日化行业怎样进行绩效评估培训

奔跑的蜈蚣----如何进行绩效评估管理能力培训讲座管理能力培训讲座高绩效的中层管理角色认知角色认知“上有老，下有小，中间又有兄妹找”“中层中层，一事无成”单元目标了解巨变时代中层经理面临的挑战理解自己的职责和部门管理的基本原则把握中层经理在组织中所扮演的角色探寻中层经理走向成功的准则你面临的八项挑战变革角色心态工作压力不理解职业发展管理职业道德奔跑的蜈蚣绩效评估的难点建立绩效标准绩效观察如何进行等级评定绩效面谈传统考核与绩效评估的区别出发点主要关心员工过去做了什么，做得怎么样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论出发点是三维的，如果员工的过去和现在是这样的，那么对履行职务、达成组织目标有何影响？目的奖惩、调薪、人事调整绩效评估用于人事决策和绩效改进传统考核与绩效评估的区别主导者公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层干部、员工中层干部的作用一般只需做评分或等级评定要做绩效标准设定、绩效诊断、绩效面谈、绩效改进传统考核与绩效评估的区别上下关系员工工作表现好坏由上级说了算上级对下属的绩效改进和提高负有责任，上下级是绩效伙伴，上级是下属的顾问，目的是最大限度提高下属的绩效而不是评分沟通由上而下单向沟通双向沟通下属能够充分了解上级评估的过程和依据以及期望，上级充分了解下属的想法传统考核与绩效评估的区别绩效标准全公司统一设计制定，考核要素、权重、等级定义等已有明确规定由中层干部为下属制定考核依据主观印象评估注重绩效观察的科学性和完整性，只有按照科学方法采集的数据才能作为依据绩效评估，难在哪里？企业方面的难点：绩效评估制度不健全或执行不力绩效评估与奖惩没有严格挂钩绩效评估方法和程序不合理不关心考核者训练绩效评估估，难在在哪里？？中层干部部的难点点：逃避心态态老老好人关注对下下属“控控制”，，不关注注“改进进”“辅辅导”对考核核制度度和程程序不不太了了解方法和和技术术缺乏乏员工希希望通通过考考核得得到希望了了解上上级对对自己己的看看法和和对工工作的的评价价希望获获得说说明困困难或或解释释误会会的机机会了解自自己在在公司司的发发展前前景获得上上级的的帮助助加深了了解自自己的的职责责和工工作目目标了解对对自己己评估估的实实施和和依据据公司绩绩效评评估的的目的的绩效反反馈薪酬管管理员工优优点和和缺点点的确确定人力资资源政政策评评估绩效的的识别别和确确定晋升、、任用用决策策职位分分析和和工作作目标标决策策培训需需求分分析建立绩绩效标标准绩效循循环图图观察行行为等级评评定绩效面面谈绩效辅辅导中层干干部的的作用用和职职责裁判和和法官官--------------》教教练和和顾问问与下属属共同同讨论论和设设定绩绩效标标准平时及及时记记录和和观察察下属属工作作行为为一年中中多次次评估估下属属工作作绩效效正式绩绩效面面谈，，了解解差异异原因因共同制制定绩绩效改改进计计划帮助下下属改改进绩绩效如何确确定绩绩效标标准需求分分析分析影影响下下属绩绩效的的最重重要、、最关关键的的因素素，制制定相相应的的标准准，用用于规规范下下属的的工作作成果果和工工作过过程。。切忌忌面面面俱到到。事先沟沟通一定在在事先先；确确认理理解；；作出出具体体描述述如何确确定绩绩效标标准共同商商定注意两两类绩绩效标标准区区别一类是是工作作目标标非非重复复非非标标准化化一类是是规范范性标标准绩效观观察目的◆提供供一份份连续续的、、清楚楚的、、建立立在事事实基基础上上的有有关下下属正正反两两方面面的工工作绩绩效的的完整整记录录◆尽早早发现现潜在在的问问题，，以便便及时时帮助助下属属改进进绩效效◆收集集解决决问题题所需需的充充足的的准确确的信信息◆记载载绩效效改进进的措措施和和效果果，以以便对对下属属以及及绩效效改进进方法法进行行评估估绩效观观察缺乏绩绩效观观察容容易导导致后果一一：绩绩效评评估时时靠感感觉◆只只记住住了自自己最最感兴兴趣或或者是是最擅擅长的的事◆只记记住了了最近近发生生的事事◆只记记住了了从内内部影影响来来说““最好好”或或“最最糟糕糕”的的事情情，但但不一一定是是最重重要的的◆只记记住了了与自自己来来往密密切的的下属属绩效观观察后果二二：没没有说说服力力的评评估◆上上级所所说的的事情情以偏偏概全全，挂挂一漏漏万，，把自自己最最主要要的工工作成成绩拉拉下了了，相相反可可能常常常夸夸大了了关系系密切切的人人的工工作成成绩◆上级级不了了解工工作的的实际际情况况，同同样的的事实实，上上级了了解的的有偏偏差绩效观观察后果三三：绩绩效改改进无无法进进行◆仅仅仅观观察结结果是是不够够的，，必须须同时时观察察工作作过程程绩效观观察的的障碍碍◆没没时间间◆◆方方法不不当◆◆没没有抓抓住关关键事事件◆◆没没有将将工作作排序序◆◆没有有及时时记录录如何进进行绩绩效观观察第一步步：收收集哪哪些信信息◆事实实（工工作结结果））◆绩效效不彰彰的原原因◆绩效效突出出的原原因如何进进行绩绩效观观察第二步步：从从哪里里收集集信息息◆外部部客户户◆内部部客户户◆下属属自己己◆你自自己◆其他他员工工如何进进行绩绩效观观察第三步步：记记录什什么？？◆工作目标或或工作标准达达成情况◆下属因工作作或其他行为为得到的评语语或表扬◆证明下属绩绩效不好是由由于他本人原原因的证据◆当时为了改改善下属绩效效而做的努力力的记录◆关键的事件件和数据绩效观察的方方法关键事件法工作日志（工工作单、周报报或月报）排序法(权重重)等级评定评估更重要的的目的在于诊诊断绩效评估的过过程就是一个个绩效诊断的的过程等级评定对人评价还是对工作成果评价？市场助理小李考核成绩A等

这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比BCD等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。（参照系是他人）市场助理小李达到了目的

绩效诊断是将某个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距（参照系是事先设定的绩效标准）等级评定中常常见的误区误区一：仁慈慈或严厉误区二：集中中趋势误区三：光环环效应误区四：近期期效应误区五：自以以为很公正误区六：盲目目的性格理论论误区一：仁慈或严厉中层自认为仁慈评分是为了：增加下属的奖金或利益鼓励因为个人问题表现不好的下属避免影响下属的发展给下属“改过自新”的机会避免下属因为分数低而可能引发的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工鼓励对工作态度好但业绩不佳的员工让“刺头”因业绩好早点离开中层自认为严厉是为了：实事求是激励下属做得更好让下属的努力有较大的空间让难以驾驭的下属知道谁是主宰让有些人知趣的离开解聘的依据让下面的人巴结自己误区二：集中趋势中层自认为集中趋势可以带来：可以避免与一些下属之间的对立和冲突（对这类下属一般人为抬高评分）可以避免下属之间的对立和冲突，有的下属评分过高，担心他人不服，群起而攻之，因此采用降低评分保护优秀的下属给更多的下属带来多一些实际的利益（奖金、加薪、晋升）实际的情况是：引起错误导向和错误信号，下属认为本该如此严重挫伤优秀下属的工作热情“烫手的”问题都交给人力资源部，公司绩效评估失败误区三：光环环效应如果对某位下下属的整体影影响不错，所所依据的是聪聪明或外貌之之类的特点，，忽略其某些些缺点，从而而影响评分误区四：近期期效应虽然评估是对对一位员工全全年的所有行行为和表现的的评估，但是是绝大多数中中层干部会因因为下属近期期内的改变而而给予较高的的分数，而不不去计较以前前的表现误区五：自以以为很公正客观的不公正正同样的业绩，，对容易达成成者不满意，，认为可以做做的更好，对对费力完成的的下属的进步步表示满意有意的、人为为的不公正你能够做到给给一位和你有有个人恩怨的的下属公正的的评估吗？误区六：盲目目的性格理论论在评估时会根根据自己认为为的性格类型型（一个认真真的人、一个个有闯劲的人人、一个不可可救药的人、、一个懒惰的的人）先将下下属分门别类类，然后再预预估“这种人人”会怎样做做事，然后对对其所没有观观察到的行为为进行评估和和打分。如何克服评定定中的误区要点一：事先先沟通事先的沟通，，不仅能消除除误解和歧义义，最重要在在于让下属十十分明确地知知道上级对下下属的期望是是什么，下属属应当向什么么方向努力，，努力之后又又会有什么样样的结果，会会是什么样的的结果。发挥挥评估的导向向作用，引导导下属的行为为。如何克服评定定中的误区要点二：评估估与绩效有关关的方面所谓绩效评估估，只要而且且必须评估与与绩效有重要要关联的要素素或项目。除除此以外都是是下属自己的的事，与评分分无关。评估要对事不不对人，不要要想去评价这这个人，而是是要评估这个个人说做的事事。如何克服评定定中的误区要点三：公开开、公平、公公正评估作为一种种中层干部个个人化的行为为，一旦作出出以后就会成成为一种公司司行为，代表表了公司对员员工一年或一一个时期的工工作评价。一视同仁、客客观公正是基基本的准则。。绩效面谈先让下属作个个人总结个人总结不是是让下属：罗列和对比优优点和缺点对比去年于今今年自我批评或自自我表扬而是是要要让让下下属属将将工工作作结结果果与与事事先先设设定定的的绩绩效效标标准准进进行行尽尽可可能能地地量量化化评评估估和和分分析析绩效效面面谈谈面谈谈之之前前应应该该做做的的准准备备回顾顾绩绩效效标标准准和和期期望望收集集相相关关资资料料评分分面谈谈提提纲纲时间间、、地地点点安安排排绩效效面面谈谈回顾顾绩绩效效标标准准和和期期望望职位位说说明明书书绩效效评评估估表表工作作计计划划书书绩效效面面谈谈收集集相相关关资资料料工作作表表现现记记录录年初初的的工工作作目目标标及及计计划划其他他人人的的评评价价（（要要经经过过自自己己的的大大脑脑分分析析，，只只用用确确认认的的事事实实而而不不是是评评价价））绩效效面面谈谈准备备面面谈谈提提纲纲如何何开开场场怎样样谈谈下下属属的的优优缺缺点点怎样样告告诉诉绩绩效效评评估估成成绩绩下属属工工作作表表现现的的是是使使和和结结果果有有哪哪些些如何何表表达达期期望望下属属有有不不同同看看法法怎怎么么办办？？怎样样提提出出绩绩效效改改进进计计划划？？怎样样让让下下属属表表达达他他的的真真实实想想法法？？面谈谈策策略略四种类型的下属冲锋型贡献型堕落型安份型工作作业业绩绩工作作态态度度绩效面谈策略良好沟通冲锋型辅导奖励贡献型更高的期望惩戒堕落型培训安份型制定绩效改进计划绩效效面面谈谈陈述述面面谈谈目目的的下属属自自我我评评估估告知知