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战略采购1122710-fordiscussion战略采购1122710-fordiscussion许多改进仅限于总体成本的一部分总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应20%-40%传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率有效的节省潜力2122710-fordiscussion许多改进仅限于总体成本的一部分总成本经营成本间接人工和外购的总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应60%-80%尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本3122710-fordiscussion总成本经营成本间接人工和外购的原材60%-80%八十年代开始总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应6%-8%收益增长外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响减省潜力60%-80%10%的外购支出减省谈判竞标4122710-fordiscussion总成本经营成本间接人工和外购的原材6%-8%收益增长外购支出在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系以战略为主战略采购与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境5122710-fordiscussion在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具一套严谨而系统化的工作程序一个选择战略性的供应商的工具一个可以为企业降低采购成本的工具一种以数据为基础的方法一个整合了战略与操作层面的需求的工具企业竞争力中的不可或缺的一环一个压价的工具一种非输即赢的思维方式一次性的“心血来潮”战略采购是充分融合到企业采购体系中的战略采购不是6122710-fordiscussion战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效战略采购还是一个帮助谈判的有效工具谈判成功要素谈判力度谈判技巧准备工作对供应市场的了解对采购类别的了解对供应商的了解这正是战略采购的方法论所需要解决的问题7122710-fordiscussion战略采购还是一个帮助谈判的有效工具谈判成功要素这正是战略采购战略采购通常分为四个主要的步骤评估市场开发采购策略选择供应商实施与支持确认基本采购需求了解市场主要驱动成本的因素新技术竞争环境评估供应基础寻找并确认供应商建立供应商数据库选择性地访问并评估供应商根据供应商能力进行定购分配建立供应商招标准则建立选择供应商的评估标准确定厂家策略合同期合同范围和规模采购地域–本地、区域或全球评估物品标准邀请合资格的供应商参与竞标发出含有物品设计细节的招标书澄清有关招标书中的问题收集投标价格与方案根据既定的标准选择供应商谈判如决定更换供应商，确定更换计划签订合同(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试开始在新的供应厂家生产监督成本节省情况持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议8122710-fordiscussion战略采购通常分为四个主要的步骤评估市场开发采购策略选择供应商基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成过程先期筛选潜在供应商建立评估标准建立合格的候选供应商名单产出供应商的评估标准决定评估方法评估要素的相对重要性供应商绩效的评分供应商的评估数据经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案12349122710-fordiscussion基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它我们可以从以下渠道发现供应商1234中央信息系统应收帐款档案邮遞名单采购档案企业知识现有供应商從前的供应商设备制造商对手的供应商供应商的对手贸易杂誌专业展会互联网图書館新的传统供应商不同行业系统供应商相对于零件供应商标准的相对于量身订作的产品供应商替代产品供应商新的非传统供应商10122710-fordiscussion我们可以从以下渠道发现供应商1234中央信息系统现有供应商從第二步是建立评估标准与方法能力合作/服务研发厂房与设备有效产能品质计划财务供应商地理位置业务发展物流流程革新信息系统管理层的承诺销售服务技术支持投诉回应行政服务组织结构时间其它准时交货准时投标送货时间的弹性度投诉回应减少周转时间环保计划劳动力稳定汇率风险电子数据交换系统轮班作业系统保证/惩罚检察服务道德交易风险（地方保护、倾销等）品质成本退货维修保养质量体系控制计划原材料毛利经常性支出劳动力库存挑选评估要素(示例)可取得的产能品质体系设定成本产品范围企业发展策略劳动力结构配套范围国际化能力（语言，物流、关务等）潜在要素小组分析对供应市场的分析123411122710-fordiscussion第二步是建立评估标准与方法能力合作/服务研发管理层的承诺时间并在此基础上发展出各要素的加权模型1 2 3 4 5X示例挑选评估要素标准评估方法产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力加权[%]5%25%5%20%10%20%5%10%绩效评分低高123412122710-fordiscussion并在此基础上发展出各要素的加权模型1 2 3 4 5X示例挑第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单分析、评估的深度增加时间与成本增加评估方法何时使用信息询问书(RFI)(邮寄或传真)供应基础分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息访问供应商厂房仓库办公室其它设施用来确认信息询问书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题供应商全面作业评估用于重大或战略型供应商及采购类别123413122710-fordiscussion第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单分析、评估的深度将评估数据与加权系统结合要素绩效评分加权[%]加权评分供应商X总评分示例5332553315%10%20%5%20%15%5%10%0.750.300.600.101.000.750.150.303.951234产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力14122710-fordiscussion将评估数据与加权系统结合要素绩效评分加权[%]加权评分供应根据评分结果删除不合要求的供应商最高分数的供应商未必是最优供应商理想侯选者潜在候选者完全无法接受合格的候选供应商名单供应商评估123415122710-fordiscussion根据评分结果删除不合要求的供应商最高分数的供应商未必是最优供成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理寻找恰当的方法来达到成本节约商业方法技术方法流程方法实施最恰当的组合了解需求的原因分析需求的切实性定下政策来控制需求主要影响价格和采购流程的成本主要影响需求的数量和质量类别管理需求管理123416122710-fordiscussion成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理寻找恰当的方法来达到其中最常用的选择供应商方法是招标1234邀标－标书制作，发出等

评标－回复、数据分析结标

－决定中标供应商采购类别（物品、数量、规格等）候选供应商名单中标供应商名单17122710-fordiscussion其中最常用的选择供应商方法是招标1234邀标－评标－结标招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析示例依产品规格的最低投标商号码价差[$]节省金额[$]供应商ABCFGHID0.351.000.100.400.350.550.421.6534,10024,2008,0005,2893,89827,8508,92318,0681,33312133供应商3在多数种类都是最低价节省:24%$139,745最大节省金额[$]根据最低定价的全部采购目前采购1,895,9682,564,798对采购总额的涵盖范围供应商1为最优供应商1供应商2供应商3100%98%74%依供应商排列节省金额[$]供应商1供应商2供应商333,78653,99898,83111%18%36%供应商是否了解规格找出不合规律的报价供应商%<10%或>25%种类供应商123%A供应商227%A供应商233%D供应商548%B供应商329%D123418122710-fordiscussion招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析示例依产品规通过拆解成本要素对招标结果进行分析示例：成本要素供应商材料成本

[$/1,000]人工费[$1，000]设备使用成本[$/1,000]管理费用[$/1,000]单位成本[$/1,000]供应商报价[$/1,000]ABCD“最佳案例”11.0111.4212.1610.1710.17120.00150.00110.00140.00110.007.659.548.367.017.013.602.953.264.022.9523,4625,4124,8822,6021,2328,0022,0025,6023,50可能的底价123419122710-fordiscussion通过拆解成本要素对招标结果进行分析示例：成本要素供应商材料成对供应商的商务能力进行量化分析产品线覆盖范围采购总额采购规格供应条款承诺供货率运输付款其它(现场技术支持,保修期限,数字交换系统)附加价值专业化能力标准化程度采购量占供货商销售份额质量样品厂商A厂商B厂商C数据分数数据分数数据分数95%87%54100%95%554180%20%99%出厂30天高质量的现场技术支持，一年保证524599%到厂15天卓越的客户服务，半年保证5433455397%合理安全库存60天客户服务尚可，使用电子交换数据系统高高55中中3351高低10％330％3560％一次通过5部分通过2两次才通过将分数总结为竞争能力报告示例1234320122710-fordiscussion对供应商的商务能力进行量化分析产品线覆盖范围供应条款附加价值再进行加权选出一个或多个合格供应商30%产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件附加价值供应商情况产品品质整体分数15%20%20%10%5%100%4厂商2厂商3厂商的分数5厂商13344455价格445555553333334122示例指标：5高，1低123421122710-fordiscussion再进行加权选出一个或多个合格供应商30%产品线的涵盖服务水准战略采购的最后一步是实施与支持跟踪系统拜访供应商实施过程绩效遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募/培训员工同一采购类别内部的产品种类的进展其它…成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它…跟踪系统拜访供应商123422122710-fordiscussion战略采购的最后一步是实施与支持跟踪系统实施过程绩效遵守时间表战略采购要求不断进行基准比较、监督并持续改进外部内部行业/供应商生产能力先进的技术供应市场新入者新的管理团队使用情况的改变设计规格的改变转换到不同的采购类别绩效评估情况信号使用产能使用率技术成本议价能力…稳定——！！增加、但未短缺明年将介绍新产品A供应商宣布将转入新生产流程供应商B和C正在讨论合并！

监督流程数据收集流程1234示例23122710-fordiscussion战略采购要求不断进行基准比较、监督并持续改进外部内部行业/供战略采购24122710-fordiscussion战略采购1122710-fordiscussion许多改进仅限于总体成本的一部分总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应20%-40%传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率有效的节省潜力25122710-fordiscussion许多改进仅限于总体成本的一部分总成本经营成本间接人工和外购的总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应60%-80%尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本26122710-fordiscussion总成本经营成本间接人工和外购的原材60%-80%八十年代开始总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应6%-8%收益增长外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响减省潜力60%-80%10%的外购支出减省谈判竞标27122710-fordiscussion总成本经营成本间接人工和外购的原材6%-8%收益增长外购支出在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主供应商选点价格谈判定单处理出货追踪开始侧重战略全球采购供应商发展策略与供应商的伙伴关系继续与供应商的交易关系以战略为主战略采购与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系自动化交易核心竞争力需求管理低成本国家采购生产基地整合供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境28122710-fordiscussion在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具一套严谨而系统化的工作程序一个选择战略性的供应商的工具一个可以为企业降低采购成本的工具一种以数据为基础的方法一个整合了战略与操作层面的需求的工具企业竞争力中的不可或缺的一环一个压价的工具一种非输即赢的思维方式一次性的“心血来潮”战略采购是充分融合到企业采购体系中的战略采购不是29122710-fordiscussion战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效战略采购还是一个帮助谈判的有效工具谈判成功要素谈判力度谈判技巧准备工作对供应市场的了解对采购类别的了解对供应商的了解这正是战略采购的方法论所需要解决的问题30122710-fordiscussion战略采购还是一个帮助谈判的有效工具谈判成功要素这正是战略采购战略采购通常分为四个主要的步骤评估市场开发采购策略选择供应商实施与支持确认基本采购需求了解市场主要驱动成本的因素新技术竞争环境评估供应基础寻找并确认供应商建立供应商数据库选择性地访问并评估供应商根据供应商能力进行定购分配建立供应商招标准则建立选择供应商的评估标准确定厂家策略合同期合同范围和规模采购地域–本地、区域或全球评估物品标准邀请合资格的供应商参与竞标发出含有物品设计细节的招标书澄清有关招标书中的问题收集投标价格与方案根据既定的标准选择供应商谈判如决定更换供应商，确定更换计划签订合同(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试开始在新的供应厂家生产监督成本节省情况持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议31122710-fordiscussion战略采购通常分为四个主要的步骤评估市场开发采购策略选择供应商基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成过程先期筛选潜在供应商建立评估标准建立合格的候选供应商名单产出供应商的评估标准决定评估方法评估要素的相对重要性供应商绩效的评分供应商的评估数据经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案123432122710-fordiscussion基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它我们可以从以下渠道发现供应商1234中央信息系统应收帐款档案邮遞名单采购档案企业知识现有供应商從前的供应商设备制造商对手的供应商供应商的对手贸易杂誌专业展会互联网图書館新的传统供应商不同行业系统供应商相对于零件供应商标准的相对于量身订作的产品供应商替代产品供应商新的非传统供应商33122710-fordiscussion我们可以从以下渠道发现供应商1234中央信息系统现有供应商從第二步是建立评估标准与方法能力合作/服务研发厂房与设备有效产能品质计划财务供应商地理位置业务发展物流流程革新信息系统管理层的承诺销售服务技术支持投诉回应行政服务组织结构时间其它准时交货准时投标送货时间的弹性度投诉回应减少周转时间环保计划劳动力稳定汇率风险电子数据交换系统轮班作业系统保证/惩罚检察服务道德交易风险（地方保护、倾销等）品质成本退货维修保养质量体系控制计划原材料毛利经常性支出劳动力库存挑选评估要素(示例)可取得的产能品质体系设定成本产品范围企业发展策略劳动力结构配套范围国际化能力（语言，物流、关务等）潜在要素小组分析对供应市场的分析123434122710-fordiscussion第二步是建立评估标准与方法能力合作/服务研发管理层的承诺时间并在此基础上发展出各要素的加权模型1 2 3 4 5X示例挑选评估要素标准评估方法产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力加权[%]5%25%5%20%10%20%5%10%绩效评分低高123435122710-fordiscussion并在此基础上发展出各要素的加权模型1 2 3 4 5X示例挑第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单分析、评估的深度增加时间与成本增加评估方法何时使用信息询问书(RFI)(邮寄或传真)供应基础分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息访问供应商厂房仓库办公室其它设施用来确认信息询问书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题供应商全面作业评估用于重大或战略型供应商及采购类别123436122710-fordiscussion第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单分析、评估的深度将评估数据与加权系统结合要素绩效评分加权[%]加权评分供应商X总评分示例5332553315%10%20%5%20%15%5%10%0.750.300.600.101.000.750.150.303.951234产能品质体系设定成本产品范围企业发展战略劳动力结构包装设计国际化能力37122710-fordiscussion将评估数据与加权系统结合要素绩效评分加权[%]加权评分供应根据评分结果删除不合要求的供应商最高分数的供应商未必是最优供应商理想侯选者潜在候选者完全无法接受合格的候选供应商名单供应商评估123438122710-fordiscussion根据评分结果删除不合要求的供应商最高分数的供应商未必是最优供成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理寻找恰当的方法来达到成本节约商业方法技术方法流程方法实施最恰当的组合了解需求的原因分析需求的切实性定下政策来控制需求主要影响价格和采购流程的成本主要影响需求的数量和质量类别管理需求管理123439122710-fordiscussion成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理寻找恰当的方法来达到其中最常用的选择供应商方法是招标1234邀标－标书制作，发出等

评标－回复、数据分析结标

－决定中标供应商采购类别（物品、数量、规格等）候选供应商名单中标供应商名单40122710-fordiscussion其中最常用的选择供应商方法是招标1234邀标－评标－结标招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析示例依产品规格的最低投标商号码价差[$]节省金额[$]供应商ABCFGHID0.351.000.100.400.350.550.421.6534,10024,2008,0005,2893,89827,8508,92318,0681,33312133供应商3在多数种类都是最低价节省:24%$139,745最大节省金额[$]根据最低定价的全部采购目前采购1,895,9682,564,798对采购总额的涵盖范围供应商1为最优供应商1供应商2供应商3100%98%74%依供应商排列节省金额[$]供应商1供应商2供应商333,78653,99898,83111%18%36%供应商是否了解规格找出不合规律的报价供应商%<10%或>25%种类供应商123%A供应商227%A供应商233%D供应商548%B供应商329%D123441122710-fordiscussion招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析示例依产品规通过拆解成本要素对招标结果进行分析示例：成本要素供应商材料成本

[$/1,000]人工费[$1，000]设备使用成本[$/1,000]管理费用[$/1,000]单位成本[$/1,000]供应商报价[$/1,000]ABCD“最佳案例”11.0111.4212.1610.1710.17120.00150.00110.00140.00110.007.659.548.367.017.013.602.953.264.022.9523,4625,4124,8822,6021,2328,0022,0025,6023,50可能的底价123442122710-fordiscussion通过拆解成本要素对招标结果进行分析示例：成本要素供应商材料成对供应商的商务能力进行量化分析产品线覆盖范围采购总额采购规