同语言·二、问好回答：非常好！要求：大声热情真切感受·共同语言·二、问好5·共同语言·三、感觉

问候：感觉怎么样？回答：

好极啦！棒极啦！爽极啦！要求：大声、极限真切感受·共同语言·三、感觉好极啦！棒极啦！爽极啦！要求：大6组建学习团队队名队长口号（队呼或队歌）队徽LOGO全体成员展示雨点变奏组建学习团队队名7队呼

齐呼口号三遍

哈哈哈哈！要求：响亮、整齐创意、精神队呼齐呼口号三遍要求：响亮、整齐8如何有效训练下属塑造高绩效团队精神诊断团队发展的不同阶段课程大纲了解什么是真正的团队如何挑选互补型的胜利之师如何有效训练下属塑造高绩效团队精神诊断团队发展的9什么是团队？第一单元什么是团队？第一单元10什么是团队？由员工和管理层组成的一个利益共同体团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解决问题，达到共同的目标什么是团队？11团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合

职权(power)：团队的职责和权限。

计划(plan)：实现目标的具体工作程序

人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相互联12群体是什么？两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体是什么？两个以上的相互作用相互依赖的个体，13群体Vs团队有/无领导人与组织一致中性/有时消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品目标协作责任技能领导结果群体Vs团队有/无领导人分担领导权目标协作责任技能14哪些是真正的团队？龙舟队旅行团浙江绿城足球队机场候机室的乘客哪些是真正的团队？龙舟队旅行团浙江绿城足球队15向团队过渡群体伪团队潜在团队真正团队高效团队业绩影响向团队过渡群体伪团队潜在团队真正团队高效团队16团队为什么如此普及？20年前，当丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。团队为什么如此普及？20年前，当丰田、沃尔沃等公司将团队引17日本/西方的团队建设比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化和谐主义法治的罪恶文化效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩日本/西方的团队建设比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优18T:together（一起）E:everyone（每个人）A:achieved（获得）M:more（更多）TEAM?T:together（一起）19诊断团队的发展阶段第二单元诊断团队的发展阶段第二单元20

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张第一阶段成立期21如何帮助团队度过第一阶段？士气：高生产力：低如何帮助团队度过第一阶段？士气：高生产力：低22让目标为团队导航！

目标不明的团队=瞎子

远期目标越多，最终结果越糟

从最终目标开始，分解短期目标

符合SMART原则的目标

保持目标的修正性，“时易事异”

让目标为团队导航！目标不明的团队=瞎子23目标的ＳＭＡＲＴ法则具体性(Specific)可衡量性(Measurable)可接受性(Agreed)实际性(Realistic)时限性(Timebound)目标的ＳＭＡＲＴ法则具体性(Specific)24挑选“梦之队”成员

优秀团队成员的特性：维护团队利益——把握时机，介入团队事务；——保持灵活，按需转换角色；——欣赏他人，充分理解和信任；——自我克制，给他人发挥空间。

孤胆英雄并非最佳成员挑选“梦之队”成员优秀团队成员的特性：维护团队利益25领导风格的选择以经验为基础决策模式：领导决定以创意为切入点以权力为中心领导风格的选择以经验为基础决策模式：领导决定以创意为切入点以26第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露27新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？28如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力低如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力低29

不好过不等于不好

高绩效团队都是从动荡中走出来的

团队不能粉饰太平或否认危机的存在如何看待动荡期？不好过不等于不好如何看待动荡期？30动荡期的工作重点！冲突管理规范管理技能提升造钟，而不是报时！动荡期的工作重点！冲突管理规范管理技能提升造钟，而不是报时！31领导风格的选择安抚人心是首要前提以规范和制度为重心理顺分工/构架注重核心专长的培养领导风格的选择安抚人心是首要前提以规范和制度为重心理顺分工/32训练方法OJT(Onthejobtraining)

岗位培训OJT(Offthejobtraining)

脱岗培训训练方法OJT(Onthejobtrainin33

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移

工作技能提升

建立了工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作第三阶段稳定期34如何帮助团队度过稳定期？士气：波动生产力较高如何帮助团队度过稳定期？士气：波动生产力较高35稳定期的两个注意要点最重要：形成团队文化最危险：怕冲突不敢提建议以文化作为团队的“凝聚点”！稳定期的两个注意要点最重要：形成团队文化最危险：以文化作为团36领导风格的选择以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团队作出指挥选择沟通：多问少说并反馈培养团队活力领导风格的选择以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团队作出指挥选37

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题第四阶段38如何维护团队的高产期？士气高生产力高如何维护团队的高产期？士气高生产力高39

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导形如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

承认个人贡献，庆祝团队成就如何带领高产期的团队变革：随时更新工作方法与流程如何带领高产期的团队40高产维护的两个建议不断变革优化流程承诺挑战有魄力寻找“突破点”！高产维护的两个建议不断变革承诺有魄力寻找“突破点”！41领导风格的选择行为：少指挥，少支持决定：受权人决定永不知足的雄心感受无为而治的境界领导风格的选择行为：少指挥，少支持决定：受权人决定永不知足的42团队治理四阶段经验（人治）流程（法治）文化（心治）经验（无为而治）团队治理四阶段经验流程文化经验43识别团队的两个尺度生产力士气识别团队的两个尺度生产力士气44团队发展阶段成立期动荡期稳定期高产期D1D2D3D4低高生产力士气团队发展阶段成立期动荡期稳定期高产期D1D2D3D4低高生产45不同阶段的领导方式命令式教练式支持式授权式不同阶段的领导方式命令式教练式支持式授权式46挑选胜利之师-团队角色诊断与管理第三单元挑选胜利之师第三单元47大卫王的故事大卫王的故事48英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。

贝尔滨教授的实验研究试验得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。

英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了49技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者50团队的三个要素任务人主意团队的三个要素任务人主意51实干者（Implementor）角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者（Implementor）角色描述：实干者非常现实52实干者（倾向任务）优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革实干者（倾向任务）优点：有组织能力、务实，能把想法转53对实干者的建议：变革来临的时候，只是被动的等待可能会被变革所淘汰；应该主动接受新的知识和观念，适当改变自己的思维和观念。最好是变革没有来临的时候就能预见变革。对实干者的建议：变革来临的时候，只是被动的等待可能会54协调者（Coordinator）角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力协调者（Coordinator）角色描述：协调者能够引导一群55协调者（介于人和任务之间）作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平协调者（介于人和任务之间）作用：擅长领导一个具体各种56推进者(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情推进者(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们57推进者（介于主意和任务之间）优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势

推进者（介于主意和任务之间）优点：随时愿意挑战传统、58对推进者的建议：在关注任务的同时也不能忽略人际关系的重要性。对推进者的建议：在关注任务的同时也不能忽略人际关系的59创新者(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统创新者(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开60创新者（关注主意）作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者（关注主意）作用：提出新想法和开拓新思路，通常61对创新者的建议：在适当的时候增加自己的把创意转化为结果的行动能力对创新者的建议：在适当的时候增加自己的把创意转化为结62信息者(ResourceInvestigator)角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际信息者(ResourceInvestigator)角色描述63信息者（人、任务和主意之间）优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者（人、任务和主意之间）优点：有与人交往和发现新64对信息者的建议：对自己和团队的目标培养自己持之以恒的毅力。对信息者的建议：对自己和团队的目标培养自己持之以恒的65监督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、66监督（任务）优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。监督（任务）优点：冷静，判断、辨别能力强67对监督者的建议：你的强项在于方案的选择，但需要注意人际交往，尽量不要让自己游离于团队之外。对监督者的建议：你的强项在于方案的选择，但需要注意人68凝聚者（Teamworker）典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者（Teamworker）典型特征：合作性强，性情温和69凝聚者（人）优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。凝聚者（人）优点：随机应变，善于化解各种矛盾，70对凝聚者的建议：你的人际关系太好了，不要过度的主张“和为贵”，而把你的聪明才智埋藏在心底，适当的时候要有魄力，敢说，敢做。对凝聚者的建议：你的人际关系太好了，不要过度的主张“71完美者（Finisher）典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。完美者（Finisher）典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽72完美者（任务和人之间）优点：坚持不懈，精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。完美者（任务和人之间）优点：坚持不懈，精益求精73对完美者的建议：你的标准很高，避免自己过度的在细节方面关注太多，这会导致你在重要工作上精力不够；此外还要多授权自己的下属去放手做。对完美者的建议：你的标准很高，避免自己过度的在细节方74技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭窄领域的绝对权威。技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献75技术专家优点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力于维护专业标准。缺点：只局限于狭窄的领域，专注于技术而忽略大局；忽视能力之外的因素作用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和服务提供专业的支持；作为管理者，由于他们在专业领域知道得比任何人都多，因此他们要求别人的服从和支持，通常他们会根据其深入的知识经验做决策。技术专家优点：具有奉献精神，拥有丰富的专业技能，致力76世间万物各有功用创新者首先提出点子；信息者及时提供支持；实干者开始运筹计划；推进者希望：散会后赶紧实施；协调者想：谁干更合适？监督者开始泼冷水；完美者强调细节！凝聚者润滑调适。世间万物各有功用创新者首先提出点子；77案例:美女+野兽案例:美女+野兽78案例:火箭队案例:火箭队79案例:完美风暴案例:完美风暴80团队中能缺少哪类角色？实干者会乱（缺乏计划）协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队中能缺少哪类角色？实干者81◆团队的构成实际上是一个平衡的问题◆团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合之后趋于平衡的群体◆团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人◆这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！团队组合，重在平衡！◆团队的构成实际上是一个平衡的问题团队组合，重在平衡！82团队中有什么角色？我最擅长什么？我们欠缺什么？综合能力的考察团队中缺什么角色？他们最擅长什么？我们要补充什么？综合能力的考察团队组合，重在互补！团队中有什么角色？团队中缺什么角色？团队组合，重在互补！83志同道合一起干趣味相投要分开志同道合一起干84团队的三个要素任务人主意团队的三个要素任务人主意85相传在很久以前，弥乐佛和韦陀分别掌管两座不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的香客非常多，但他丢三拉四，满不在乎，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但整天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖发现了这个问题，就将他们俩放在同一座庙，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀铁面无私，严把财务关。两人分工合作，庙里一派欣欣向荣景象。从前，有两座庙……相传在很久以前，弥乐佛和韦陀分别掌管两座不同的庙86角色趋向主意任务人•IM•PL•RI•SH•TW•ME•FI•CO角色趋向主意任务人•IM•PL•RI•SH•TW•ME87团队中的角色配合

职位上司同事下属合作角色情况推进者SHCO/MEIMRI/PLTW/FICO/ME

创新者PLCO/TWSH/IMCO/RI/TWME/PL/IMIM/MESH/RI

专家SPIM/TW/COSH/RIIM/TWPLIM/TW*PL监督者MECOME/SHCO/IMME/FIIMME赏识不赏识配合冲突满意不满团队中的角色配合职位88角色管理◆人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美◆团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短◆尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作角色管理◆人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可89天堂与地狱天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队！

天堂与地狱90训练团队精英第四单元训练团队精英第四单元91下属能完成任务吗？任务或目标会不会做？想不想做？下属能完成任务吗？任务或目标会不会做？想不想做？92人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（93工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验能力反映了一个人的工作成熟度能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作能力个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能94工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、95拥有精进的技能才能达成目标！拥有精进的技能才能达成目标！96能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低能力意愿能力高、意愿低能力低、意愿高97绩效方程式=（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？绩效方程式=（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？98为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要99水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢100创造成长的环境激励员工的学习动机塑造企业的学习环境创造成长的环境激励员工的学习动机101学习效果影响学习效果的4个因素学习态度学习需要外界刺激环境影响学习效果影响学习效果的4个因素学习态度学习需要外界刺激环境影102企业员工各级主管学习环境强化支持正面肯定刺激影响工作绩效反馈学习的意愿学习环境的塑造企业员工各级主管学习环境强化支持刺激影响工作绩效反馈学习的意103塑造学习环境的方法提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，引进实用课程塑造学习环境的方法提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构104问：松下公司制造什么？答：松下也制造商品。问：松下公司制造什么？答：松下也制造商品。105分享教练培训经验分享教练培训经验106

1、了解员工的职业发展目标2、根据业绩找出需要加强的培训项目3、培训前给予相应的辅导4、培训期间找人接替他们的工作5、培训后倾听他们的感受并制定计划6、检查目标并评估7、鼓励分享给同事或其他人8、坚持每周10小时以上的学习

1、了解员工的职业发展目标107训练方法职前训练在职训练发展训练训练方法职前训练108培训项目知识技能态度行为通过培训改变行为培训项目知识技能态度行为通过培训改变行为109ActionCheckDoPlan培训需求培育下属的PDCA制定培训计划/预算执行计划检讨培训效果安排强化作业ActionCheckDoPlan培训需求培育下属的PDCA110案例研讨

张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况却没有出现任何改变。案例研讨张某是某知名111原因人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张某工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。原因人力资源部主动与张112结论当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。结论当绩效出现问题时，我们不113目前已具备的能力水准目前应具备的能力水准未来应具备的能力水准应考虑的培训需求确立培训需求目前已具备的能力水准目前应具备的能力水准未来应具备的能力水准114什么是培训需求

在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。什么是培训需求115

第一步：准备

第二步：呈现

第三步：试做第四步：追踪

训练四步骤第一步：准备训练四步骤116说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；

做不好，再改善；反复做，成习惯。说给他听；117

成长五层次人数越来越少五：倍增价值的成长四：扩充经验的成长三：复制自己的成长二：胜任工作的成长一：缓慢成长层次五层次四层次三层次二层次一成长五层次人五：倍增价值的成长层次五层次四层次三层次二118

人员来源：各部门主管、领导及优秀员工选择标准：意愿度、专业能力、讲师技能负责课程：领导力、企业文化、销售等管理方法：考核、晋升、报酬内部讲师队伍建设内部讲师队伍建设119每个企业最大的成本---就是那些没有经过良好训练的成员。每个企业最大的成本---120现代人才培训理念培训是投资，而不是消费——微软公司投资人力资源开发是回报最高的一项投资

——诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨博士培训很贵，不培训更贵——通用电气现代人才培训理念培训是投资，而不是消费121现代人才培训理念现代企业的核心竞争力是学习力的竞争

——著名经济学家彼得.圣.吉公司不仅使用你，同时也培训你。——惠普公司管理者就是培训者。——三星公司现代人才培训理念现代企业的核心竞争力是学习力的竞争122训练下属：关注结果而非工作案例模拟：总经理要秘书安排会议训练下属：关注结果而非工作123企业是靠结果生存而非过程你要求秘书安排明天上午10点开一个会议，要求通知到所有的部门负责人必须参加，然后秘书本人也要参加。在这件事情上，什么是工作，什么结果？如果你是她，你会怎么通知呢？企业是靠结果生存而非过程124一段秘书的做法发通知—用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议一段秘书的做法125二段秘书的做法抓落实—发通知之后，再打一遍电话与参会人员确认，确保每个人被及时通知到。二段秘书的做法126三段秘书的做法重检查—发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定没有变动，对临时有突发事情不能参会的人及时汇报给总经理，保证总经理在会前获悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参会留下时间。三段秘书的做法127四段秘书的做法勤准备—发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到投影，电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上帖上小条：明天10点到12点有会议。四段秘书的做法128五段秘书的做法细准备—发通知，落实到人，会前也通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总经理的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资料，供他们参考，以便做好准备（领导通常都是健忘的，否则就不会经常对过去一些决定的事情、或者记不清楚的事情而争执）五段秘书的做法129六段秘书的做法做记录--发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做会议录音）。六段秘书的做法130七段秘书的做法发记录—会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或者抄送其他人员。七段秘书的做法131八段秘书的做法定责任—将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后竟当事人签字确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时回报给总经理。八段秘书的做法132九段秘书的做法做流程与会议制度—把上述过程做成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议的结果做到九段，形成不依赖任何人的会议制度与服务体系。九段秘书的做法133一个小小的会议给你带来什么启发呢？一个小小的会议给你带来什么启发呢？134培育团队精神第三单元培育团队精神第三单元135什么是团队精神团队的成员为了团队的共同利益和目标相互协作,全力以赴的态度、观念和作风。什么是团队精神团队的成员为了团队的共同利益和目136九点

游戏说明用4段直线，将这九个点一笔连起来九点游戏说明用4段直线，将这九个点一笔连起来137九点

游戏说明用3段直线，将这九个点一笔连起来用1段直线，将这九个点一笔连起来九点游戏说明用3段直线，将这九个点一笔连起来用138一、高效团队相信一切皆有可能一、高效团队相信一切皆有可能139快乐基金

游戏规则1、此游戏请尽量号召公司全员或你的部门全员一起参与。2、设立一项“快乐基金”。3、基金的用途：可设定为大家小娱乐的活动经费。4、基金存放处：最好是一个公开摆放的储钱罐。5、基金的来源：参与成员每说一次“不可能”立即处以“罚款”1元（钱数多少可由大家共同认定）。快乐基金游戏规则1、此游戏请尽量号召公司全员或你的部门全140二、山不过来我就过去二、山不过来我就过去141ABC情绪理论基本假设：人的情绪主要根源于自己的信念以及他对该事物的评价与解释。结论：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。ABCB1C1B2C2ABC情绪理论基本假设：人的情绪主要根源于自己的信念以及142三、我是一切的根源三、我是一切的根源143期望态度信念行为结果期望态度信念行为结果144乒乓球

游戏说明1、游戏分三人一组，角色：A、B1、B2。座位如图所示：2、A向B1、B2说厂任一日常工作生活中的发生在自己身上较典型的事件。如“这个月又没有完成业绩”，“建议被上司否决了”，“我终于加薪了”等。3、首先，B1尽量向A说一些消极的话，给出一些消极的建议，使A作出消极的反应。4、接下来，B2尽量向A说一些积极的话，给出一些积极的建议，使A作出积极的反应。5、游戏共进行三轮，让每一个人都分别承担一次A、B1、B2角色。6、结束后，互相分享游戏感受，每一轮角色扮演共一分半左右.乒乓球游戏说明1、游戏分三人一组，角色：A、B1、B2。145我是一切的根源请运用“ABC情绪理论”来分析下列事件可能出现的“ABC模式”：出门拜访顾客时，正遇到天下大雨有强劲的对手加入竞争行列自己辛辛苦苦，但没得到上司的赞赏公司人才流失严重你被公司辞退下属不听话我是一切的根源请运用“ABC情绪理论”来分析下146四、每天进步一点点四、每天进步一点点147每天进步一点点1×1×1×1×1×1×1×1×1×1=11×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9=0.38741×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1=2.3579每天进步一点点1×1×1×1×1×1×1148太棒了！这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会。凡事的发生必有其因果，必有助于我。五、太棒了太棒了！五、太棒了149狼道狼道是追求卓越的野心，是猎获成功的目标狼道是一往无前的勇气，是不屈不挠的毅力狼道是舍我其谁的自信，是挑战困难的积极狼道是双赢天下的胸怀，是合作互助的理念狼道是披肝沥胆的忠诚，是忠贞不二的节操狼道是傲骨铮铮的个性，是中流砥柱的本色狼道是声东击西的智谋，是蓄势待发的韬略狼道是发掘机遇的慧眼，是顺势而动的权变狼道是貌似凶残的博爱，是宽恕对手的宽容狼道是永不言败的执着，是反败为胜的悲壮狼道狼道是追求卓越的野心，是猎获成功的目标狼道是一往无前的勇150打造高效团队主讲老师：褚洪波打造高效团队主讲老师：褚洪波151为什么学习个人成长的需要时代发展的需要竞争的需要为什么学习个人成长的需要1521.积极参与

2.空杯状态

3.相互信赖4.保持秩序1.积极参与2.空杯状态3.相互信赖4.保持秩序153·共同语言·一、鼓掌

爱的鼓励热力掌声·共同语言·一、鼓掌爱的鼓励热力掌声154·共同语言·二、问好回答：非常好！要求：大声热情真切感受·共同语言·二、问好155·共同语言·三、感觉

问候：感觉怎么样？回答：

好极啦！棒极啦！爽极啦！要求：大声、极限真切感受·共同语言·三、感觉好极啦！棒极啦！爽极啦！要求：大156组建学习团队队名队长口号（队呼或队歌）队徽LOGO全体成员展示雨点变奏组建学习团队队名157队呼

齐呼口号三遍

哈哈哈哈！要求：响亮、整齐创意、精神队呼齐呼口号三遍要求：响亮、整齐158如何有效训练下属塑造高绩效团队精神诊断团队发展的不同阶段课程大纲了解什么是真正的团队如何挑选互补型的胜利之师如何有效训练下属塑造高绩效团队精神诊断团队发展的159什么是团队？第一单元什么是团队？第一单元160什么是团队？由员工和管理层组成的一个利益共同体团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同工作，解决问题，达到共同的目标什么是团队？161团队的五要素（5P）

目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。

定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合

职权(power)：团队的职责和权限。

计划(plan)：实现目标的具体工作程序

人员(people)：是产生协同作用的人员的合理组合。团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相互联162群体是什么？两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体是什么？两个以上的相互作用相互依赖的个体，163群体Vs团队有/无领导人与组织一致中性/有时消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品目标协作责任技能领导结果群体Vs团队有/无领导人分担领导权目标协作责任技能164哪些是真正的团队？龙舟队旅行团浙江绿城足球队机场候机室的乘客哪些是真正的团队？龙舟队旅行团浙江绿城足球队165向团队过渡群体伪团队潜在团队真正团队高效团队业绩影响向团队过渡群体伪团队潜在团队真正团队高效团队166团队为什么如此普及？20年前，当丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。团队为什么如此普及？20年前，当丰田、沃尔沃等公司将团队引167日本/西方的团队建设比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化和谐主义法治的罪恶文化效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩日本/西方的团队建设比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优168T:together（一起）E:everyone（每个人）A:achieved（获得）M:more（更多）TEAM?T:together（一起）169诊断团队的发展阶段第二单元诊断团队的发展阶段第二单元170

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张第一阶段成立期171如何帮助团队度过第一阶段？士气：高生产力：低如何帮助团队度过第一阶段？士气：高生产力：低172让目标为团队导航！

目标不明的团队=瞎子

远期目标越多，最终结果越糟

从最终目标开始，分解短期目标

符合SMART原则的目标

保持目标的修正性，“时易事异”

让目标为团队导航！目标不明的团队=瞎子173目标的ＳＭＡＲＴ法则具体性(Specific)可衡量性(Measurable)可接受性(Agreed)实际性(Realistic)时限性(Timebound)目标的ＳＭＡＲＴ法则具体性(Specific)174挑选“梦之队”成员

优秀团队成员的特性：维护团队利益——把握时机，介入团队事务；——保持灵活，按需转换角色；——欣赏他人，充分理解和信任；——自我克制，给他人发挥空间。

孤胆英雄并非最佳成员挑选“梦之队”成员优秀团队成员的特性：维护团队利益175领导风格的选择以经验为基础决策模式：领导决定以创意为切入点以权力为中心领导风格的选择以经验为基础决策模式：领导决定以创意为切入点以176第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露177新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？178如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力低如何帮助团队度过动荡期？士气低生产力低179

不好过不等于不好

高绩效团队都是从动荡中走出来的

团队不能粉饰太平或否认危机的存在如何看待动荡期？不好过不等于不好如何看待动荡期？180动荡期的工作重点！冲突管理规范管理技能提升造钟，而不是报时！动荡期的工作重点！冲突管理规范管理技能提升造钟，而不是报时！181领导风格的选择安抚人心是首要前提以规范和制度为重心理顺分工/构架注重核心专长的培养领导风格的选择安抚人心是首要前提以规范和制度为重心理顺分工/182训练方法OJT(Onthejobtraining)

岗位培训OJT(Offthejobtraining)

脱岗培训训练方法OJT(Onthejobtrainin183

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移

工作技能提升

建立了工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作第三阶段稳定期184如何帮助团队度过稳定期？士气：波动生产力较高如何帮助团队度过稳定期？士气：波动生产力较高185稳定期的两个注意要点最重要：形成团队文化最危险：怕冲突不敢提建议以文化作为团队的“凝聚点”！稳定期的两个注意要点最重要：形成团队文化最危险：以文化作为团186领导风格的选择以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团队作出指挥选择沟通：多问少说并反馈培养团队活力领导风格的选择以价值观为团队灵魂团队会议可以帮团队作出指挥选187

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题第四阶段188如何维护团队的高产期？士气高生产力高如何维护团队的高产期？士气高生产力高189

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导形如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

承认个人贡献，庆祝团队成就如何带领高产期的团队变革：随时更新工作方法与流程如何带领高产期的团队190高产维护的两个建议不断变革优化流程承诺挑战有魄力寻找“突破点”！高产维护的两个建议不断变革承诺有魄力寻找“突破点”！191领导风格的选择行为：少指挥，少支持决定：受权人决定永不知足的雄心感受无为而治的境界领导风格的选择行为：少指挥，少支持决定：受权人决定永不知足的192团队治理四阶段经验（人治）流程（法治）文化（心治）经验（无为而治）团队治理四阶段经验流程文化经验193识别团队的两个尺度生产力士气识别团队的两个尺度生产力士气194团队发展阶段成立期动荡期稳定期高产期D1D2D3D4低高生产力士气团队发展阶段成立期动荡期稳定期高产期D1D2D3D4低高生产195不同阶段的领导方式命令式教练式支持式授权式不同阶段的领导方式命令式教练式支持式授权式196挑选胜利之师-团队角色诊断与管理第三单元挑选胜利之师第三单元197大卫王的故事大卫王的故事198英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。

贝尔滨教授的实验研究试验得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。

英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了199技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者200团队的三个要素任务人主意团队的三个要素任务人主意201实干者（Implementor）角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律实干者（Implementor）角色描述：实干者非常现实202实干者（倾向任务）优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革实干者（倾向任务）优点：有组织能力、务实，能把想法转203对实干者的建议：变革来临的时候，只是被动的等待可能会被变革所淘汰；应该主动接受新的知识和观念，适当改变自己的思维和观念。最好是变革没有来临的时候就能预见变革。对实干者的建议：变革来临的时候，只是被动的等待可能会204协调者（Coordinator）角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力协调者（Coordinator）角色描述：协调者能够引导一群205协调者（介于人和任务之间）作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”，喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平协调者（介于人和任务之间）作用：擅长领导一个具体各种206推进者(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情推进者(Shapper)角色描述：说干就干，办事效率高，他们207推进者（介于主意和任务之间）优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势

推进者（介于主意和任务之间）优点：随时愿意挑战传统、208对推进者的建议：在关注任务的同时也不能忽略人际关系的重要性。对推进者的建议：在关注任务的同时也不能忽略人际关系的209创新者(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统创新者(Plant)角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开210创新者（关注主意）作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者（关注主意）作用：提出新想法和开拓新思路，通常211对创新者的建议：在适当的时候增加自己的把创意转化为结果的行动能力对创新者的建议：在适当的时候增加自己的把创意转化为结212信息者(ResourceInvestigator)角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际信息者(ResourceInvestigator)角色描述213信息者（人、任务和主意之间）优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者（人、任务和主意之间）优点：有与人交往和发现新214对信息者的建议：对自己和团队的目标培养自己持之以恒的毅力。对信息者的建议：对自己和团队的目标培养自己持之以恒的215监督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者(Monitor/Evaluator)典型特征：冷静、216监督（任务）优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。监督（任务）优点：冷静，判断、辨别能力强217对监督者的建议：你的强项在于方案的选择，但需要注意人际交往，尽量不要让自己游离于团队之外。对监督者的建议：你的强项在于方案的选择，但需要注意人218凝聚者（Teamworker）典型特征：合作性强，性情温和，敏感角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者（Teamworker）典型特征：合作性强，性情温和219凝聚者（人）优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队合作缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作