打造金牌团队课件

欢迎参加泰盈科技中层干部培训课堂公约我们期待您：

积极参与课堂活动畅所欲言发表您的看法放下您思想的包袱放松您紧绷的神经我们同约定：此时的手机在休息摒弃工作上的职位和生活中的角色，

以平等的心态参与培训敞开心扉，以开放的心态参与课程欢迎参加课堂公约我们期待您：我们同约定：打造金牌团队——干部成长系列课程之一讲师程妍妍打造金牌团队——干部成长系列课程之一讲师程妍妍2目录2011-08-03………团队概述

（

打造学习型

团队）2011-08-10………中层领导干部

角色认知2011-08-17………时间管理2011-08-24………质量管理

2011-08-31………沟通协调——与上级沟通2011-09-07………沟通协调——与同事沟通2011-09-14………沟通协调——与下级沟通目录3寻宝（时限：1分钟）宝藏清单

一枚回形针，一张写着HAPPY的便签，一支红色签字笔，一盒朱古力豆，一个眼镜盒，一把剪刀，一把直尺，一本书，一把钥匙，一个创可帖游戏605958575655545352515049484746454443424140393837363534333231302928272625242322212019181716151413121110090807060504030201寻宝（时限：1分钟）游戏605958575655545352在刚才的游戏中，请思考：如果只给你一分钟的时间，在没有他人帮助的情况下，你能找到多少东西？如果没有他人的帮助，你是否能从你够不到的地方拿到你需要的东西？如果这个世界只剩下你一个人，将会怎样？在刚才的游戏中，请思考：如果只给你一分钟的时间，在没有他人帮团队

第一篇团队第一篇什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活团队与群体的异同目标团队成员参与目标的制定团队的目标与团队成员的个体目标高度相关成员技能团队成员的技能必须互补人际关系团队成员的人际关系较融洽团队目标成员不参与目标的制定团体的目标与团队成员的个体目标相关不高成员技能团体成员的技能无需互补人际关系团体成员的人际关系较松散团体团队与群体的异同目标团队目标团体团队与群体的异同责任分享团队人人有责任，且责任分享程度高结果团队：1+1>2成员素质团队的成员素质高团队责任分享团体成员各自为战，自己为自己负责结果团体：1+1＝2

甚至1+1＜2成员素质团体的成员素质参差不齐团体团队与群体的异同责任分享团队责任分享团体学习型组织的特点自主学习自行管理自我设计资源共享深度交流自我超越学习型组织的特点自主学习自行管理自我设计资源共享深度交流自我成为学习型组织自我超越——个人发展的需求改善心智模式——共同的价值观共同愿景——共同的目标团体学习——互补共进的征程系统思考——团队合作的达成成为学习型组织自我超越——个人发展的需求改善心智模式——共目标的ＳＭＡＲＴ法则S具体(Specific)M可测量(Measurable)A达成共识(Agreed)R实事求是(Realistic)T时限(Timebound)目标的ＳＭＡＲＴ法则S具体(Specific)团队成员的心态自我超越：愿接受挑战自信对团队的信心力量感价值感信任负责任与承诺积极主动建设性归属感彼此认同与欣赏彼此体谅团队成员的心态自我超越：愿接受挑战负责任与承诺打造金牌团队课件半年到一年半年以内

个人2011年培训需求重点在于哪个方面

岗位专业技能1643.24%3643.90%↓个人自我管理技能924.32%1518.29%↑企业文化00.00%44.88%↓职业道德与素养616.22%1720.73%↓职业生涯规划616.22%1821.95%↓服务意识及服务技能1027.03%3643.90%↓人际关系及沟通技能1335.14%3542.68%↓通用基本技能410.81%1113.41%↓其他00.00%00.00%

您认为，您的直接负责人2011年的培训需求重点可能在于哪个方面

领导艺术924.32%1821.95%↑管理理念821.62%2530.49%↓管理工具00.00%11.22%↓角色认知25.41%78.54%↓职业道德513.51%1518.29%↓管理理论410.81%89.76%↑职业化616.22%910.98%↑人员管理技能2259.46%3441.46%↑其他00.00%00.00%

半年到一年半年以内

个人2011年培训需求重点在于哪个方面木桶原理木桶原理如何建立学习团队了解成员结构建立良好的学习环境明确短时目标对症下药如何建立学习团队持续学习DPCAlanoheckction持续学习DPCAlanoheckction什么是好的团队合作精神？①不挑剔责难，只解决困难；②重目标、轻过程；重结果、轻形式；③尊重个体差异，成就群体优异；④职位分工是混凝土、团队文化是粘合剂；⑤谨记：尺有所短，寸有所长；⑥不为自己失职找借口，只为别人工作留接口；⑦搞小团体的唯一作用就是毁了大团队。什么是好的团队合作精神？①不挑剔责难，只解决困难；篇后题你所领导的团队是否是学习型团队？你所领导的团队目前存在什么样的问题？你在团队管理中遇到的最大困难是什么？你有什么好的解决办法？篇后题你所领导的团队是否是学习型团队？角色

第二篇角色第二篇游戏游戏团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量圈团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络团队的结构技能结构个性结构角色结构计划、组织、协调、技术、后勤保障、监督检查内向（沉默寡言，积极执行；不发表意见，但也抗拒执行）外向（积极主动，执行冲锋；消极被动，散播谣言）权力掌握者领导者、执行者、监督者、协调者（调停者）团队的结构技能结构计划、组织、协调、技术、后勤保障、监督检查领导领导，领导，一领就倒中层干部到底扮演何种角色？？？领导领导，领导，一领就倒中层干部到底扮演何种角色？？？团队领导与传统领导差异传统领导团队领导指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更多责任团队领导与传统领导差异传统领导团队领导指示部属达成工作的成果角色认知——三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理角色认知——三个维度作为下属的职业经理角色认知——作为下属的职业经理命令执行者职务代理人角色认知——作为下属的职业经理命令执行者做为下属的职业经理人的来源业务膨胀执行替代者需求管理替代者需求执行替代者需求……做为下属的职业经理人的来源业务膨胀作为下属的四项职业准则你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；执行上司的决议；在职权范围内做事。作为下属的四项职业准则你的职权基础是来自上司的委托或任命，你角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色认知——作为上司的职业经理管理者管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者（外在）领导者（内在）管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生管理者（外在）领管理者与领导者能管且会理有权力且能放权利天时、地利、人和内外兼修收放自如管理者与领导者能管且会理内外兼修收放自如经理人角色的转变实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩经理人角色的转变实现方式：野牛领头雁角色认知——作为同事的职业经理同事是我们的内部客户角色认知——作为同事的职业经理同事是我们的内部客户客户满意充分了解客户需求及时周到客户满意充分了解客户需求内部客户满意部门间相处按职责完成工作任务（权责分明）履行职责的同事，获取满意度（PDCA）内部供应链信息流服务流内部客户满意内部供应链上，下游是上游的内部客户，上游部门有使下游部门满意的责任和义务。内部客户满意部门间相处中基层干部是基层决策者，执行带头人学习领航者，目标制定人工作监督者，关系协调人问题发现者，建议反映人中基层干部是基层决策者，执行带头人篇后题本堂课程中的游戏给您怎样的启示？做为一个中层干部，您认为自己在哪一方面还不够完善？您准备如何完善自己对自己在各类团队中角色的认识？篇后题本堂课程中的游戏给您怎样的启示？

第三篇技能第三篇技能时间管理质量控制沟通协作决策分析教授分享时间管理决策分析第一章沟通协作第一章沟通协作第一节与上司的沟通命令执行者职务代理人中层管理者的角色第一节与上司的沟通命令执行者中层管理者的角色回顾：

做为下属的职业经理人的四项职责你的职权基础是上司的任命或委托，你对

上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度在职权范围做事回顾：

做为下属的职业经理人的四项职责你的职权基础是上司的任中层干部应具备的基本素质有高尚的品德有强烈的事业心、责任心有高强的领导和管理能力中层干部应具备的基本素质有高尚的品德有高尚的品德品德本身虽然不能够成就什么，但是没有品德便什么也成就不了。小胜靠智，大胜靠德。别让你的技巧胜过品德。

——耶鲁大学法学院院长哈罗德•H•柯寄语学生有高尚的品德品德本身虽然不能够成就什么，但是没有品德便什么也有强烈的事业心和责任心用心——把职业当事业用心去做

担当——把单位的事情当成自己份内的工作，责无旁贷、当仁不让、勇担风险主动——没有人要求你，强迫你，自觉而且出色地做好自己的事情有强烈的事业心和责任心用心——把职业当事业用心去做作为下属的职业经理人常见的误区错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人作为下属的职业经理人常见的误区错位一：民意代表错位一：民意代表案例：（一）上司：你们部门已经连续三个月考核不达标了！（大为光火）中层干部：我们部门小张怀孕了，小李家孩子还小，小王的妈妈身体不好……（二）某经理向总经理汇报：员工普

遍反映，工资太低了，任务太

重了，空调太冷了，管理太严了……错位一：民意代表案例：错位二：领主案例：（一）关于把小王往职能部门调的事，恐怕会影响我们部门的绩效呀！他可是

我们部门的业务尖子！（二）员工流失不是我们的责任，主

要是公司福利不够好，薪酬

不够高，培训不到位，工作

压力大……错位二：领主案例：错位三：向上错位越级管理跨部门管理替古人担忧错位三：向上错位越级管理错位四：自然人同情对制度，体制，某领导，某个人，私下同议论，同抱怨，甚至是同骂支持赞同并充当民意代表错位四：自然人同情如何与上司更好地沟通主动向上司汇报你的工作进度对上司的询问，有问必答，而且条理清晰，有理有据充实自己，自我学习，了解你的上司，充分理解他的思想接受批评，不犯同样的错误接受任务，坚决执行对自己的业务，主动提出改善计划如何与上司更好地沟通主动向上司汇报你的工作进度怎样从上司那里赢得尊重维持一个积极的态度支持你的同事工作及时完成工作在工作中能有创造性的想法始终保持与组织目标一致渴望学习新的或更好的做事方法怎样从上司那里赢得尊重维持一个积极的态度第二节与下属的沟通管理者领导者教练变革者绩效伙伴中层管理者的角色第二节与下属的沟通管理者变革者中层管理者的角色回顾：作为上司的管理者应有的技能能管且会理有权力且能放权利天时、地利、人和内外兼修收放自如回顾：作为上司的管理者应有的技能能管且会理内外兼修收放自作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为上司的职业经理错位一：业务员如何与下属沟通法则一法则二沟通的基础是信任放下你的扑克脸如何与下属沟通法则一沟通的基础是信任放下你的扑克脸了解员工的需求保健的需求把握机会的需求达成目的的需求追求变化的需求保持轻松心情的需求追求安定的需求参与的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊严的需求自我成长的需求了解员工的需求保健的需求参与的需求新新人类的特质希望自己被认真对待、被信任、赋予重任习惯自己解决问题不愿意耗时间做没有意义的事不喜欢处处被抑制希望能照自己的意思做事期待肯定与回馈不期望组织会对他们忠诚不担心改变新新人类的特质希望自己被认真对待、被信任、赋予重任1.找借口辩解→加以合理化2.攻击

1)消极性攻击行动

2)积极性攻击行动3. 替代行为需求不满会产生的行为（1）1.找借口辩解→加以合理化需求不满会产生的行为（1）需求不满会产生的行为（2）4. 逃避5. 升华6. 同化7. 形式化8. 放弃9. 退化10. 固执需求不满会产生的行为（2）4. 逃避如何与下级沟通？维护自尊，增强自信仔细聆听，善意回应提供空间，鼓励参与推动事件，向前发展如何与下级沟通？维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信对事不对人态度明确且真诚你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人维护自尊，增强自信对事不对人仔细聆听，善意回应耳王一心一一目了解对方说的是什么理解对方言语后隐藏的感情建立信任仔细聆听，善意回应耳王一心一一目了解对方说的是什么提供空间，鼓励参与提供他人的参与空间创造愉快轻松的沟通气氛鼓励协同工作提供空间，鼓励参与提供他人的参与空间推动事件，向前发展目标明确，思路清晰不计较过去的事件不被沟通中的情绪化所干扰勇于承担责任推动事件，向前发展目标明确，思路清晰处理员工问题8步骤1. 提出问题• 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？• 充分注意问题的表现方法2. 列举证据• 证据就是能证明问题存在的事实• 要具体化，能用数字表示就用数字3. 寻找原因• 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因• 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面• 先从广泛范围思考，再行深入探索4. 掌握核心原因• 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了• 如果消除这种原因，就可以解决这种问题处理员工问题8步骤1. 提出问题处理员工问题8步骤5. 目的明确• 了解上级的目的和方针• 调查规则和惯例• 考虑自己的使命和任务6. 决定处理方法• 先核对方针、惯例以及规则等• 多列举可行的办法• 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响• 决定如何处理─使用5W1H7. 进行处理• 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等• 了解对方的立场8. 确认• 决定时宜和次数• 注意当事人态度及行为上的变化• 注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的处理员工问题8步骤5. 目的明确员工问题处理表1.列述问题2.证据(事实)3.原因分析3-1.需求4.核心原因3-2.态度5.目的3-3.性格6.可能处理办法(方案)3-4.刺激3-5.环境7.处理状况3-6.目标3-7.障碍8.确认结果3-8.需求不满的行为处理者：员工问题处理表1.列述问题2.证据(事实)3.原因分员工问题的分类员工的个人问题员工的绩效问题组织造成的问题员工问题的分类员工的个人问题员工的个人问题个性习性态度健康家庭感情私生活价值观员工的个人问题个性家庭员工的绩效问题——认知员工不知道为什么要做这个工作(WHY)该如何做这个工作(HOW)自己该做什么工作(WHAT)员工的绩效问题——认知员工不知道员工觉得自己的想法比较好主管的作法行不通自己正照着主管指示做事做对事却招致负面结果其他工作更重要员工的绩效问题——想法员工觉得员工的绩效问题——想法努力得不到回报没有做该做的事，却得到奖励做了该做的事，却得到惩罚即使没有表现也不会有负面结果没有得到肯定员工的绩效问题——奖惩努力得不到回报员工的绩效问题——奖惩各种工作障碍超过员工所能控制员工受限于自己能力无法有良好表现观念与心态保守交付之工作没有员工做得到员工的绩效问题——限制各种工作障碍超过员工所能控制员工的绩效问题——限制组织所造成的问题主管的管理风格制度流程之障碍工作环境的问题企业文化的问题组织所造成的问题主管的管理风格第三节与同事的沟通中层管理者的角色同事是我们的内部客户第三节与同事的沟通中层管理者的角色同事是我们的内部客生产部门看自己

“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”生产部门看自己“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不别人看生产部门

“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”别人看生产部门“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭市场部门心目中的自己

公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加……”市场部门心目中的自己公司的前途都要靠我们，我们看其他部门对市场部门的看法

“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。其他部门对市场部门的看法“他们是一群不切实际实际的幻想家销售部门心目中的自己

“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈，那有什么用呢？”销售部门心目中的自己“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨其他部门对销售部门的看法

“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了……”。其他部门对销售部门的看法“他们自以为没有他们销售部门公司就人力资源部心中的自己

“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”人力资源部心中的自己“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争其他部门对人力资源部的看法

“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”其他部门对人力资源部的看法“他们不就是公司的一个衙门吗？平谁是你的老板？公司

自己客户三赢谁是你的老板？客户三赢服务没有好客户只有好服务服务没有好客户客户服务意味着……时间：10——15分钟任务：小组成员相互协作，将短语组合起来，组成服务的七种定义，与“客户服务意味着……”这句话补充完整规则：每个短语都应该意思完整，逻辑清晰，每张纸条都必须用到，且只能使用一次。客户服务意味着……时间：10——15分钟短语完成日常工作格外出色的期望值客户的超越增加价值和荣誉为每次互动展现你最好的状态向每个客户发现新方法感到愉快的让你的服务对象让你惊讶于自己多好能够做得关心你的客户像关心你的祖母一样短语完成日常工作格外出色的期望值客户的超越增加价值和荣誉答案客户服务意味着格外出色地完成日常工作超越客户的期望值为每次互动增加价值和信誉向每个客户展现你最好地状态发现让你的服务对象感到愉快的新方法让你惊讶于自己能够做得多好像关心你的老祖母那样关心你的客户答案客户服务意味着服务SERVICES—微笑待客SmileforeveryoneE—精通业务上的工作ExcellenceineverythingyoudoR—对客户态度亲切友善ReachingouttoeverycustomerwithhospitalityV—视每一位客户为特殊和重要的大人物ViewingeverycustomerasspecialI—邀请每一位客户再次光临InvitingyourcustomertoreturnC—营造温馨的服务环境CreatingawarmatmosphereE—用眼神表达对客户的关心Eyecontactthatshowswecare服务SERVICES—微笑待客Smilefore优质的服务从店员到“经营之神”已故

台塑集团总裁王永庆先生年轻时曾经开过米店。那时候，还没有送货上门的服务，但是王永庆却主动给顾客送米（十一分的付出），且并非送到就算，还要帮顾客将米倒进米缸里（十二分的付出）。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层（十三分的付出）。这样，米就不至于因陈放过久而变质。就是这个“十三分”的付出令顾客感动得一塌糊涂，大家都铁了心

要买他的米。优质的服务从店员到“经营之神”团队成员所需要的心态

自信心：胜任本职工作的信心

恒心：持之以恒不甘罢休的精神

耐心：从小事做起，坚持不懈地向目标迈进

诚心：将心比心，用你的态度影响你的合作伙伴

爱心：回报的心，服务的心狼心：野心，欲望，做本职工作中的NO.1

激情：积极的心态团队成员所需要的心态自信心：胜任本职工作的信心积极的自我意识明确的目标良好的自我状态积极心态心态的两种类型消极的自我意识模糊的目标萎糜的自我状态消极心态积极的自我意识积心态的两种类型消极的自我意识消用不同的眼光看待世界不是没有方法，只是暂时没找到而已，相信不久就会看到一个问题有多种解决方法转变思维，多角度的看待事物用不同的眼光看待世界转变思维，多角度的看待事物体验练习步骤1：请写三件你认为你“不得不做的事”。采用积极的思维反应模式体验练习步骤1：请写三件你认为你采用积极的思维反应模式采用积极的思维反应模式我选择做……,所以我愿意。将我不得不做……

改成：体验练习步骤2：采用积极的思维反应模式我选择做……,所以我愿意。将我不得不内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考充分利用非语言因素据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；让对方开口；

沟通技巧----说内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考沟通技巧----说说话的原则1、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不咎2、好事情：播新闻3、坏事情：先设定底线4、敏感事情：制造气氛，引导5、避免正面冲突：放话6、见人，见鬼，不人不鬼事实与推理，讲事实还是推理？说话的原则1、孔子名言：成事不说，遂事不谏，既往不咎事实与推声音的表现力1、词汇是很小的一部分2、语调、音量、语速、重音3、38%的听者注重的是表现力这个事情，我们讨论一下吧声音的表现力1、词汇是很小的一部分这个事情，我们讨论一下吧问的技巧开放的问题封闭的问题A在黑板上写一个词

B在黑板后面大家来回答10个问题

B通过问题找出答案问的技巧开放的问题A在黑板上写一个词消极的身体语言远离你快速点头捂着鼻子有限的目光接触看天捂嘴巴握紧拳头急促呼吸身体后倾消极的身体语言远离你快速点头积极的身体语言思考的点头正面向你身体放松身体朝你理解的附和声积极的身体语言思考的点头理想的沟通境界1、不批评，不责备，不抱怨2、引发别人的渴望3、保持愉快的心情4、倾听别人5、让别人觉得重要6、主动用爱心关怀别人7、真诚赞美别人8、站在对方的角度，为他着想理想的沟通境界1、不批评，不责备，不抱怨他们如是说……将自己的热忱与经验融入谈话中，是打动人的速简方法，也是必然要件。如果你对自己的话不感兴趣，怎能期望他人感动。

——戴尔·卡内基一个人必须知道该说什么，

一个人必须知道什么时候说，

一个人必须知道对谁说，

一个人必须知道怎么说

----彼德·德鲁克如果希望成为一个善于谈话的人,那就先做一个致意倾听的人.

——戴尔·卡耐基如果你要使别人喜欢你,如果你想他人对你产生兴趣,你注意的一点是:谈论别人感兴趣的事情.——戴尔·卡耐基现实生活中有些人之所以会出现交际的障碍,就是因为他们不懂的忘记一个重要的原则:让他人感到自己重要.——戴尔·卡耐基有效的沟通取决於沟通者对议题的充分掌握，而非措辞的甜美

------葛洛夫如果你是对的，就要试着温和地、技巧地让对方同意你；如果你错了，就要迅速而热诚地承认。这要比为自己争辩有效和有趣得多。

——戴尔·卡耐基他们如是说……将自己的热忱与经验融入谈话中，是打动人的速简方第二章时间管理第二章时间管理时间的特点宝贵—一寸光阴一寸金，时间就是生命均等—没有人拥有比你更多/更少的时间不可再生—失不再来时间的特点宝贵—一寸光阴一寸金，时间就是生命时间管理是自我管理管理自己改变个人工作习惯做时间的主人，要么被时间管理时间管理是自我管理时间管理的本质时间管理的本质是选择管理80%的效益来自于20%的工作—掌握关键“我没有时间”，其实只是一个借口时间管理的本质时间管理的本质是选择管理时间管理的障碍电话干扰,不能集中工作别人打扰,要放下重要的工作工作优先次序不明,重要工作未能按时完成多项重要工作须同时处理,时间出现冲突工作设施不足,引起不便,拖慢工作进度人手不足,工作不能妥善分配不妥善处理文件,造成资料遗失无力拒绝要求,不能兼顾个人工作拖延工作,把重要工作押后,影响工作进度时间管理的障碍电话干扰,不能集中工作时间管理的障碍(续）不能有效授权时间估计不切实际,未能有足够时间完成工作信息不足/不正确/延误沟通失误/不足犹豫不决职权不清缺乏自律急于求成时间管理的障碍(续）不能有效授权时间管理的障碍分类我能够影响的因素我能够控制的因素我不能控制的因素时间管理的障碍分类我能够影响的因素我能够控制的因素我不能控案例：王延亮的时间苦恼与”美儿”电话聊天—30分钟与朋友电话聊天—工作信件未完成同事突然到访闲谈—未能恰当婉拒会议未做准备—开会时失控—超时工作办公桌文件十分凌乱,虽有秘书协助,忙碌时间还亲自接听电话迟到赴会案例：王延亮的时间苦恼与”美儿”电话聊天—30分钟案例：梁美儿的时间烦恼电话聊天遇到同事有需要,便毫不考虑个人的工作时间个人工作未能按时完成—超时工作没有组织有关部门和下属协助进行工作迟到赴会其它问题感到较大的工作压力因工作进展问题，心情烦乱案例：梁美儿的时间烦恼电话聊天其它问题时间失控的原因缺乏计划缺乏组织缺乏分配缺乏控制时间失控的原因缺乏计划掌握时间管理要诀找出问题的根源改善管理习惯开发时间领域掌握时间管理要诀掌握时间管理要诀—找出问题的根源找出时间失控的征兆客观分析问题的原因检讨你的工作目标及内容掌握时间管理要诀—找出问题的根源周经理工作分类工作项目分类处理次数所费时间(分钟)浏览文件323处理邮件(拆阅及答复)440写会议记录449聊天（包括电话及同事）428接听电话523提点职员祖儿228个人事项及休息210周经理工作分类工作项目分类处理次数所费时间(分钟)浏览文件3时间失控的根源做了根本不需要做的事做了能够由别人做/应该由别人做的事因考虑不周而耗时过多不能贯彻，致使重复工作缺乏计划/组织/授权/控制没有人愿意承认浪费了别人的时间时间失控的根源掌握时间管理要诀—改善管理习惯计划组织与授权控制进度自我约束掌握时间管理要诀—改善管理习惯计划改善管理习惯—计划定立目标确定优先处理顺序改善管理习惯—计划定立目标的意义更有效地实现目标改进绩效提高你实现目标的动机提高你对成就的自豪和满足提高自信心消除止步不前和不高兴的想法更有效地利用时间定立目标的意义确定优先处理顺序您是先捡那些有兴趣的事做吗？是否您是先做容易的事再做困难的事吗？是否您是先做紧急的事再做重要的事吗？是否您是按事情发生的先后顺序处理它们吗？是否您是到接近最后期限才真正投入项目吗？是否下面哪些做法是对您的描述：确定优先处理顺序您是先捡那些有兴趣的事做吗？处理优先次序ⅡⅢⅣⅠ

重要不重要

紧急不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急事件凑热闹的活动细琐的工作浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视处理优先次序ⅡⅢⅣⅠ重要不重要处理优先次序ⅡⅢⅣⅠ

重要不重要

紧急不紧急首先处理尽量少做

尽可能委派给下属用大多数时间最好别做或有时间再做处理优先次序ⅡⅢⅣⅠ重要不重要确定处理优先次序上司和你在工作的优先顺序上可能会有所不同---澄清您的工作目标和您的老板保持一致工作的优先顺序会变化，所以需要在每天开始时重新进行评估。越是接近自己目标的工作，集中、重点地处理就越重要确定处理优先次序通过计划帮您有效利用时间1、把每天要做的事情列一份清单2、确定优先次序，从最重要的事情开始做起3、每天都这么做三步药方认清主要工作目标，围绕主要工作目标安排轻重缓急通过计划帮您有效利用时间1、把每天要做的事情列一份清单三认清如何改善拖延的习惯?工作计划贯彻完成定期检讨化整为零PDCA如何改善拖延的习惯?工作计划PDCA开发时间领域提高阅读能力加强决策能力使用工具训练下属提高工作效率，授权定时运动，适时正确地摄取营养，保持健康增广见闻，拓宽视野早起晚睡根据个人的节律安排时间开发时间领域提高阅读能力根据个人节律安排时间记录你的体力和脑力状况的高峰时间，了解它们持续的时间长度将要求最高的重要任务，安排在每天体力和脑力的高峰期将休息时间安排在精力不济之时，以重新振作将不重要的工作放在精力低谷期根据个人节律安排时间记录你的体力和脑力状况的高峰时间，了解它时间管理的步骤要做什么？-可以不做？/可以授权？按先后排序－轻重缓急？分配时间按计划行动－自我约束评估工作及时间效益时间管理的步骤要做什么？-可以不做？/可以授权？时间管理一些值得注意的要点遵循20/80法则把不太重要的事集中起来办避免将整块时间拆散4D原则时间管理一些值得注意的要点遵循20/80法则4D原则Doitnow（亲自做）：不能丢掉不管、不能拖一拖再办、不能授权的事，按照优先顺序自己亲自去完成。Delegateit（授权）：学会授权，将能派出去的事尽量派给他人干，这样可以节约时间干最重要的工作。Doitlater（稍后再办）：把一些偏离目标的精神情绪活动，次要的工作、信息资料不全的工作，暂时挂在一边，待有空时再去处理。Don’tdoit（丢掉不管）：把一些与目标无关的事，无效益的事，应差的事丢掉不管4D原则Doitnow（亲自做）：不能丢掉不管、不能拖时间管理金科玉律设立有挑战但可实现的目标设定所有工作的完成期限建立固定的日常工作模式在精力最充沛时做最用脑力的工作不要推迟你不喜欢但重要的事情不重要的事迟一点做分析你在时间管理方面的障碍确立你不希望被打扰的时间一次只做一件事如果你开始做一件事，尽可能做完它时间管理金科玉律设立有挑战但可实现的目标时间管理金科玉律（续）做好电话沟通的计划在工作效率低时做几次小休的安排用固定的时间/会议与下属讨论日常事宜有选择，要学会拒绝在同一地方收集你所有的想法定时检讨时间的运用，永远寻找更大发挥时间价值的方法如不能确定你会做什么就避免带作业回家弄清问题才去做把事情做得足够好，避免过份的完美主义养成记笔记组织思路的习惯时间管理金科玉律（续）做好电话沟通的计划练习—日工作计划表练习—日工作计划表练习—行动计划找出你的时间障碍，并确定改善方法及行动练习—行动计划找出你的时间障碍，并确定改善方法及行动马上行动学以致用马上行动学以致用第三章质量管理第三章质量管理关于ISOISO的主要功能是为人们制订国际标准达成一致意见提供一种机制。关于ISOISO的主要功能是为人们制订国际标准达成一致意见提基本管理管理原则原则一：以顾客为关注焦点；原则二：领导作用；原则三：全员参与；原则四：过程方法；原则五：管理的系统方法；原则六：持续改进；原则七：基于事实的决策方法；原则八：与供方互利的关系。基本管理管理原则原则一：以顾客为关注焦点；质量管理制度的执行原则想到有效说到做到质量管理制度的执行原则想到有效说到做到再谈戴明环DCAP四循环八步骤再谈戴明环DCAP四循环八步骤PPDCA八步骤(一)计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。第二步，分析原因和影响因素。

针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素。第三步，找出主要的影响因素。第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。22PPDCA八步骤(一)计划(P)阶段第一步，分析现状，找出利用六个问题完成P步骤1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。利用六个问题完成P步骤1)为什么要制定这些措施(Why)?戴明环－实施、检查阶段DC(二)实施(D)阶段该阶段只有一个步骤，即第五步第五步，执行计划或措施。(三)检查(C)阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。戴明环－实施、检查阶段DC(二)实施(D)阶段戴明环－处理阶段第七步，总结经验。第八步，提出尚未解决的问题。第九步，继续开展PDCA的循环戴明环－处理阶段第七步，总结经验。6S管理请思考：你认为怎样能在30秒内找到你要找的东西？6S管理请思考：你认为怎样能在30秒内找到你要找的东西？整理文件--从清理办公桌开始备忘录和宣传品放在电脑上重要联系人名单贴在电脑上电话机被纸张淹没了废纸溢出未清理废纸撒落在地上阅读文件塞入文档中被遗忘了文件数量在膨胀，却未随时更新文件柜中充斥着无关的资料整理文件--从清理办公桌开始备忘录和宣传品放在电脑上重要联系6S来源、发展6S即:整理(SEIRI)

整顿(SEITON)

清扫(SEISO)

清洁(SEIKETSU)

素养(SHITSUKE)

安全(SAFETY)节约(SAVING)服务(SERVICE)满意(SATIFACTION)7S8S9S6S来源、发展6S即:整理(SEIRI)整6S方针以人为本全员参与自主管理舒适温馨6S方针以人为本推进6S目标★改善和提高企业形象★促成效率的提高★改善零件在库周转率★减少甚至消除故障，保障品质★保障企业安全生产★降低生产成本★改善员工精神面貌，增加组织活力★缩短作业周期，确保交货期推进6S目标★改善和提高企业形象6S的定义、说法中文英文内容分类sort区分要与不要之物,不要的东西处理掉定位straihten物品摆放固定位置，科学合理，标示区分清洁scrub清除垃圾,排除污物制度化systematize日常活动及检查工作成为制度标准化standardize各项工作实现标准化(规范化)安全safety按照规范、流程作业6S的定义、说法中文英文内容分类sort区分要与不要之物,不6S的管理的作用（一）整齐清洁工作环境良好士气顾客满意最佳广告满意企业形象6S是最佳推销员（Sales)6S的管理的作用（一）整齐清洁工作环境良好士气顾客满意最佳广6S的管理的作用（二）6S是节约家(Saving)人力场所时间士气浪费提高效率降低成本增加利润6S的管理的作用（二）6S是节约家(Saving)人力场所时6S的管理的作用（三）6S对安全有保障（Safety)作业标准日常点检消防设施标准预防负责安全6S的管理的作用（三）6S对安全有保障（Safety)作业标6S的管理的作用（四）6S是标准化的推动者(Standardization)制度化标准化便捷高效稳定持续工作习惯标准基准习惯6S的管理的作用（四）6S是标准化的推动者(Standard6S的管理的作用（五）6S形成令人满意的职场(Satisfaction)⑴投资者满意（ISInvestorSatisfaction）;⑵客户满意（CSCustomerSatisfaction）;⑶雇员满意（ESEmployeSatifaction）；⑷社会满意（SSSocietySatifaction）。环境优美，提升企业形象

鼓舞士气，提高团队凝聚力提升员工归属感6S的管理的作用（五）6S形成令人满意的职场(Satisfa6S的管理的作用（六）6S是保证品质的基础员工材料机器方法检测环境马马虎虎品质提升6S的管理的作用（六）6S是保证品质的基础员工材料机器方法6S的意义6S的意义6S的管理的内容方法（整理）◎整理内容No内容作用效果A腾出空间增加作业、仓储面积节约资金B清除杂物使通道顺畅安全提高安全C进行分类减少寻找时间提高效力D归类放置防治误用误发货提高质量请思考：1.如何区分要与不要的物品呢？

2.如果不要应该怎样进行处理？6S的管理的内容方法（整理）◎整理内容No内容作用效果A腾6S的管理的内容方法（整理）处理改善现场检查分类归类制定基准判断“要”与“不要”★整理方法判断基准处理流程处置结果要与不要6S的管理的内容方法（整理）处理改善现场检查分类归类制定基准6S的管理的内容方法（整顿）◎整顿三要素No内容作用效果A场所区域划分明确一目了然B方法放置方法明确便宜取那C标识避免减少差错提高效率☆整顿三原则No内容原则方法A定点明确具体的放置位置分隔区域B定容明确容器大小材质颜色颜色区分C定量规定合适的数量重量高度标示明确标识管理目识管理科学合理6S的管理的内容方法（整顿）◎整顿三要素No内容作用效果6S的管理的内容方法（清扫）◎

清扫的目的No目的A提升作业质量B良好工作环境C“无尘化”车间D目标零故障No作用A提高设备性能B减少设备故障C提高产品质量D减少伤害事故★执行的方法建立责任区域确立责任人制定清扫标准●推进步骤安全教育保养教育知识教育发现问题6S的管理的内容方法（清扫）◎清扫的目的No目的A提升作业6S的管理的内容方法（清洁）◎清洁的作用和要点No作用要点A培养良好工作习惯职责明确B形成企业文化重视标准管理C维持和持续改善形成考核成绩D提高工作效率强化新人教育标准化6S的管理的内容方法（清洁）◎清洁的作用和要点No作用要点A★执行的方法区域设备工具产品整理整顿清扫安全责任者检查制度检查表格评奖考核持续改善6S的管理的内容方法（清洁）★执行的方法区域设备工具产品整理整顿清扫安全责任者检查制度6S的管理的内容方法（素养）◎

素养推行要领和方法No要领方法A制定规章制度利用早会、周会进行教育B识别员工标准服装,工牌帽等识别C开展奖励制度进行知识测验,评选活动D推行礼貌活动举办板报,漫画活动人品6S的管理的内容方法（素养）◎素养推行要领和方法No要领方●人品的提升尽孝对父母对家庭尽爱对工作尽职对上司尽责对下级尽教注意仪装礼貌用语态度诚恳6S的管理的内容方法（素养）●人品的提升尽孝对父母对家庭尽爱对工作尽职对上司尽责对下级6S的管理的内容方法（安全）◎安全管理的目的减少经济损失保障员工的安全保证生产正常运转紧急对应措施★执行的方法安全隐患识别实行现场巡视安全宣传安全教育安全检查紧急措施标识：(警告，指示,禁止,提示）6S的管理的内容方法（安全）◎安全管理的目的减少经济损失保一、秩序化阶段二、活力化阶段三、透明化阶段整顿整理清扫清洁企业文化素养整顿整理清扫安全小企业有规划的企业对社会有贡献和影响的企业6S推进说明一、秩序化阶段整顿整理清扫清洁企业文化素养整顿整理清扫安全小6S的实施细则教育培训责任区域责任部门动员大会推行计划制定基准职能培训建立看板工具器材识别实施确立责任行动实事定期检查结果公布定期评比进行改善CPDA6S的实施细则教育培训责任区域责任部门动员大会推行计划制定基清理办公桌只打开正在使用的文件发函文件经常清理只保留当前的来函文件文件都是最新的最频繁使用的文档极易拿到电话伸手可及常用文档靠近办公桌无用的东西及时清除清理办公桌只打开正在使用的文件发函文件经常清理只保留当前的来打造金牌团队课件欢迎参加泰盈科技中层干部培训课堂公约我们期待您：

积极参与课堂活动畅所欲言发表您的看法放下您思想的包袱放松您紧绷的神经我们同约定：此时的手机在休息摒弃工作上的职位和生活中的角色，

以平等的心态参与培训敞开心扉，以开放的心态参与课程欢迎参加课堂公约我们期待您：我们同约定：打造金牌团队——干部成长系列课程之一讲师程妍妍打造金牌团队——干部成长系列课程之一讲师程妍妍176目录2011-08-03………团队概述

（

打造学习型

团队）2011-08-10………中层领导干部

角色认知2011-08-17………时间管理2011-08-24………质量管理

2011-08-31………沟通协调——与上级沟通2011-09-07………沟通协调——与同事沟通2011-09-14………沟通协调——与下级沟通目录177寻宝（时限：1分钟）宝藏清单

一枚回形针，一张写着HAPPY的便签，一支红色签字笔，一盒朱古力豆，一个眼镜盒，一把剪刀，一把直尺，一本书，一把钥匙，一个创可帖游戏605958575655545352515049484746454443424140393837363534333231302928272625242322212019181716151413121110090807060504030201寻宝（时限：1分钟）游戏605958575655545352在刚才的游戏中，请思考：如果只给你一分钟的时间，在没有他人帮助的情况下，你能找到多少东西？如果没有他人的帮助，你是否能从你够不到的地方拿到你需要的东西？如果这个世界只剩下你一个人，将会怎样？在刚才的游戏中，请思考：如果只给你一分钟的时间，在没有他人帮团队

第一篇团队第一篇什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活团队与群体的异同目标团队成员参与目标的制定团队的目标与团队成员的个体目标高度相关成员技能团队成员的技能必须互补人际关系团队成员的人际关系较融洽团队目标成员不参与目标的制定团体的目标与团队成员的个体目标相关不高成员技能团体成员的技能无需互补人际关系团体成员的人际关系较松散团体团队与群体的异同目标团队目标团体团队与群体的异同责任分享团队人人有责任，且责任分享程度高结果团队：1+1>2成员素质团队的成员素质高团队责任分享团体成员各自为战，自己为自己负责结果团体：1+1＝2

甚至1+1＜2成员素质团体的成员素质参差不齐团体团队与群体的异同责任分享团队责任分享团体学习型组织的特点自主学习自行管理自我设计资源共享深度交流自我超越学习型组织的特点自主学习自行管理自我设计资源共享深度交流自我成为学习型组织自我超越——个人发展的需求改善心智模式——共同的价值观共同愿景——共同的目标团体学习——互补共进的征程系统思考——团队合作的达成成为学习型组织自我超越——个人发展的需求改善心智模式——共目标的ＳＭＡＲＴ法则S具体(Specific)M可测量(Measurable)A达成共识(Agreed)R实事求是(Realistic)T时限(Timebound)目标的ＳＭＡＲＴ法则S具体(Specific)团队成员的心态自我超越：愿接受挑战自信对团队的信心力量感价值感信任负责任与承诺积极主动建设性归属感彼此认同与欣赏彼此体谅团队成员的心态自我超越：愿接受挑战负责任与承诺打造金牌团队课件半年到一年半年以内

个人2011年培训需求重点在于哪个方面

岗位专业技能1643.24%3643.90%↓个人自我管理技能924.32%1518.29%↑企业文化00.00%44.88%↓职业道德与素养616.22%1720.73%↓职业生涯规划616.22%1821.95%↓服务意识及服务技能1027.03%3643.90%↓人际关系及沟通技能1335.14%3542.68%↓通用基本技能410.81%1113.41%↓其他00.00%00.00%

您认为，您的直接负责人2011年的培训需求重点可能在于哪个方面

领导艺术924.32%1821.95%↑管理理念821.62%2530.49%↓管理工具00.00%11.22%↓角色认知25.41%78.54%↓职业道德513.51%1518.29%↓管理理论410.81%89.76%↑职业化616.22%910.98%↑人员管理技能2259.46%3441.46%↑其他00.00%00.00%

半年到一年半年以内

个人2011年培训需求重点在于哪个方面木桶原理木桶原理如何建立学习团队了解成员结构建立良好的学习环境明确短时目标对症下药如何建立学习团队持续学习DPCAlanoheckction持续学习DPCAlanoheckction什么是好的团队合作精神？①不挑剔责难，只解决困难；②重目标、轻过程；重结果、轻形式；③尊重个体差异，成就群体优异；④职位分工是混凝土、团队文化是粘合剂；⑤谨记：尺有所短，寸有所长；⑥不为自己失职找借口，只为别人工作留接口；⑦搞小团体的唯一作用就是毁了大团队。什么是好的团队合作精神？①不挑剔责难，只解决困难；篇后题你所领导的团队是否是学习型团队？你所领导的团队目前存在什么样的问题？你在团队管理中遇到的最大困难是什么？你有什么好的解决办法？篇后题你所领导的团队是否是学习型团队？角色

第二篇角色第二篇游戏游戏团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络化团队快速应急团队质量圈团队的几种常见类型团队的类型项目团队固定工作团队功能团队网络团队的结构技能结构个性结构角色结构计划、组织、协调、技术、后勤保障、监督检查内向（沉默寡言，积极执行；不发表意见，但也抗拒执行）外向（积极主动，执行冲锋；消极被动，散播谣言）权力掌握者领导者、执行者、监督者、协调者（调停者）团队的结构技能结构计划、组织、协调、技术、后勤保障、监督检查领导领导，领导，一领就倒中层干部到底扮演何种角色？？？领导领导，领导，一领就倒中层干部到底扮演何种角色？？？团队领导与传统领导差异传统领导团队领导指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更多责任团队领导与传统领导差异传统领导团队领导指示部属达成工作的成果角色认知——三个维度作为下属的职业经理作为上司的职业经理作为同事的职业经理角色认知——三个维度作为下属的职业经理角色认知——作为下属的职业经理命令执行者职务代理人角色认知——作为下属的职业经理命令执行者做为下属的职业经理人的来源业务膨胀执行替代者需求管理替代者需求执行替代者需求……做为下属的职业经理人的来源业务膨胀作为下属的四项职业准则你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；执行上司的决议；在职权范围内做事。作为下属的四项职业准则你的职权基础是来自上司的委托或任命，你角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色认知——作为上司的职业经理管理者管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理管理者（外在）领导者（内在）管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生管理者（外在）领管理者与领导者能管且会理有权力且能放权利天时、地利、人和内外兼修收放自如管理者与领导者能管且会理内外兼修收放自如经理人角色的转变实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩经理人角色的转变实现方式：野牛领头雁角色认知——作为同事的职业经理同事是我们的内部客户角色认知——作为同事的职业经理同事是我们的内部客户客户满意充分了解客户需求及时周到客户满意充分了解客户需求内部客户满意部门间相处按职责完成工作任务（权责分明）履行职责的同事，获取满意度（PDCA）内部供应链信息流服务流内部客户满意内部供应链上，下游是上游的内部客户，上游部门有使下游部门满意的责任和义务。内部客户满意部门间相处中基层干部是基层决策者，执行带头人学习领航者，目标制定人工作监督者，关系协调人问题发现者，建议反映人中基层干部是基层决策者，执行带头人篇后题本堂课程中的游戏给您怎样的启示？做为一个中层干部，您认为自己在哪一方面还不够完善？您准备如何完善自己对自己在各类团队中角色的认识？篇后题本堂课程中的游戏给您怎样的启示？

第三篇技能第三篇技能时间管理质量控制沟通协作决策分析教授分享时间管理决策分析第一章沟通协作第一章沟通协作第一节与上司的沟通命令执行者职务代理人中层管理者的角色第一节与上司的沟通命令执行者中层管理者的角色回顾：

做为下属的职业经理人的四项职责你的职权基础是上司的任命或委托，你对

上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司的角度在职权范围做事回顾：

做为下属的职业经理人的四项职责你的职权基础是上司的任中层干部应具备的基本素质有高尚的品德有强烈的事业心、责任心有高强的领导和管理能力中层干部应具备的基本素质有高尚的品德有高尚的品德品德本身虽然不能够成就什么，但是没有品德便什么也成就不了。小胜靠智，大胜靠德。别让你的技巧胜过品德。

——耶鲁大学法学院院长哈罗德•H•柯寄语学生有高尚的品德品德本身虽然不能够成就什么，但是没有品德便什么也有强烈的事业心和责任心用心——把职业当事业用心去做

担当——把单位的事情当成自己份内的工作，责无旁贷、当仁不让、勇担风险主动——没有人要求你，强迫你，自觉而且出色地做好自己的事情有强烈的事业心和责任心用心——把职业当事业用心去做作为下属的职业经理人常见的误区错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位错位四：自然人作为下属的职业经理人常见的误区错位一：民意代表错位一：民意代表案例：（一）上司：你们部门已经连续三个月考核不达标了！（大为光火）中层干部：我们部门小张怀孕了，小李家孩子还小，小王的妈妈身体不好……（二）某经理向总经理汇报：员工普

遍反映，工资太低了，任务太

重了，空调太冷了，管理太严了……错位一：民意代表案例：错位二：领主案例：（一）关于把小王往职能部门调的事，恐怕会影响我们部门的绩效呀！他可是

我们部门的业务尖子！（二）员工流失不是我们的责任，主

要是公司福利不够好，薪酬

不够高，培训不到位，工作

压力大……错位二：领主案例：错位三：向上错位越级管理跨部门管理替古人担忧错位三：向上错位越级管理错位四：自然人同情对制度，体制，某领导，某个人，私下同议论，同抱怨，甚至是同骂支持赞同并充当民意代表错位四：自然人同情如何与上司更好地沟通主动向上司汇报你的工作进度对上司的询问，有问必答，而且条理清晰，有理有据充实自己，自我学习，了解你的上司，充分理解他的思想接受批评，不犯同样的错误接受任务，坚决执行对自己的业务，主动提出改善计划如何与上司更好地沟通主动向上司汇报你的工作进度怎样从上司那里赢得尊重维持一个积极的态度支持你的同事工作及时完成工作在工作中能有创造性的想法始终保持与组织目标一致渴望学习新的或更好的做事方法怎样从上司那里赢得尊重维持一个积极的态度第二节与下属的沟通管理者领导者教练变革者绩效伙伴中层管理者的角色第二节与下属的沟通管理者变革者中层管理者的角色回顾：作为上司的管理者应有的技能能管且会理有权力且能放权利天时、地利、人和内外兼修收放自如回顾：作为上司的管理者应有的技能能管且会理内外兼修收放自作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）作为上司的职业经理错位一：业务员如何与下属沟通法则一法则二沟通的基础是信任放下你的扑克脸如何与下属沟通法则一沟通的基础是信任放下你的扑克脸了解员工的需求保健的需求把握机会的需求达成目的的需求追求变化的需求保持轻松心情的需求追求安定的需求参与的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊严的需求自我成长的需求了解员工的需求保健的需求参与的需求新新人类的特质希望自己被认真对待、被信任、赋予重任习惯自己解决问题不愿意耗时间做没有意义的事不喜欢处处被抑制希望能照自己的意思做事期待肯定与回馈不期望组织会对他们忠诚不担心改变新新人类的特质希望自己被认真对待、被信任、赋予重任1.找借口辩解→加以合理化2.攻击

1)消极性攻击行动

2)积极性攻击行动3. 替代行为需求不满会产生的行为（1）1.找借口辩解→加以合理化需求不满会产生的行为（1）需