新产品开发的管理

第六章新产品开发的管理1.什么是新产品定义什么是和什么不是新产品并不是个简单的问题一个产品有多个维度:技术,性能,服务,品牌,形象,质量,包装,价格那么,改变产品任何一个维度都意味着一个新产品的产生什么是新产品:定义新产品新产品一个相对的概念新产品就是企业或顾客认为是新的产品一般认为的新产品是所谓技术新的或市场新的产品技术人员经常认为只有技术新的产品才是真正的新产品而销售人员往往只考虑市场是否需要,而不管其技术水平什么是新产品:定义新产品(2)实际上,是否满足市场需求是新产品成功的基础,而是否具有全新的独特技术是维持长期竞争优势的关键真正的创新性产品只占总开发产品数的10%左右什么是新产品:新产品分类世界性的新产品:一般包含突破性的新技术,或者技术的全新应用,创造出新市场.如3M的Post-Itnotes新产品线现存产品线的扩张改进产品成本降低产品重新定位新产品开发的三个基本目标最快的进入市场理由有二：产品生命周期的缩短，如计算机和半导体的生命周期只有约1年可获得先发优势：建立品牌忠诚、获取经验优势、占有稀缺资产。与客户需求的最大匹配例：Philips的CD交互式家庭娱乐系统的失败在于其过分复杂和昂贵最高的开发效率以最少的人力与物力开发尽可能多的项目2.新产品开发过程产品战略：焦点、目的、方针技术前的评价：概念测试、概念产生：问题、可能的解技术开发：组织、设计、速度商业化：营销、制造、业务分析内部条件公司战略人员资金技术设备外部条件需求竞争技术变革产品开发战略产品的战略定位：机会识别：根据公司的业务发展要求，决定产品开发的方向与范围在哪个业务中改进现有产品、延伸产品线、或者开发全新产品？产品领先、紧随、模仿创新收益与市场竞争：怎样使新产品在市场竞争中获胜？创新收益的保护与持续概念产生目的：战略机会概念化将创意转化为概念意味着赋予创意以构成形式、实质和形状概念必须包含：产品为谁服务？产品主要功能？产品是什么？概念产生最有效的概念化方法：确认问题和试解的过程；例：若战略机会是“经常旅行的人们”，那概念化的第一步就是研究这些人，并找出他们的问题。把握概念中关键的形象同时，你的客户、供应商、员工（特别是销售、技术和制造人员）会主动提供新产品的概念。概念产生生概念形成成：首先开发发可感知知的形象象然后将形形象转变变为可触触摸的产产品功能能例本田80年代开开发雅阁阁时，从从“强有有力的男男子气概概”出发发90年代代重新设设计时，，又以““充满责责任感的的成熟男男人”的的形象出出现技术前评评价与产产品定义义目的：对对产生的的概念进进行评价价。评价分为为三个步步骤：粗略评价价（扫描描，过滤滤）：对对大量的的新概念念作直观观评价；；正式评价价：客户户评价与与技术评评价；最终评价价：建立立一个打打分模型型，导出出一个开开发或停停止的决决策模型型；得出一个个产品定定义：新新产品的的性质与与特征。。如使用用QFD等模型型表示；；技术开发发在此阶段段，项目目获得了了确定的的形式：：有形的物物品，或或提供服服务的一一系列特特定的行行动。技术开发发的基本本要素是是：资源与组组织准备备：若是产品品改进或或产品线线扩充，，则已有有的资源源已经足足够；而如果是是非连续续产品，，则需要要对项目目组进行行特殊培培训、建建立新的的奖励系系统、改改进项目目评价系系统、新新的市场场知识，，甚至新新的文化化与价值值观。技术开发发的主要要工作产品开发发：产品设计计或系统统设计（（服务））、原型型、产品品规格等等；营销计划划：首先进行行市场扫扫描，然然后开发发营销计计划；营销规划划应与技技术开发发交织进进行：当当产品开开始成形形，包装装设计、、品牌形形象导入入和市场场预算也也就开始始进行；；评价：对每个关关键点，，都应该该设立相相应的评评价原则则（主要要包括技技术评价价与市场场评价）；产品开发发结束后后，应有有全面的的业务分分析与评评价：包包括财务务分析与与业务计计划。新产品商商业化商业化描描述产品品投入市市场的时时间或决决策。商业化决决策的时时间可早早可晚，，一般在在大规模模的投资资开始之之前。如对于消消费品，，它经常常在建立立工厂或或大规模模的广告告活动之之前；而对制药药，它是是在技术术开发之之前。在此阶段段，许多多方面开开始会聚聚：如制制造方案案、营销销规划；；商业化阶阶段的关关键工作作市场测试试（最关关键的步步骤）：：产品技术术与营销销计划合合作的预预演其目的是是发现存存在的问问题，并并在正式式投资之之前解决决；变革与调调整：根据市场场测试，，对产品品性能与与价格、、管理方方式等方方面进行行调整；；产品投放放控制：：跟踪每个个阶段，，估计可可能发生生的小问问题，并并准备解解决的方方法。新产品失失败的原原因新产品失失败的原原因：没有相关关的需要要产品未满满足需要要未能很好好的营销销而其深层层次的原原因是：：没有明确确且适当当的战略略没有实现现目标的的能力没有进行行多功能能部门与与外部利利益相关关者的参参与和协协调好的新产产品开发发过程的的要求开发过程程应是流流动的和和不断迭迭代的一个阶段段的失败败应使其其回到早早期阶段段避免一个个功能独独立工作作太久开发过程程开始于于战略性性机会识识别：否则新产产品概念念受到过过度的限限制；或者新产产品脱离离公司的的战略目目标开发过程程在产品品投放市市场后并并没有完完结，还还须继续续关注与与设计以以后的市市场开拓拓与竞争争。重叠式的的产品开开发过程程（实际际情况））行动的百百分比1000产品开发发的总时时间技术前技术开发发商商业业化评价概念产生战略计划传统的新新产品开开发模式式的缺陷陷线性的和和孤立的的：不能反复复，每个个部门单单独完成成每一项项任务全部重新新设计或或组合错错误的可可能性很很大技术驱动动型/有有限的市市场和顾顾客参与与：产品技术术先进，，但无法法满足顾顾客需要要产品战略略的缺位位：倾向于开开发类似似产品新产品开开发项目目间很少少有协调调和学习习转移新兴的新新产品开开发模式式顾客满意意创意产产品战战略产生技术前商商业化评价技术开发顾客与功功能整合合公司战略略技术变变革顾客需要要管理授权权员工参与与新一代产产品开发发模式的的特征组织结构构的变化化