团队管理必备概要课件

管理必备技术篇管理必备技术篇1课程目标认知管理的角色定位和管理风格认知学会指导、激励、授权及评估下属的基本方法认知团队成员不同的沟通风格，学会在工作中人尽其才课程目标认知管理的角色定位和管理风格认知2管理者的挑战做的好的地方有哪些？需要改进的地方有哪些？为什么？结合以上讨论内容，你们认为一个优秀的主管应该是怎么样的？影片赏析管理者的挑战做的好的地方有哪些？影片赏析3管理者职能管理者职能4角色转变角色转变5管理者必备的三大素质个人素质专业技能人际技能管理者必备的三大素质个人素质6内容提要自我管理任务管理人员管理团队管理内容提要自我管理7管理者的自我管理管理者的自我管理8情商管理90%领导者的成功取决于情商管理能力——哈佛大学教授戈尔曼博士研究成果自己他人觉察行动自我觉察觉察他人自我管理管理他人93%积极影响别人让别人改变行为情商管理90%领导者的成功取决于情商管理能力——哈佛大学教授9管理者必须做到：正面积极以身作则狭路相逢，勇者胜！管理者必须做到：正面积极狭路相逢，勇者胜！10讨论与分享我们管理者在工作中扮演哪些角色？每个角色对应的权力和责任分别是什么？讨论与分享我们管理者在工作中扮演哪些角色？每个角色对应的权力11管理者的角色和权责下属同事上司管理者的角色和权责下属12管理风格认知指挥型支持型低低高高命令型授权型教练型支持型管理风格认知指挥型支持型低低高高命令型授权型教练型支持型13不同管理风格的特征命令型授权型教练型支持型多指挥、少支持管理者决策提供明确的职责和目标监督、控制、严格的规则单项沟通（自上而下）命令与支持并重管理者决策，但说明缘由，同时倾听下属想法和感受设定目标、支持、跟进、鼓励、赞美双向沟通多支持、少指导让下属参与决策和制定目标多问少说，鼓励下属主动解决问题让下属共同承担责任提供资源、支持、建议、鼓励、赞美双向沟通少支持、少指导委托下属做决策下属对结果负责鼓励下属挑战更高肯定与奖励下属定期检查和跟踪指挥型支持型不同管理风格的特征命令型授权型教练型支持型多指挥、少支持命令14任务管理任务管理15任务管理What：工作内容和达成的目标Why：做这项工作原因Who：参与这项工作的具体人员，及负责人When：在什么时间内完成工作Where：工作发生的地点How：用什么方法进行Howmuch：需要多少成本5W2H任务管理What：工作内容和达成的目标5W2H16任务管理PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。任务管理PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专17精确目标的作用精确目标行动明确方向增强决心耐心增加自尊自信聚集能量任务容易完成精确目标的作用精确目标行动明确方向18精确目标目标的来源精确目标目标的来源19实战练习请写下自己近期的一个目标实战练习请写下自己近期的一个目标20制定目标的原则SMARTSpecific具体明确Measurable可以数量化

Attainable能够达成的Relevant与目标相关的行动Timed-Bound

有时限制定目标的原则SMARTSpecific具体明确21提出最佳方案头脑风暴法

一种自由思考法，是将少数人召集在一起，以会议的形式，对于某一问题进行自由地思考和联想，提出各自的设想和提案。提出最佳方案头脑风暴法一种自由思考法，是将少数人召集在22准备阶段选定基本议题选定参加者（一般不超过10名）确定会议时间和场所，备好所需物资，如报事贴、白板头脑风暴阶段主持人讲解方法，强调注意事项鼓励与会人员畅所欲言每人将想到的点子随意贴到白板上。评价选择阶段将所有点子分类、排序从效果和可行性角度评价，删除或补充做出选择头脑风暴步骤：准备阶段头脑风暴步骤：23练习与分享情人节如何卖出更多的玫瑰花如何遭到心仪的男友\女友练习与分享情人节如何卖出更多的玫瑰花24成功原则延迟判断，过程中不做任何有关缺点的评价数量产生质量，鼓励努力多提供创意自由畅谈，允许异想天开或离奇的想法鼓励巧妙地利用并改善他人的设想成功原则延迟判断，过程中不做任何有关缺点的评价25制定行动计划工作清单序列工作项目限期已完成制定行动计划工作清单序列工作项目限期已完成26RASIC工作图表R-责任(Responsible)；A-批准(Approve)；S-支持(Support)；I-通报(Inform)；C-咨询(Consult)。RASIC工作图表R-责任(Responsible)；A-批27航空比赛你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司荣誉而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是---纸飞机天津汉邦企业管理咨询有限公司航空比赛你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的28任务说明任务：完成5架次的纸飞机。挑战目标：本组几架飞机可以飞跃终点线准备时间：15分钟要求：整个过程必须用RASIC工作图表呈现，并在小组挑战前分享任务说明任务：完成5架次的纸飞机。要求：整个过程必须用RAS29APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1.大环套30原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司2.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企31人员管理指导授权激励绩效评估人员管理指导32指导下属的含义主管通过与下属互动，帮助员工增长知识，提升技能，从而提高个人绩效，并实现个人发展。指导下属的含义主管通过与下属互动，帮助员工增长知识，提升技能33指导下属的重要性对下属增强认同感提升工作积极性提高工作技能提升工作绩效对管理者建立良好的关系提升团队凝聚力有效发展团队提升团队绩效指导下属的重要性对下属对管理者34指导的对象能力意愿高低低高教练激励指导、培训管控指导的对象能力意愿高低低高教练激励指导、培训管控35如何有效的指导下属？如何有效的指导下属？36指导下属的五个步骤发现问题安排一对一的指导共同研究需要改善之处对改善的方法达成一致持续跟进指导下属的五个步骤发现问题371.发现问题观察具体的行为或事实结果、动机或过程定期确认发生的频次记录事实、数据事实与工作标准的差距分析产生的原因1.发现问题观察382.安排一对一的指导双方提前准备安排合适的沟通环境先肯定再提出问题倾听下属的困难和想法注意过程中下属的感受和情绪变化合适的沟通方式和友善的态度2.安排一对一的指导双方提前准备39共同研究需要改善之处对事不对人针对可以改变的行为适当使用“你”\“我们”共同研究需要改善之处对事不对人40对改善的方法达成一致引导下属做出最佳选择协商确定改善的标准和时间询问下属需要的支持征询下次沟通的时间记录沟通内容并与下属确认感谢下属的坦诚与积极态度对改善的方法达成一致引导下属做出最佳选择41持续跟进根据沟通的结果定期检查和沟通积极反馈持续跟进根据沟通的结果定期检查和沟通42反馈的类型正向反馈负向反馈建设性反馈无意义反馈比负面反馈更差的是无反馈反馈的类型正向反馈比负面反馈更差的是无反馈43有效反馈的原则具体客观聚焦尊重正面有效反馈的原则具体44实战演练实战演练45指导下属应避免的误区我的指导方法完全正确下属要以我为榜样我是专家下属必须虚心接受我的指导我是深受下属信赖的指导下属应避免的误区我的指导方法完全正确46指导下属的注意事项客观公正真心诚意一视同仁谨慎承诺推功揽过因人而异指导下属的注意事项客观公正47《三国志》：诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里。蜀国正事无巨细，亮皆独志之。

事必躬亲、鞠躬尽瘁，一生劳顿却功名难成。历史的反思：——为什么呢？《三国志》：历史的反思：——为什么呢？48授权尚方宝剑在手授权尚方宝剑在手49授权授权是管理者根据工作需要，将自己拥有的部分权利和责任授予下属去行使，使下属在一定的制约机制下放手去工作的一种管理方式。授权授权是管理者根据工作需要，将自己拥有的部分权利和责任授予50授权的作用对下属增强工作成就感激发工作热情提升工作能力提升工作绩效对管理者减轻工作负担，从事更重要的工作促进团队中的良性竞争提升团队整体的工作能力储备后备人才授权的作用对下属对管理者51选择合适工作内容和对象非常规常规、琐碎低风险高风险不可授权可能授权应该授权必须授权授权内容授权对象选择合适工作内容和对象非常规常规、琐碎低风险高风险不可授权可52

授权的步骤强调工作的重要性明确期望的工作结果界定权利的范围设定完成期限确认理解跟进和检查

授权的步骤强调工作的重要性53实战练习实战练习54

授权的原则信任原则慎选原则层级原则权责对等原则可控原则“

授权的原则信任原则55激励激励56激励的含义使用一定的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在动力，引导其向所期望的目标前进的心理和行为过程。激励的含义使用一定的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在动力57

激励的作用激发工作主动性激发员工的潜在能力吸引并留住优秀的人才造就良性的竞合环境达成绩效

激励的作用激发工作主动性58思考与讨论工作中如何才能更好的激励自己？思考与讨论工作中如何才能更好的激励自己？59马斯洛需求层次理论需求动机心理紧张愿望、驱动力动机目标导向目标行为需要满足紧张解除产生新的需要未满足的需求马斯洛需求层次理论需求动机心理紧张动目标目标需要满足产生新60

激励的方法生理需求维持生命的最基本需要安全需求保健、保险、健康等社交的需求社交需要，归属与爱尊严的需求工作尊重、社会认可自我实现

激励的方法生理需求安全需求社交的需求尊严的需求自我实现61思考与分享需求当前的需求满足层次如何改善潜在的需求满足层次自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求需求满足度建议：极好、较好、一般、较差、无法满足激励因素归类自我需求分析思考与分享需求当前的需求满足层次如何改善潜在的需求满足层次自62双因素理论满意传统观点没有不满意满意没有满意不满意不满意赫兹伯格观点双因素理论满意传统观点没有不满意满意没有满意不满意不满意赫兹63自我实现社交自尊工作挑战性、成就成长、责任安全生理晋升、褒奖、地位人际关系、公司政策管理、公司的素质上司的素质、工作环境工作安全薪资、福利个人生活赫兹伯格理论马斯洛理论保健因素激励因素自我实现社交自尊工作挑战性、成就安全生理晋升、褒奖、地位人际64思考与分享需求当前的需求满足层次如何改善潜在的需求满足层次自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求需求满足度建议：极好、较好、一般、较差、无法满足下属需求及激励因素分析思考与分享需求当前的需求满足层次如何改善潜在的需求满足层次自65有效的激励方法营造和谐的团队氛围信任、尊重下属，避免过度监督与下属积极沟通，分享公司信息提供更多的参与重要工作的机会及时反馈、肯定、赞扬、鼓励提供辅导、授权有效的激励方法营造和谐的团队氛围66

激励的原则目标导向物质激励与精神激励结合外部激励和内部激励结合正向激励和负向激励结合因人而异、动态变化民主公平

激励的原则目标导向67绩效管理绩效管理68思考与讨论根据特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估价。绩效考核绩效管理所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果思考与讨论根据特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作69绩效评估的定义在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效评估的定义在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员70绩效评估的作用绩效评估的作用71团队管理必备概要课件72管理必备技术篇管理必备技术篇73课程目标认知管理的角色定位和管理风格认知学会指导、激励、授权及评估下属的基本方法认知团队成员不同的沟通风格，学会在工作中人尽其才课程目标认知管理的角色定位和管理风格认知74管理者的挑战做的好的地方有哪些？需要改进的地方有哪些？为什么？结合以上讨论内容，你们认为一个优秀的主管应该是怎么样的？影片赏析管理者的挑战做的好的地方有哪些？影片赏析75管理者职能管理者职能76角色转变角色转变77管理者必备的三大素质个人素质专业技能人际技能管理者必备的三大素质个人素质78内容提要自我管理任务管理人员管理团队管理内容提要自我管理79管理者的自我管理管理者的自我管理80情商管理90%领导者的成功取决于情商管理能力——哈佛大学教授戈尔曼博士研究成果自己他人觉察行动自我觉察觉察他人自我管理管理他人93%积极影响别人让别人改变行为情商管理90%领导者的成功取决于情商管理能力——哈佛大学教授81管理者必须做到：正面积极以身作则狭路相逢，勇者胜！管理者必须做到：正面积极狭路相逢，勇者胜！82讨论与分享我们管理者在工作中扮演哪些角色？每个角色对应的权力和责任分别是什么？讨论与分享我们管理者在工作中扮演哪些角色？每个角色对应的权力83管理者的角色和权责下属同事上司管理者的角色和权责下属84管理风格认知指挥型支持型低低高高命令型授权型教练型支持型管理风格认知指挥型支持型低低高高命令型授权型教练型支持型85不同管理风格的特征命令型授权型教练型支持型多指挥、少支持管理者决策提供明确的职责和目标监督、控制、严格的规则单项沟通（自上而下）命令与支持并重管理者决策，但说明缘由，同时倾听下属想法和感受设定目标、支持、跟进、鼓励、赞美双向沟通多支持、少指导让下属参与决策和制定目标多问少说，鼓励下属主动解决问题让下属共同承担责任提供资源、支持、建议、鼓励、赞美双向沟通少支持、少指导委托下属做决策下属对结果负责鼓励下属挑战更高肯定与奖励下属定期检查和跟踪指挥型支持型不同管理风格的特征命令型授权型教练型支持型多指挥、少支持命令86任务管理任务管理87任务管理What：工作内容和达成的目标Why：做这项工作原因Who：参与这项工作的具体人员，及负责人When：在什么时间内完成工作Where：工作发生的地点How：用什么方法进行Howmuch：需要多少成本5W2H任务管理What：工作内容和达成的目标5W2H88任务管理PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。任务管理PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专89精确目标的作用精确目标行动明确方向增强决心耐心增加自尊自信聚集能量任务容易完成精确目标的作用精确目标行动明确方向90精确目标目标的来源精确目标目标的来源91实战练习请写下自己近期的一个目标实战练习请写下自己近期的一个目标92制定目标的原则SMARTSpecific具体明确Measurable可以数量化

Attainable能够达成的Relevant与目标相关的行动Timed-Bound

有时限制定目标的原则SMARTSpecific具体明确93提出最佳方案头脑风暴法

一种自由思考法，是将少数人召集在一起，以会议的形式，对于某一问题进行自由地思考和联想，提出各自的设想和提案。提出最佳方案头脑风暴法一种自由思考法，是将少数人召集在94准备阶段选定基本议题选定参加者（一般不超过10名）确定会议时间和场所，备好所需物资，如报事贴、白板头脑风暴阶段主持人讲解方法，强调注意事项鼓励与会人员畅所欲言每人将想到的点子随意贴到白板上。评价选择阶段将所有点子分类、排序从效果和可行性角度评价，删除或补充做出选择头脑风暴步骤：准备阶段头脑风暴步骤：95练习与分享情人节如何卖出更多的玫瑰花如何遭到心仪的男友\女友练习与分享情人节如何卖出更多的玫瑰花96成功原则延迟判断，过程中不做任何有关缺点的评价数量产生质量，鼓励努力多提供创意自由畅谈，允许异想天开或离奇的想法鼓励巧妙地利用并改善他人的设想成功原则延迟判断，过程中不做任何有关缺点的评价97制定行动计划工作清单序列工作项目限期已完成制定行动计划工作清单序列工作项目限期已完成98RASIC工作图表R-责任(Responsible)；A-批准(Approve)；S-支持(Support)；I-通报(Inform)；C-咨询(Consult)。RASIC工作图表R-责任(Responsible)；A-批99航空比赛你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司荣誉而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是---纸飞机天津汉邦企业管理咨询有限公司航空比赛你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的100任务说明任务：完成5架次的纸飞机。挑战目标：本组几架飞机可以飞跃终点线准备时间：15分钟要求：整个过程必须用RASIC工作图表呈现，并在小组挑战前分享任务说明任务：完成5架次的纸飞机。要求：整个过程必须用RAS101APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1.大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环APCDPDACPADCPACDPDCA循环的特点1.大环套102原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企业管理咨询有限公司2.PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点天津汉邦企103人员管理指导授权激励绩效评估人员管理指导104指导下属的含义主管通过与下属互动，帮助员工增长知识，提升技能，从而提高个人绩效，并实现个人发展。指导下属的含义主管通过与下属互动，帮助员工增长知识，提升技能105指导下属的重要性对下属增强认同感提升工作积极性提高工作技能提升工作绩效对管理者建立良好的关系提升团队凝聚力有效发展团队提升团队绩效指导下属的重要性对下属对管理者106指导的对象能力意愿高低低高教练激励指导、培训管控指导的对象能力意愿高低低高教练激励指导、培训管控107如何有效的指导下属？如何有效的指导下属？108指导下属的五个步骤发现问题安排一对一的指导共同研究需要改善之处对改善的方法达成一致持续跟进指导下属的五个步骤发现问题1091.发现问题观察具体的行为或事实结果、动机或过程定期确认发生的频次记录事实、数据事实与工作标准的差距分析产生的原因1.发现问题观察1102.安排一对一的指导双方提前准备安排合适的沟通环境先肯定再提出问题倾听下属的困难和想法注意过程中下属的感受和情绪变化合适的沟通方式和友善的态度2.安排一对一的指导双方提前准备111共同研究需要改善之处对事不对人针对可以改变的行为适当使用“你”\“我们”共同研究需要改善之处对事不对人112对改善的方法达成一致引导下属做出最佳选择协商确定改善的标准和时间询问下属需要的支持征询下次沟通的时间记录沟通内容并与下属确认感谢下属的坦诚与积极态度对改善的方法达成一致引导下属做出最佳选择113持续跟进根据沟通的结果定期检查和沟通积极反馈持续跟进根据沟通的结果定期检查和沟通114反馈的类型正向反馈负向反馈建设性反馈无意义反馈比负面反馈更差的是无反馈反馈的类型正向反馈比负面反馈更差的是无反馈115有效反馈的原则具体客观聚焦尊重正面有效反馈的原则具体116实战演练实战演练117指导下属应避免的误区我的指导方法完全正确下属要以我为榜样我是专家下属必须虚心接受我的指导我是深受下属信赖的指导下属应避免的误区我的指导方法完全正确118指导下属的注意事项客观公正真心诚意一视同仁谨慎承诺推功揽过因人而异指导下属的注意事项客观公正119《三国志》：诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里。蜀国正事无巨细，亮皆独志之。

事必躬亲、鞠躬尽瘁，一生劳顿却功名难成。历史的反思：——为什么呢？《三国志》：历史的反思：——为什么呢？120授权尚方宝剑在手授权尚方宝剑在手121授权授权是管理者根据工作需要，将自己拥有的部分权利和责任授予下属去行使，使下属在一定的制约机制下放手去工作的一种管理方式。授权授权是管理者根据工作需要，将自己拥有的部分权利和责任授予122授权的作用对下属增强工作成就感激发工作热情提升工作能力提升工作绩效对管理者减轻工作负担，从事更重要的工作促进团队中的良性竞争提升团队整体的工作能力储备后备人才授权的作用对下属对管理者123选择合适工作内容和对象非常规常规、琐碎低风险高风险不可授权可能授权应该授权必须授权授权内容授权对象选择合适工作内容和对象非常规常规、琐碎低风险高风险不可授权可124

授权的步骤强调工作的重要性明确期望的工作结果界定权利的范围设定完成期限确认理解跟进和检查

授权的步骤强调工作的重要性125实战练习实战练习126

授权的原则信任原则慎选原则层级原则权责对等原则可控原则“

授权的原则信任原则127激励激励128激励的含义使用一定的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在动力，引导其向所期望的目标前进的心理和行为过程。激励的含义使用一定的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在动力129

激励的作用激发工作主动性激发员工的潜在能力吸引并留住优秀的人才造就良性的竞合环境达成绩效

激励的作用激发工作主动性130思考与讨论工作中如何才能更好的激励自己？思考与讨论工作中如何才能更好的激励自己？131马斯洛需求层次理论需求动机心理紧张愿望、驱动力动机目标导向目标行为需要满足紧张解除产生新的需要未满足的需求马斯洛需求层次理论需求动机心理紧张动目标目标需要满足产生新132

激励的方法