打造卓越精英团队讲义课件

打造卓越精英团队主讲：蒋小华咨询：１８８５７１３９８０８打造卓越精英团队主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董2.为什么人多力量却不一定大？

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。.为什么人多力量却不一定大？华盛顿合作规律说的是：3.怎样才算是具备团队精神？1团结互助，精诚合作：团队精神的核心，实际上就是合作的精神。合作关系到每个人的生存之道。平等友善，乐于沟通：良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。2.怎样才算是具备团队精神？1团结互助，精诚合作：平等友善，乐4团队智慧：利他就是利已Clicktoadd1六分原则：先让别人多赢1Clicktoadd2三赢思维：大家好才是真的好2Clicktoadd1付出与回报永远成正比3Clicktoadd24字真言：退、让、舍、给4团队智慧：利他就是利已Clicktoadd1六分原则：先5退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。目标、信任、责任、技能、沟通、领导、协作…团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共75P原则明确定位（Place）目标导向（Purpose）制定计划（Plan）以人为本（People）职权清晰（Power）5P原则明确定位（Place）目标导向（Purpose）制定8团队角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家团队角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术9性格无好坏、各有各功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。

实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样角色齐全，不容忽视；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。性格无好坏、各有各功用创新者首先提出观点；实干者10成员关系：决定团队的整体效能1＋1＞2发挥优势，取长补短1＋1＝2相安无事，彬彬有礼1＋1＜2貌合神离，问题成堆1＋1＝0双方斗气，躺倒不干1＋1＜0矛盾激化，互相拆台成员关系：决定团队的整体效能1＋1＞2发挥优势，取长补短1＋11团队成长的基本过程：建成阶段寻求共同目的，凝成利益群体，推举领导班子；成长阶段明确主辅关系，沟通合作默契，行动协调一致；成熟阶段铸造群体灵魂，增强群体活力，提升群体等级；转型阶段变革求得生机，内外融为一体，共创新的天地。团队成长的基本过程：建成阶段寻求共同目的，凝成利益群体，推举12阳光团队法则阳光团队法则结果导向壹结果导向壹下属（供应商）角色：做好才是做了完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。下属（供应商）角色：做好才是做了完成差事：领导要办的办了→对15到位的力度与发展的速度成正比。在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料…到位的力度与发展的速度成正比。3个“不要”：远离问题不要等灾难发生后才开始重视；不要等失误造成之后才后悔；不要等问题成堆了才知道反思。3个“不放过”：处理问题找不到问题决不放过；找不到解决问题的方法决不放过；不处理具体的责任人绝不放过。3个“万一”：减少问题万一出现意外和变化，怎么办？万一我体会错了别人的意思，怎么办？万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？3个“不要”：远离问题3个“不放过”：处理问题3个“万一”：责任逻辑贰责任逻辑贰拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”19没有应不应该、只有愿不愿意；

解决问题第一、追究责任第二；

负起全部责任、你唯一的选择；

大胆拥抱责任、不要推缷责任；

即使出现问题、带上方案请示。

没有应不应该、只有愿不愿意；

解决问题第一、追究责任第二；

投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；21思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？僵化—优化—固化思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是22别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；请示=？推责别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：管理者竟然成了“首席拖延官”23接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条有效沟通与团队协作有效沟通与团队协作人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。人间有四难相爱容易相处难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人26影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组27链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的7028沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维29沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干30编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收31倾听的艺术倾听的艺术倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。被动消极竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。有选择性对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。认真专注认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。设身处地理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相33事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够做到第二层次的倾听，15%的人能够做到第三层次的倾听，达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多5%的人能做到了。我们每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程情景案例讨论事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问使听者与说者的角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效的倾听技能使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手35沟通的策略沟通的策略说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；

用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；情景案例讨论说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极探询说者想37(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听得进去

让对方听的乐意

让对方听的合理(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?(1)善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务赞美面子给你，里子给我－润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。推销有好处能使鬼推磨－发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉39同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。情景案例讨论同理心沟通同理心的理解：情景案例讨论40打造团队执行力打造团队执行力三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事将人员与公司战略匹配提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变措施。战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；提供切实可行的战略计划；进行有效的战略评估与战略争论。链接：领导者“执行流程”情景案例讨论三个核心流程人员流程运营流程把事做对战略流程做对的事将人员与42服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为43目标法则：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。目标法则：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我44冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都45速度法则：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美速度法则：先开枪再瞄准先做再说完美，执行的陷阱：过分追求完美46裸奔法则：没有退路就是出路Clicktoadde1不给自己留下退路1Clicktoaddle2公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。裸奔法则：没有退路就是出路Clicktoadde1不给47链接：执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执行后结果第一理由第二链接：执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美48构建团队凝聚力构建团队凝聚力一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……一流的主管，员工为他打拼！50１、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！１、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘51你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心52如果团队不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？如果团队不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？从一个普通的高校教师下海，用自己的梦想聚合了一批有梦想的优秀的团队，他们的梦想吸引了资本的青睐，用7年时间缔造了中国最大的电子商务帝国---阿里巴巴，并收购雅虎中国，现个人身价超过40亿美金。是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！我的标杆是国际企业，没有国内的，要尝世界冠军的滋味！蒙牛，中国的牛，世界的牛！百年老店…为国家民族打造世界级品牌；为中国喝彩，强壮中国人；把内蒙古建成世界乳业中心我梦想，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者。三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？55一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。一个企业用来凝聚人心的东西有三个：56使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是团队困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把团队凝聚成一个共同体。愿景概括了团队的未来目标、使命及核心价值，是团队哲学中最核心的内容，是团队最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，指导着团队的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---团队的灵魂使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：使命：愿景可以激励57领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它58糟糕中层的八大“罪状”①喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”②个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”③不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”④布置工作不明确下属“六神无主”⑤把布置当作完成扮演“一号摇控员”⑥救火现象普遍扮演“王牌消防员”⑦把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”⑧关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”糟糕中层的八大“罪状”①喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”②59教导：组织长青的按纽教导：组织长青的按纽一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教导型领导者一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！“离场”管理告诉他该做什么（职责）；63激励：创造执行的关键激励：创造执行的关键通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为65生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（友谊、结社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）自我实现需要（充分发挥自己的才能，在事业上有所建树的需要）人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。低高马斯洛的需要层次“金字塔”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现人的需要以赫兹伯格——双因素理论激励因素（满意因素）

能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素，例如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。保健因素（不满意因素）

能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。赫兹伯格——双因素理论激励因素能对工作带来积极态度，较多满意67让你的下属“动”起来赞美激励法指导激励法关心所有人关注几个人挖掘潜力引爆活力激励员工让你的赞美激励法指导激励法关心所有人挖掘潜力激励员工68激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终不如月度激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜慢短期性年终69激励策略:创造感动庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减激励策略:创造感动庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参70迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上浮动工资制接班人升迁制轮岗制10/10原则迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末71人才选拔：造物先造人人才选拔：造物先造人慧眼识鹰：如何用对人做对事？所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。慧眼识鹰：如何用对人做对事？所谓管理，说来说去，最主要还是人73外企“掠夺”人才的7种方式吸引留学人员，收割人才兼并购买企业，连锅端才雇佣猎头搜索，专猎英才国外设立机构，就地取才修改移民法规，开门迎才高层出国访问，顺手牵才合作办学设奖，养育人才外企“掠夺”人才的7种方式吸引留学人员，收割人才74人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼”制3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘团队成长的快车。人才复制四步曲员工导师制1新员工的导师不能是其所在部门的直接75美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升选拔人提要求鼓励他培养他优秀经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国团队、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。美国盖普洛公司重在他的才干根据他的经验、智力和决心选拔人优秀76用师者王用友者霸用徒者亡---曾子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。---美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁·卡内基的碑文用师者王这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘77制度建设：修人先修路制度建设：修人先修路修人先修路：制度化管理3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。原因Reason修路Road设红绿灯Red修人先修路：制度化管理3R修路原则：人没错路错了；员工没错管79真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。1种思维：好的制度制造好人1个心态：做企业就是做制度真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来80执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；执行三化：制度化、查核化、奖惩化制度化1每天花30分钟检查部81麦格雷戈：热炉定律预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。及时性碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。公平性不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。分明性你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方。必然性碰一次烫一次，没有例外。麦格雷戈：热炉定律预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道82化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛化愚昧为智慧83第5级经理人的推动第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第5级经理人的推动第1级经理人第5级经理人第4级经理人第3级84文化落地三步曲慎提理念1讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；重推案例2多建载体3报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；文化落地三步曲慎提理念1讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执85谢谢您的支持！谢谢您的支持！打造卓越精英团队主讲：蒋小华咨询：１８８５７１３９８０８打造卓越精英团队主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董88.为什么人多力量却不一定大？

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。.为什么人多力量却不一定大？华盛顿合作规律说的是：89.怎样才算是具备团队精神？1团结互助，精诚合作：团队精神的核心，实际上就是合作的精神。合作关系到每个人的生存之道。平等友善，乐于沟通：良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。2.怎样才算是具备团队精神？1团结互助，精诚合作：平等友善，乐90团队智慧：利他就是利已Clicktoadd1六分原则：先让别人多赢1Clicktoadd2三赢思维：大家好才是真的好2Clicktoadd1付出与回报永远成正比3Clicktoadd24字真言：退、让、舍、给4团队智慧：利他就是利已Clicktoadd1六分原则：先91退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。让孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，舍小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；给给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。退手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。目标、信任、责任、技能、沟通、领导、协作…团队定义团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共935P原则明确定位（Place）目标导向（Purpose）制定计划（Plan）以人为本（People）职权清晰（Power）5P原则明确定位（Place）目标导向（Purpose）制定94团队角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家团队角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术95性格无好坏、各有各功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。

实干者会乱协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样角色齐全，不容忽视；容人短处，用人所长；尊重差异，实现互补；增强弹性，主动补位。性格无好坏、各有各功用创新者首先提出观点；实干者96成员关系：决定团队的整体效能1＋1＞2发挥优势，取长补短1＋1＝2相安无事，彬彬有礼1＋1＜2貌合神离，问题成堆1＋1＝0双方斗气，躺倒不干1＋1＜0矛盾激化，互相拆台成员关系：决定团队的整体效能1＋1＞2发挥优势，取长补短1＋97团队成长的基本过程：建成阶段寻求共同目的，凝成利益群体，推举领导班子；成长阶段明确主辅关系，沟通合作默契，行动协调一致；成熟阶段铸造群体灵魂，增强群体活力，提升群体等级；转型阶段变革求得生机，内外融为一体，共创新的天地。团队成长的基本过程：建成阶段寻求共同目的，凝成利益群体，推举98阳光团队法则阳光团队法则结果导向壹结果导向壹下属（供应商）角色：做好才是做了完成差事：领导要办的办了→对程序负责例行公事：该走程序走过了→对形式负责应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责结论：完成任务≠执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。下属（供应商）角色：做好才是做了完成差事：领导要办的办了→对101到位的力度与发展的速度成正比。在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料…到位的力度与发展的速度成正比。3个“不要”：远离问题不要等灾难发生后才开始重视；不要等失误造成之后才后悔；不要等问题成堆了才知道反思。3个“不放过”：处理问题找不到问题决不放过；找不到解决问题的方法决不放过；不处理具体的责任人绝不放过。3个“万一”：减少问题万一出现意外和变化，怎么办？万一我体会错了别人的意思，怎么办？万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？3个“不要”：远离问题3个“不放过”：处理问题3个“万一”：责任逻辑贰责任逻辑贰拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”105没有应不应该、只有愿不愿意；

解决问题第一、追究责任第二；

负起全部责任、你唯一的选择；

大胆拥抱责任、不要推缷责任；

即使出现问题、带上方案请示。

没有应不应该、只有愿不愿意；

解决问题第一、追究责任第二；

投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；107思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？僵化—优化—固化思考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是108别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；请示=？推责别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：管理者竟然成了“首席拖延官”109接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。接力棒原理

跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条有效沟通与团队协作有效沟通与团队协作人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。人间有四难相爱容易相处难！美国著名学府普林斯顿大学对一万份人112影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组113链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％链接：沟通漏斗原理我知道的100％我想说的90％我所说的70114沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维沟通与协作的五大思维换位思维三赢思维刨根思维明确思维全责思维115沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干116编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收117倾听的艺术倾听的艺术倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。被动消极竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。有选择性对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。认真专注认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。设身处地理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相119事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够做到第二层次的倾听，15%的人能够做到第三层次的倾听，达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多5%的人能做到了。我们每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程情景案例讨论事实上，大概60%的人只能做到第一层次的倾听，30%的人能够使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问使听者与说者的角色顺利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效的倾听技能使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手121沟通的策略沟通的策略说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；

用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；情景案例讨论说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极探询说者想123(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听得进去

让对方听的乐意

让对方听的合理(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?(1)善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介希尔顿酒店与沃尔玛的微笑服务赞美面子给你，里子给我－润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞美的美德和小事，寻找他们的优点。推销有好处能使鬼推磨－发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处。善用亲和力微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉125同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。情景案例讨论同理心沟通同理心的理解：情景案例讨论126打造团队执行力打造团队执行力三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事将人员与公司战略匹配提供完善的人才培养机制；有效处理绩效不佳的人将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变措施。战略要与公司可执行的资源要素相结合；与执行人员共同来制定战略；提供切实可行的战略计划；进行有效的战略评估与战略争论。链接：领导者“执行流程”情景案例讨论三个核心流程人员流程运营流程把事做对战略流程做对的事将人员与128服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？服从法则：以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:为129目标法则：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。目标法则：瞄准一只野兔目标漫无目标或者目标过多，都会阻碍我130冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都131速度法则：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美速度法则：先开枪再瞄准先做再说完美，执行的陷阱：过分追求完美132裸奔法则：没有退路就是出路Clicktoadde1不给自己留下退路1Clicktoaddle2公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。裸奔法则：没有退路就是出路Clicktoadde1不给133链接：执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美第二执行后结果第一理由第二链接：执行24字原则执行前决心第一成败第二执行中速度第一完美134构建团队凝聚力构建团队凝聚力一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……一流的主管，员工为他打拼！136１、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！１、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘137你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心138如果团队不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？如果团队不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题战略原点：靠什么凝聚人心？

秘密武器：靠什么获得权力？

行为如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？从一个普通的高校教师下海，用自己的梦想聚合了一批有梦想的优秀的团队，他们的梦想吸引了资本的青睐，用7年时间缔造了中国最大的电子商务帝国---阿里巴巴，并收购雅虎中国，现个人身价超过40亿美金。是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！我的标杆是国际企业，没有国内的，要尝世界冠军的滋味！蒙牛，中国的牛，世界的牛！百年老店…为国家民族打造世界级品牌；为中国喝彩，强壮中国人；把内蒙古建成世界乳业中心我梦想，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者。三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？141一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。一个企业用来凝聚人心的东西有三个：142使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是团队困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把团队凝聚成一个共同体。愿景概括了团队的未来目标、使命及核心价值，是团队哲学中最核心的内容，是团队最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为团队指明前进的方向，指导着团队的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---团队的灵魂使命、愿景、价值观价值观：

行动纲领愿景：使命：愿景可以激励143领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它144糟糕中层的八大“罪状”①喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”②个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”③不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”④布置工作不明确下属“六神无主”⑤把布置当作完成扮演“一号摇控员”⑥救火现象普遍扮演“王牌消防员”⑦把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”⑧关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”糟糕中层的八大“罪状”①喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”②145教导：组织长青的按纽教导：组织长青的按纽一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。教导型领导者一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？三忌差不多下次注意我以为三问你说怎么办？差距在哪里？为什么？“离场”管理告诉他该做什么（职责）；告诉他做好的标准是什么（标准）；训练他如何做好（培训）；让他去做（授权）；反复修正，直到你可以离场（检讨）；去做更应该做的事（开拓）；让他也学会并实践1-7步骤（复制）！“离场”管理告诉他该做什么（职责）；149激励：创造执行的关键激励：创造执行的关键通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为151生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（友谊、结社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）自我实现需要（充分发挥自己的才能，在事业上有所建树的需要）人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。低高马斯洛的需要层次“金字塔”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现人的需要以赫兹伯格——双因素理论激励因素（满意因素）

能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素，例如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。保健因素（不满意因素）

能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。赫兹伯格——双因素理论激励因素能对工作带来积极态度，较多满意153让你的下属“动